从广告宣传到体现社会责任的"公益营销"等一系列活动，品牌的力量为企业带来巨大的成功。然而，品牌的美誉度更需要通过"服务"进行软着陆，来吸引消费者。

互联经济的兴起时代，佩格致力于帮助企业在激烈的竞争环境中成功实现营销管理模式的转型和升级。

• "电商"这一新经济模式的崛起，正成为众商家追捧、效仿的营销转型策略。电子商务仅是交易平台？O2O、B2B...哪种模式更适合？企业建"电商"要整合哪些资源？怎么整合？
• 企业的宣传做的响，服务却跟不上，销售业绩徘徊不前，把握不住消费者的需求，销售渠道没办法打开，经销商管理缺乏标准；
• 面对变化莫测的市场，企业的市场规划一头雾水，缺少统一的市场规划；
• 缺少价格制定策略，完全是"跟风、效仿"，或拍脑袋决定；
• 节点环节各自为政，缺乏有效的协同服务机制；
• 没有稳定的营销团队，留不住人才等。

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以客户为导向，借助IT技术，构建服务价值体系，实现营销数据到数据营销的转变。

佩格营销/服务管理

营销服务价值体系设计

• 服务价值模型建立与分析
• 营销决策（数字/文本）模型建立与分析
• 管控模式分析
• 服务价值功能明晰

市场运作管理

• 市场战略梳理
• 品牌管理
• 产品价格制定策略
• 渠道管理
• 促销管理
• 广告策略
• 消费者分析

销售运作管理

• 销售计划的管理
• 销售预测的管理
• 销售过程的控制
• 销售团队的管理

数据营销建设

• 数据营销需求梳理
• 数据营销整合平台建设

从第一方到第四方乃至N方，物流不缺乏理念，物流行业缺战略性人才。

对生产企业而言，物流是实现JIT的必备条件。

物流是"物品从供应地到接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。"

•  "人多、车多、路广"。老百姓埋怨"物价年年在攀高"；货主埋怨"物流成本高，利润低了"；物流公司埋怨"收费多，油价高，人难招，我要生存"。全世界都在关注物流行业。为什么？商流、物流、资金流、信息流的整合，考验执政能力。
• 有政策支持、有物流资源、缺乏物流创新思维，以物流为突破口如何寻求新的赢利模式？
• 行业利润越来越低，客户要求越来越高，受人才队伍制约，服务水平上不去，竞争优势正在削弱，如何变革？
•  客户结算周期长，路途"跑、冒、漏"，埋单忙不停，员工问题？老板问题？社会问题？
• 物流行业进入门槛低，具备规模和专业服务水平的寥寥无几。寻找、频繁更换物流公司成为甲乙双方"头疼"的事。物流信息共享与透明成为双方乃至社会的共识。谁来做？怎么做？

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物流管理从盈利模式开始着手规划

佩格物流管理服务：

盈利模型梳理

• 价值链分析
• 盈利模型构建与分析
• 物流战略梳理

物流管理体系优化

• 计划管理
• 采购管理
• 中转、存储管理
• 装配管理
• 运输管理
• 结算管理

物流信息化规划与建设

• 需求梳理与明晰
• IT项目管理
• IT建设

物流增强服务

• 增值（交易、控制、整合、决策...）服务
• 物流供应链金融

成功地实施供应链管理，各节点成员之间必须要有很好的信息共享。

供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，佩格研究无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如沃尔玛，丰田、DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链既然是企业的药方，那么它所采用的药方也就不一样了。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

• 基于环境与成本压力，产业转移成为必然趋势，如何打造总部经济与地方税收的平衡？
• 我们是供应链环节核心企业，具备整合产业链的优势，想转型升级为供应链管理公司。供应链管理公司如何定位、规划、实施？怎么为供应链节点企业提供服务？提供什么样的服务？
• 供应商无法如期交货，配合度低，生产部门不是天天加班，就是停工待料，产品生产周期过长；
• 生产材料劣质无法追踪，品质体系不全，品质信息缺少书面性的文档；
• 品质管理人员的从属性混乱，职责不明确；
• 无法预估市场需求，导致整个库存居高不下，一些货品缺货率高、导致客户满意度低；
• 仓库账物卡不符，现场管理混乱，不是找不到货，就是发错货等...存货难管理；
• 为了准时交付、降低库存、提高品质...我们公司上了ERP、SRM、CRM...系统，做过很多项目，JIT、TPM、5S...，领导换了一拨又一拨，一个领导一种做法。供应链管理链不起来，到底什么是供应链？怎么实现供应链协同管理？

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供应链管理的核心从计划管理开始。供应链的实现从物流规划开始。

供应链管理是企业运营管理的核心模块之一，它既是一种管理理念，同时也是对一系列业务改进优化的策略。

佩格供应链管理服务：

供应链战略目标梳理

• 供应链内外环境分析（产品、环境资源、市场...）
• 供应链节点（企业）分析
• 供应链战略举措明晰

供应链模块设计

• 计划协同体系实现策略
• 不同采购策略的供应商管控模式实现策略
• 制造管控模式实现策略
• 分销、销售管控模式实现策略
• 物流（仓储、配送、退换货）管控模式实现策略

供应链运营体系优化

• 流程设计
• 运营保障制度明晰与优化

供应链IT整合规划与实施

• 整合业务与系统清单
• 技术功能实现需求明晰
• 项目选型与项目管理
• 系统配置与测试

供应链增强服务

• 增值（交易、控制、整合、决策...）服务
• 供应链金融

持续的竞争优势将不仅是新产品技术，更多地出自新产品的开发流程。

通过成功实施优秀的产品开发流程，可以提高企业适应当前快速的、波浪式的、多样化和差异化的市场需求变化以及技术的不断更新的能力；可以缩短产品开发周期、提高产品开发生产率、提高产品生命周期收入、减少开发浪费、提升市场竞争力；并能提高研发资源的利用率、降低研发成本。

• 企业不缺研发项目，不缺研发资金。真正成功上市的产品却寥寥无几；
• 研发团队依赖于几位资深老员工，公司产品竞争力逐年下降；
• 计划不如变化快，研发项目控制就是一个大难题；
• 研发周期太长了，研发需求时间要求又太短；
• 嗯，我们公司的研发物料可以开个工厂了；
• 个人的灵光闪现，产品研发人员个性化太强；
• 研发人员都是高学历人员，难管又难协调（同）；

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佩格结合多年的经验，以流程管理为切入点，通过构建集成的精进研发管理体系来为企业排解困局。

佩格研发管理服务：

研发体系管理

• 研发组织管理
• 研发流程管理

研发体系运行保障管理

• 产品战略与技术路线管理
• 研发项目管理
• 研发需求管理
• 设计评审管理
• 技术标准管理
• 产品数据管理
• 研发成本管理
• 新产品（试制、试产、上市）管理
• 研发绩效管理

研发体系运行工具支撑

• 研发管理IT应用规划
• 研发管理IT应用优化

全球经济一体化充满挑战，企业面临着环境风险和流程风险，以及在决策过程中由于信息不完整或信息偏差而产生的风险。

因此，有必要采取一种综合透明的方式来识别、评估、管理和监测组织的业务机会和风险。

对一些企业而言，风险管理多年以来一直隶属于财务部门。然而，佩格对行业标杆企业开展的研究表明，领先企业的最新趋势是，将企业风险管理作为一种战略、战术和运营工具来加强和保护股东价值，并履行监管义务。

企业风险管理是一个流程或框架，企业组织通过实施该流程就可以合理确定其战略业务和衍生业务（流程的效益和效率）、报告（可靠性）以及合规（法律法规、行为守则）目标能够得以实现。任何一个环节的脱节都将影响最终战略目标的达成，导致企业经营出现问题，企业决策者在明确战略发展方向之后，依然需要关注战略的分解及跟踪，对达成战略可能存在的风险有清醒的认识，对可能影响企业业绩的重大事项要重点管控，同时也要构建上下通畅的指挥通道。

• 公司治理不当，引发集权与分权的矛盾、治理与管理的矛盾、所有者与经营者的矛盾、执行者与监督者的矛盾...，如何处理？
• "随着企业的规模扩大、多元化、国际化的触角延伸，一旦外部环境变化，面临的投资、运营、管理风险等一系列连锁反应能否应对?
• 在获得整合优势的同时，担心如何既保证对市场的灵活快速响应，另一方面又能够有效规避风险?
• 按"企业风险管理模型"设计企业内部管理及风险控制体系，如何在公司运营、授权、财务、廉政建设领域，织成一道风险防范之网，来全面减少企业的经营风险？
• 企业运营、财务信息如何有效支撑战略决策？需要控制哪些活动事项？用什么工具来进行控制？
• 国资委和证监会提出要求企业建立全面风险管理体系的要求，时间紧任务重，该如何有效达成目标?具体如何开展?

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佩格企业风险管理服务使企业组织得以从不成体系的分散风险管理解决方案中解脱出来，转而应用一个整体的战略性解决方案，在一致的框架内应用控制制度和风险计划，从而加强决策和分析，支持企业成长，创造永续经营的基础。

佩格风险管理（GRC）服务：

风险数据库建立

• （环境、流程、决策信息）风险评估
• 识别风险并建立风险管理矩阵
• 基于风险管理框架明晰战略目标
• 构建企业风险数据库（风险等级、业务事项、表单/文本、制度。。。）

风险控制规划

• 风控整合范围与业务清单梳理
• 控制、监管授权机制设计
• 业务与风控暨"四流"合一设计
• 支撑风险控制体系的信息技术规划

风险管理实现

• GRC系统匹配建模
• 系统配置与独特价值开发
• 风险管理（GRC）交付使用

GRC维护与持续改进

培训与升级服务

你不能管里知识本身，你只能管理促使知识产生和传递的外界环境。

知识管理（Knowledge Management）是让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的目的，并回馈到知识系统內。个人与组织的知识永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，应对市场的变迁。

• 企业在每一个业务领域都有专家，可一旦这些专家出差、调岗、休假、离职，该领域业务（项目）就开始掉链子了。如何解决人事变动对业务（项目）的影响？
• 如何平衡好公司发展与员工职业生涯短期与中长期行为的冲突与矛盾，激发员工"爱岗敬业"的热情，实现："唯我、有我、如我、无我"的价值转变？
• 当今的环境"知识泛滥、信息泛滥"。企业如何识别、过滤、提炼知识与信息为"我"所用。
• 我们企业花巨资投入"企业大学"的建设，已建立了知识管理系统，但业务与知识创新依然乏力。说不清、道不明、理还乱。
• 公司信息系统上了一大堆，可领导还是经常大会、小会强调："信息不完整，不及时，做个决策怎么这么难"？
• 员工业务知识自助，领导决策知识自助如何体现"JIT"式的服务？

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佩格基于实践的智慧积累，知识管理可以用一个公式表达：KM=(P+K)S。"P"指"人(People)"；"+"为"技术手段"；"K"指"知识(Knowledge)"；"S"指"共享的管理机制和文化(Share)"。所以，知识管理即通过技术的手段(+)将人(P)与知识(K)充分结合，并通过知识共享的管理机制和文化(S)，使知识的价值成指数级提升，从而提高企业的效益和效率，为企业创造价值，赢得更多的竞争优势。

佩格知识管理服务：

管理+IT评估

• 基于支撑战略的管理、IT应用评估
• 基于知识管理的组织/岗位优化设计

知识蓝图设计

• 基于战略的管理蓝图设计
• 基于领导力的业务蓝图设计
• 基于人力资本的知识蓝图设计
• 知识管理的系统整合实现功能设计

知识管理实施

• 业务与系统匹配建模
• 系统配置与独特价值开发
• 知识管理交付使用

知识管理推进与维护

基于知识管理的运行维护激励体系设计

近年来，随着经济波动加剧，全球化趋势上升，业务的复杂性和互联性与日俱增，迫使企业必须对其业务进行深刻的变革。

流程是企业运行的神经系统，是指导企业运作活动遵循的路线，它与制度和组织形式这三个要素构成了企业管控体系的一个完整的有机体（组织结构好比是人体的骨骼系统；流程好比是人体的神经系统，制度则好比是企业管控体系的肌肉系统）。它可以实现企业同步业务链，表现在企业业务需求发生后，与业务相关职能同步触发相应职能活动（包含准备、跟踪、监控、实施等），具有很好的主动性、协调性和计划性特征，是落实企业战略的最好工具之一。

与此同时，科技的进步（譬如云计算、面向服务架构和软件即服务等）正在创造更具灵活性、配置更科学的应用系统环境，无论企业地处何方，从事何种行业，流程管理（BPM）能在当今条件下创造成功的同时，也确保未来成功的灵活性。

• 基于变革的需求，越来越多的企业迫切关注并实施流程管理。这些企业都有类似的共性问题，具体表现为：
• 战略、组织调整了，流程却没有变，沿用以往的套路，运营不畅，执行乏力。
• 客户需求的不断变化、市场竞争的加剧及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与整合，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。
• 公司已经建立ISO9000、TQM、内控、HSE...多个管理体系，这些管理体系、制度，放在不同的文件柜里，当业务权责界定不清时，翻看才发现，这些体系互不兼容，存在盲点、重叠...，制度与业务形成"两张皮"。
• 执行横向（跨部门）流程时协同难，扯皮多，造成内外沟通成本高，效率低，决策慢。
• IT实施的过程中，将手工的流程"自动化"，把这些流程锁定在系统里，使运营和管理更僵化。
• IT应用系统多平台、多产品，IT持有成本高、风险高。

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佩格把业务流程管理作为推动业务变革的核心，实现更灵活的人员、流程及技术对接。通过技术熟练的专业人士配合，能够实现业务流程的标准化、最优化、自动化和创新化，在定量和定性层面上获取可衡量的成果。

佩格提供的业务流程管理服务套系齐全，涵盖咨询、技术服务，能迅速交付价值，提供可衡量的成果，并能够保证收效的长期持续。

咨询：我们的业务流程管理咨询解决方案包括业务流程管理的生命周期管理、流程改进、变革管理和经营模式战略。

技术：在佩格的技术实践中，我们提供业务流程管理的自动化、业务流程管理架构以及增强型IT实施。

佩格流程管理服务：

流程管理体系建立

• 战略/业务梳理：通过对企业的战略梳理，明晰企业的愿景、使命、目标、价值取向、业务选择和定位、关键的战略实施措施和战略实施策略，为流程管理指明方向和要求；通过业务梳理，明晰企业的业务运作现状、问题，提出企业流程管理优化改进的方向和建议。
• 流程描述技术定义：规范流程结构及流程各要素定义，明晰流程描述的工具，确保企业流程图的规范性、完整性、可读性及可用性等。
• 组织梳理：以流程的思想，梳理企业的组织及流程管理组织，明晰组织部门职能、岗位权责利，确保企业流程运行的架构合理性。
• 流程管理制度：明晰流程设计、评价、优化、实施、绩效的管理循环相关制度，确保企业流程能够有效落地和持续维护。
• 流程地图：以企业业务运作和管理管控为线索，建立流程之间的嵌套关系，并能够按照流程功能进行边界划分，明晰流程的责权个人或单位、流程的目的、流程的管控要点、流程的输入输出、管理现状等。
• 流程管理授权：明确流程编制、发布、执行、运行问题处理、优化建议的相关权限，包括建议、提案、审核（会审）、审批、知会、知情、运行监督与维护等。

流程梳理优化

• 流程清单：基于企业战略和业务梳理实际，梳理企业先行的流程清单，明晰流程目的、流程主要内容、输入输出、流程参与角色、流程的关键成功要素、流程之间的关联关系等。
• 定义流程分类：流程的分类一般分为战略性流程、业务性流程和管理性流程三类，其中战略性流程侧重企业战略规划、职能经营发展规划等，以规划规范、完善、科学为核心目的；业务性流程侧重企业业务操作，以流程价值创造和运行效率为核心目的；管理性流程侧重于企业的运作控制，以规避企业运行风险、支撑业务性流程运作和满足战略性流程成果落地为核心目的。
• 流程树：按照流程分类定义以及企业运作功能分类，将企业先行的流程以树形结构关联起来，便于企业对现行流程的总体了解。
• 关键流程筛选：首先基于企业战略及业务运行，对企业现有流程进行查缺，筛选遗漏的流程清单。其次，通过流程之间的关联嵌套分析，分析流程切割的合理性以及流程的完整性，重新界定流程边界和补充流程运行逻辑缺失的可能部分；再次，通过匹配流程运行现状与企业战略要求及流程运行的绩效达标情况，查找先行运行不达预期目的或价值导向不准确部分流程，作为流程优化改进的待选部分流程。最后运用贡献/价值重要性矩阵、战略地位/准备程度矩阵等工具，对上述候选流程进行筛选，形成企业优化设计关键流程。
• 关键流程优化设计：运用鱼骨图、问题树、5W3H、ECRS等工具对关键流程进行问题分析和优化设计，并在企业范围内进行讨论，形成共识。
• 编制流程手册：基于企业的流程描述规范，绘制流程图，并对流程图进行说明，最后同公司的流程管理制度一道汇编成册，形成企业的流程手册。

流程实施推动

• 流程运营管理平台建立：构建流程管理机构，导入先进的信息化管理工具，导入BPI（BPM）流程运营管理平台，简捷掌控和洞察企业流程运行现状与问题，推进企业业务和管理运作的现代化转型。
• 推进实施流程e化应用：基于企业的流程运营管理平台，着眼于企业流程高效运转和企业内控管理之需求，结整合企业可能的功能性信息化应用，协助推进企业流程的e化应用。
• 流程持续优化改进：根据佩格的持续改进方法论，通过培训和在线服务的方式，解决客户在流程实际管理和信息化应用中碰到的困惑，推进企业流程的持续化改进。

企业组织变革作为企业适应市场变化的有效手段,在企业发展过程中发挥着至关重要的作用。

组织变革有来自内部与外部的动力,也要面临个人和组织的阻力。企业要克服阻力,实现成功的组织变革,就必须制定科学的组织变革方案,重视领导的作用,加强沟通,做好宣传和动员,并选择或制造合适的变革方式和时机,把握好变革节奏,此外,还应发挥企业文化在组织变革中的作用。

佩格帮助企业简化业务，通过建立和培育以绩效为导向的文化，在提高个人的绩效的同时促进其整体的成功。

• 公司业务规模不断扩张，公司的运营效率却低迷不前，内耗严重。岗位重叠，边界不清，推诿扯皮，层层汇报。管理的人多了，干活的人少了，表功的人多了，担当的人少了。怎样激活组织，根除职场官僚化?
• 受经营环境影响及发展需要，想进行一些战略目标与业务调整，很多能力都需要建立和加强，但这些都涉及到资源重新分配，如何平衡当初创业的"老班底"？
• 手握组织变更调整方案往往因为各种原因束缚，很难调整落地，导致很多问题恶性循环。如何应对？
• 分公司、离岸公司越来越多，组织管理却越来越难。控股公司、参股公司、加盟（授牌）公司各种管理模式怎么管？怎么兼容？可以复制吗？
• 明明建立了考核体系, 但是推动与实施不理想。
• 绩效指标不能很好的体现公司战略要求,部门目标与员工目标不相统一，考核的时候总感觉力不从心。
• 绩效考核结果只惩不奖，员工消极面对，抵触情绪高涨。
• 新进员工与技能纯熟的老员工考核标准一致，导致员工不满情绪。
• 指标库里的指标标准很难判断，考评者很难判断"及时完成"、"满意结果"等这类的标准是怎样界定的。

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佩格通过领导力开发和管理技术工具帮助企业组织做好变革准备。在业务解决方案或转型到位后，我们协助这些组织成功运营，并通过努力改善业务，实现最大的长期价值。

佩格组织与绩效管理服务：

组织建设

• 基于支撑战略的组织梳理
• 公司治理结构优化
• 管控模式优化
• 组织架构优化
• 业务流程体系建设优化
• 风险管控体系建设
• 管理分权体系建设优化
• 部门/岗位职责梳理明晰
• 基于组织建设的制度保障体系设计

薪酬规划

• 薪酬战略/策略定位
• 岗位评价管理
• 薪酬等级设计
• 薪酬结构设计

绩效体系设计

• 基于战略目标绩效指标库建立及指标应用模型设计
• 绩效考核方案设计
• 绩效面谈办法设计
• 绩效考核结果应用（培训、职业发展）设计

人力资源系统IT需求梳理

全面预算管理是一种企业管理机制

预算管理能协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效地聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合。

全面预算管理是一种企业战略显现

把握全面预算管理应该抓住"机制显现"、"战略量化"、"过程控制"与"业绩标杆"等四个基本要点。

全面预算管理是基于公司治理的一种激励机制

全面预算管理能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中；是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实。

• 公司战略规划与经营计划清晰了，如何管理战略目标？怎么做？
• 我们公司的预算是"编一套，做一套"，预算周期与发展计划不匹配，预算与执行出入大，主导预算管理的部门经常受到业务部门的批评，到底是经营问题还是预算编制的问题？
• 预算编制"耗时耗力，得不偿失"，不做又不行。
• 我们公司有预算没执行，预算调整的随意性，预算执行信息的统计与分析太繁琐，预算考核没法做。
• 预算内、超预算、预算外、业务（资金支付）审批权责、审批权限如何整合？如何实现风险预警？
• 预算就是财务的事，与别人无关。
• 没有预算就不能花钱吗？有预算就一定可以花钱吗？
• ...

全面预算管理从企业经营计划着手

佩格全面预算管理服务：

经营模型梳理

• 价值链模型建立与分析
• 盈利模式分析
• 组织与业务分析
• 管控模式分析
• 经营目标分解策略研讨

全面预算业务模型梳理

• 核心业务明晰
• 管控流程明晰
• 授权明晰
• 信息反馈机制明晰

全面预算管理体系建立

• 预算（收入、成本、利润）模型设计
• 预算表格梳理、优化
• 预算管理机制建立

全面预算编制

• 确定预算准则
• 编制预算

全面预算信息规划

• 信息化现状评估
• 全面预算管理信息化需求梳理
• 项目管理
• 信息化建设实施
• 项目交付