广州佩格经过十几年的积累，服务于国内几十家大中型企业，覆盖华南、华东、华中、华西，主要客户如下：

管理咨询类

主要涉及战略、组织、流程、绩效、全面预算、IT规划

项目管理类

主要涉及ERP、SAP等大型项目管理

软件实施类

项目概述

企业概况：

大型综合电器企业集团，年营业收入向千亿挺进。

最原始的需求:

2006年~2008年期间完成二大主营板块的ERP上线；

1、为保证经营计划的严肃性、完整性、权威性，同时让MRP运行更顺畅；

2、主营（支柱）产业营销手段和运营管理方面多年来创新乏力，供应链统筹能力单薄。

项目工作说明（方案）

项目过程/成果

创新（规划）清单（覆盖营销各种业务和事项及知识领域）

一站式服务（订单管理）- 网上选取生成订单并自动报价

一站式服务（销售、物流）订单同步确认

一站式服务 - 自动提醒订单执行流程状态及结算信息

项目实现目标

通过"管理+IT"咨询最终实现的目标:

1. 经营计划的理顺、疏通减少"牛鞭效应"，有效降低内部库存和社会库存合计15%以上；

2. 供应链实现一站式服务:从订单选择到销售订单的下达，信用审核，到生产过程查询，到物流调度（拼车）及结算全过程的信息服务...；

3. 销售公司实现从数据管理到数据营销的"升级"。

项目概述

企业概况：

国内领先的农化产品生产企业集团，上市公司，年营业收入超20亿。

最原始的需求:

1、 上千人的一线业务及技术支持队伍分散在"大江南北、田间地头"如何管控这些人员的工作过程绩效？

2、 公司需要掌控最前沿的市场资讯，快速支撑决策，加快企业级创新步伐；

3、 营业收入不断攀升，但利润却下滑；供应链整治、优化阻力大，期望渠道计息政策拉动供应链变革。

项目工作说明（方案）

项目过程/成果

大IT建设总体原则

战略支撑原则

大IT规划的过程严格遵循确保IT规划对公司战略支撑的原则。

首先，规划过程运用公司战略规划解读方法，充分解读客户战略的基础上拟订的；其次，本规划将客户的战略目标、战略举措按经营模块划分，建立IT支撑与运营的"一对一"对应。

业务与IT整合原则

规划过程遵循业务与IT整合的原则，即IT能实时的支持业务，业务能利用IT更好的得以实现。

为了实现上述目标，规划过程中我们特别关注并重点展开了以下三个方面的工作：

第一个方面：关注了从过去传统的业务流程向信息化的业务流程过渡的过程中，对业务流程进行重组。

第二个方面：关注了IT规划和业务规划的匹配存在客观上不一致的可能，并进行了整合规划，整个规划过程中我们从战略出发，以经营为核心实现全方位的IT为支撑。

第三个方面：关注了战略、规划、落地三者的统一性和连续性。尤其是强调了将规划落地、使规划不再是"纸上谈兵"，而是切实得以执行。

动成长IT建设原则

在规划的目标考量上，我们遵循了IT建设动成长的原则。这是因为我们注意到客户是一个动成长企业，IT建设的过程需要与企业的动成长过程一致，而IT建设的结果也必须支持企业动成长对IT的需要。

按"动成长IT原则"来打造的信息系统，不仅仅需要更新我们以往的思维方式，更重要的是IT技术不再是被动适应，而是主动创新；企业信息系统建设不再是盲目跟风，而是有了历久弥新的建设性原则。这样一来，业务创新模式就能够随时随地转化为满足用户需求的竞争力。 "动成长"改变的不仅仅是企业自身，更将影响到整个产业链、乃至于整个企业生态环境。

大IT规划成果（附图）

上述大IT架构，涵盖客户下属所有分公司、子公司。各分公司、子公司的IT建设，则依照财务管理制度、上市公司的内控要求及客户战略规划的实现路径和策略，进行子架构的搭建和功能模块的组合。更多详情请联系PEG。

项目实现目标

通过"管理+IT"咨询最终实现的目标:

1. 实现IT资源在不同业务之间、现有业务与新业务之间的灵活流动，让IT基础设施不仅能够在第一时间支持企业的任何决定，而且可以最大限度的降低变动成本；

2. 移动商务办公平台支撑公司经营、管控在阳光下运行，营销队伍的市场行为可控、可追溯，决策精准、快捷；

3. 计息政策促进渠道优化，每年为公司结余少不于500万的利息。

项目概述

企业概况：

集商超、地产、运营一体多元集团化企业，总资产近40亿，年营业收入20亿左右。

最原始的需求:

1. 公司面临战略转型，集团战略制定初期不能统一管理层的思想，战略与执行分离；

2. 公司需要对战略、集团化管控及人力资源进行全面的梳理、评估、优化，落实企业文化及企业可持续发展的问题；

3. 借力咨询，围绕战略管理、管理基础建设及风险防范和管理来展开，从而实现集团管理水平的全面提升。

项目工作说明（方案）

项目过程/成果

地产行业梳理：

我国房地产业长远发展还面临的五大难题：

(一) 弱势群体的住房保障问题；

当前土地增值收益大部分为房地产开发商所占有，广大农民从土地收益中获益很小。

(二) 农村剩余劳动力向城镇转移的住房问题；

城镇化进程提速，将有大量农村剩余劳动力向城镇转移，他们与原有城镇居民不同，他们的住房改善是从零开始。

(三) 现有存量住房更新问题；

缺失城市规划，我国现有的存量住房中有大量需要拆除重盖，这是一个相当大的工程。

(四) 房地产业发展的资源供给问题；

主要是能源、水和墙体材料的供给，其需求量是巨大的。

(五) 房地产开发融资问题；

房地产开发业步入证券融资市场，是推动房地产业发展的关键措施。

我国房地产市场的发展呈现出三大趋势：

(一) 自主性需求正从一、二线城市向三、四线城市加速发展；

自2008年起地产市场需求已由刚性需求大量转换为改善型需求，市场总体房价将保持稳中有升的态势。

(二) 消费者的购房心态正在走向成熟和理性化；

对商用、住宅的环保、节能、绿色要求已成为消费者关注的焦点，那些房型结构好、使用性高和环保型的地产项目将受到青睐。

(三) 地产市场将全面进入理性竞争阶段，不同市场定位的商业模式创新更加区隔化；

我国房地产市场将由需求竞争转向产品竞争，因此，房地产业必然要走内涵式发展的道路，走节约资源的道路，构建节约型企业。

未来的地产发展方向主要集中在...

基于行业梳理的公司总体发展战略：

核心管理流程改进的目的：

优化关键流程的三个层次：

项目实现目标

通过流程变革咨询最终实现的目标:

1. 聚焦思想，厘清商业模式及战略取向，管理层积极参与贯彻、落实战略举措，管理层执行能力的提升使得企业文化发生重大转变；

2. 具体到岗位的流程精细化管理和匹配的绩效机制改变过去需要3天处理完成的流程（业务）转变为2小时内处理完成；

3. 尊重公司历史沿革，通过咨询项目管理，培育出自己的领导团队和具有显著自身特色的商业模式与管理模式。

项目概述

企业概况：

生产性服务业，主营业务为科技咨询顾问服务、年营业收入2亿左右。

最原始的需求:

1. 公司发展健康，增长快速，同时暴露出咨询策划和咨询服务意识的不足；

2. 缺乏强有力的咨询知识体系，营销手法单一；

3. 借助咨询，围绕商业模式的梳理聚焦思想与行动力，解决营销组织、方法与绩效的问题。

项目工作说明（方案）

项目过程/成果

商业模式梳理：

基于价值链的商业（盈利）活动分析：

信息服务盈利模式实现策略：

支撑商业模式的服务运作发展方向：

项目实现目标

通过商业模式咨询最终实现的目标:

1. 信息服务从单维组合到多维组合的应用与发展，拓宽盈利思路，解决营销战略、方法、政策的问题；

2. 组织与绩效管理体系通过商业模式的聚焦，疏通企业组织变革的阻力；

3. 甲方大量参与及投入具体盈利点的分析、解剖，经营思考的维度、空间更加具体、清晰、新鲜，知识体系创新和管理变得自然。

项目概述

企业概况：

集保健、饮料、食品为一体的国内著名快消品企业，旗下饮料产品国内市场份额约占22%，年营业收入约50亿上下。

最原始的需求:

1. 应用系统分散于各业务系统，跨系统（部门）流程（业务）关联数据或表单未建立勾稽关系，信息/数据统计困难，效率低，决策慢，如何盘活数据资产，使其为企业战略、经营决策提供服务；

2. 公司经营分析会议，各家众说纷纭，经常出现业务数据与财务数据不匹配问题；

3. 期望建立销售总公司和全国各个销售子公司大集中的信息/数据管理平台，实现各个销售子公司统一的营运、财务一体化流程处理模式；

4. 借力咨询，围绕企业价值链、通过IT技术手段整合信息与数据，从而明确财务核算和管理分析的差异，为管理层提供准确的经营分析结果，并以此作为绩效考核和业务决策的依据。

项目工作说明（方案）

项目过程/成果

基于价值链梳理后的营销平台：

围绕价值链，基于商业运营模式的总结分析，按商品价值流设计：表单/信息/数据，整合业务系统流程与数据勾稽（系统数据样本及数据库）关系：

渠道的扁平化发展，终端在产业链的地位越来越突出；曾经主导中国消费品渠道的层级代理制已经不再是市场主流了；

围绕价值链，基于营销组织结构和终端市场行为的总结分析，按组织经营/管控决策权限设计：表单/信息/数据，整合业务系统流程与数据勾稽（系统数据样本及数据库）关系：

信息/数据集成清单：

• 电子采购系统；
• 渠道进销存系统；
• 分支机构分旬上单系统；
• 经销商自主上单系统；
• B2C网上订购；
• 市场管理系统；
• 移动商务管理（短信平台）系统；
• MES生产线自动化监控系统；
• SOP产销协调系统。
• 实现以ERP系统为核心引擎，以上系统作为外围或后台系统存在。

项目实施后~总部协同办公整合平台（视图）：

子模块~经销商（货龄）管理（视图）：

子模块~市场管理（视图）：

子模块~终端（销售行为）管理—移动商务（视图）：

移动商务：

• 使用者多，业务代表4000人；
• 数据量大，月平均200万条下行数据，总共应该在400万/月；
• 客户资料全而详尽，拥有客户资料100万家；
• 使用范围广，中国除台湾外所有省市，包括西藏新疆等边远乡镇；
• 接口最复杂，跨越所有运营商。

项目实现目标

1. 通过集中管理的信息（数据）系统，对"流程规范"、"政策体系"、"基础信息/数据"、"技术平台"进行集中维护。盘活数据资产，实现各个销售子公司统一的业务运作和财务管理体系，提高公司政策的贯彻执行力；

2. 通过"信息（数据）"集成，固化财务核算的规章制度，降低业务运作的合法及合规性风险；

3. 通过数据的整合共享，交叉复用,形成智力资源和知识服务能力。

项目概述

企业概况：

大型综合电器企业集团，上市公司，年营业收入佰亿以上。国内较早实施订单式仓储货贷（供应链融资）的电器企业。

最原始的需求:

1. 供应商无法如期交货，配合度低，材料品质不稳定，追踪也较为困难，品管体系长期不能形成闭环；

2. 无法预估市场需求，导致整个库存居高不下，为了准时交付、降低库存、提高品质...上了供应链管理系统，只见投资未见效果；

3. "供应链的竞争是企业核心竞争力"，身为供应链核心企业，想整合核心供应商和渠道商，为供应链成员提供计划信息共享和金融（输血）服务，实现供应链"抱团"发展；

4. 借力第三方咨询，围绕企业资源计划（ERP），全面梳理业务及IT系统的集成问题，疏通、理顺供应链商流、订单（信息流）、物流、资金流的统一。

项目工作说明（方案）

项目过程/成果

供应链整合模型：

通过梳理、优化改变习惯的计划模式为协同计划模式：

我们将基础数据整合、基础数据梳理、基础数据监管及基础数据发布四个方面对企业的核心基础数据进行优化，从而使核心基础数据的结构、层次和统一性、一致性及准确性上满足供应链IT整合的要求：

以库存物品单个品种的库存资金占总库存资金的累计百分比为基础，进行A、B、C分类管理，并在此基础上进行仓储平面与立体布置规划：

对库存管理设置存量管制基准并纳入考核：

存量管制基准设定并展开

项目收益：

商业模式前后比对（2012年12月与客户访谈、整理）：

项目实现目标

通过供应链"管理+IT"咨询最终实现的目标:

1. 供应链成员企业粘合度大幅提升，为供应链制造水平与研发质量进入跨越式高速发展奠定基础；

2. 通过供应链（业务）梳理、规划IT对公司战略实现及业务发展的贡献，减少供应链变革的阻力；

3. 通过 "整合资源、供应链（品牌）联盟、自主创新"的供应链（四流合一）运营模式，对接金融体系实现整体"输血"功能。

项目概述

企业概况：

商贸投资公司，投资方向农化及农产品领域。

最原始的需求:

1、该公司定位于"国际农资产品投资公司"；

2、要成为农资供应链管理公司；

3、要为农业产业链提供完整的服务。

项目工作说明（方案）

项目过程/成果

价值网研究模型

基于价值网价值活动分析

基于企业价值链支撑的赢利模式分析--盈利点分析

公司成功运营的关键在于整合物流价值链

支撑商业模式的物流运作发展方向

新的商业模式实现在于真正实现供应链的重大改进

项目实现目标

达到企业正常运营必须要解决的四个问题：

1. 商业（盈利）模式；

2. 战略取向；

3. 运营模式；

4. 管控模式。

借力融合"管理+IT"咨询模式，通过一系列整合服务，奠定物流供应链金融的基础，渗透全产业链核心领域，开启新的商业模式！

项目概述

企业概况：

上市医药企业，年营业额10亿左右。

最原始的需求:

1. 企业信息化应用全而广，想深（优）化应用、实现统一的数据标准、整合、共享信息资源，构建统一的大数据平台；

2. 想整合供应链提升企业内、外服务水平，同时满足公司风险控制的要求（包括底层数据安全问题）；

3. 应用系统较多，分布在各业务领域；跨部门流程执行时，登入系统频率较高且繁琐，决策效率低。

项目工作说明（方案）

项目过程/成果

基于战略与组织梳理后的流程整合系统清单（覆盖公司的各种业务和事项）

订单发货确认流程，整合/优化（CRM+ERP）示意图

项目管理（整合OA+预算）--功能实现示例

项目实现目标

通过"管理+IT"咨询最终实现的目标:

1. 借助IT手段实现三定（定价、定向、定量）分销，有效解决药品流通安全问题，有效降低内部库存和社会库存10%以上；

2. 实现订单信息（状态查询）共享于各营销网点...，决策更加高效，内外服务水平和风险控制得到全面提升与实现；

3. 借助IT技术，公司治理实现强支撑、短流程、高授权和大监督。