以广州管理咨询公司为例：
20世纪90年代以来，信息技术的发展把管理咨询业带到另一个主要发展方面——IT管理咨询。英国管理咨询专家菲利浦·萨德瑞曾说：“如果说存在某种因素在最大程度上改变了管理咨询活动的话，那么这种因素就是IT。”为协助客户应对信息技术和电子商务而生的IT管理咨询，成为咨询业中的新的细分产业，同时，信息技术和信息技术管理咨询也在悄然影响着咨询业。这也是全球经济快速变化及客户需求不断变化情况下咨询业的调适和应对。
随着IT管理咨询在管理咨询业中比重的增加，广州管理咨询公司认为，IT管理咨询独特的运营方式和管理文化正深刻地影响着传统管理咨询业，主要表现为以下方面：
1．咨询重点从提供咨询建议到实施交付方案
传统管理咨询重点是提供咨询建议，咨询顾问集中关注形成和设计推荐方案，几乎不考虑方案提交后客户的实施情况；而IT管理咨询不仅仅要分析、诊断、识别问题，设计方案，还要将方案付诸实施。方案实施成为IT管理咨询的重点。实施是完全不同的领域，一个参与实施过程的咨询顾问与一个只参与方案设计的咨询顾问承担的角色也大不相同，成功的实施过程要求咨询公司具有更为广泛的能力。
在IT管理咨询的这种注重实施业务的影响下，传统管理咨询公司也开始重新审视实施业务，如麦肯锡的业务新动向中，将从战略和实施相辅相成的角度发展并提高现有业务。
2．技术成为重要支持
技术是提高经营效率和效益最为关键的因素之一，企业越来越依赖技术获得竞争优势，咨询公司也不例外，信息技术的应用使咨询公司有能力迅速调整和变革。咨询公司纷纷建立自己的知识网络、专家系统，充分应用信息技术使自己对客户需求更快地作出反应，有效规划内部及外部的企业资源，提高团队协同咨询能力。信息技术对咨询业的影响更突出表现在对其业务的渗入，咨询公司越来越依赖于采用信息技术手段实现咨询成果，在提供企业战略、运营、营销、人力资源等咨询方案时都要借助企业IT系统，甚至要与企业IT规划一同进行考虑。就是那些以战略咨询见长的传统咨询机构也不再漠视技术带来的机遇，开始研究技术的发展和应用，如麦肯锡成立了相应的技术研究室，以将其战略咨询优势与新技术发展相结合。
3．客户服务模式的变化
咨询重点的转移需要咨询顾问投入更多的承诺，需要与客户之间更大程度的风险共担。随着IT管理咨询价值网关系的不断变化，IT管理咨询公司与客户关系也日趋复杂。原来的客户会成为供应商、新的竞争对手甚至合作伙伴。一方面，咨询公司加强与重点客户的关系，包括向客户投资、人事互动、在客户公司中拥有一定的股权。例如，埃森哲与英国的Sainsbury's签订了一个新的协议，时间为7年，标的达35亿美元，埃森哲会参与Sainsbury's的日常的经营和运作。又如EDS/AT Kearney与Rolls-Royes Aerospace曾签订一个外包咨询合同，在项目开始的时候，咨询公司向客户支付几百万英镑用于人员和设备投资，之后是跨度2年的咨询工作，其目标是实现协议的赢利，在实现赢利之后，咨询费用才能回流到咨询公司。另一方面，咨询公司充分利用已有的客户关系及双方资源，进一步开拓新的市场。
4．经营范围和咨询边界的变化
IT技术以及IT管理咨询对管理咨询业的产业结构产生重大影响，一方面使产业进一步细分，另一方面扩大了产业边界，首先表现在风险投资和兼并、资本运作增加，非咨询收入增多，IT管理咨询价值网上越来越多的联盟及合作。如对于缺乏资金的成长型中小公司客户，力量雄厚的IT管理咨询公司若看好其前景，有时投入风险基金，孵化成功后，再得到利益。有些咨询公司的经营业务超越了管理咨询的业务范围，进入其他服务领域，如分离于Andersen Consulting(安盛咨询)的Accenture(埃森哲)公司，2001年在纽约证券交易市场上市后，将服务范围确定为管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和创业投资。后两个方面是新拓展的业务，目标就是要超越咨询范畴，在新经济时代成为市场的开拓者、设计者和培育者。IT管理咨询的这些运营特点使得管理咨询业的行业结构更加复杂，行业边界变得松散、模糊。
5．公司治理的变化
目前，我们从华南市场-广州管理咨询公司整个行业来看，IT管理咨询公司是一个知识密集型产业，还不是一个资本密集型产业。由于市场需求的不断变化，客户对咨询服务质量的要求越来越高，促使管理咨询公司必须在营销中不断创新，不断增加进入新市场所需求的资本投资。另外，在吸引高素质咨询顾问、维持全球化基础设施的成本等方面也需要投入大量资金，这些都使得IT管理咨询机构增强其资本密集度，单靠营业利润积累远远不能满足对IT管理咨询企业的发展需求，要求IT管理咨询公司具有一定的外部融资能力。传统管理咨询公司由于采用合伙制的治理结构，这种模糊委托安排形成的所有制结构使得在通过证券、银行等外部渠道筹集资金的能力受到限制。即使是那些寻求股市挂牌融资的公司，也因为很难把咨询价值同实体型公司进行比较，从而使得股票价格的波动和风险非常大。另外，合伙制公司中决策的一致性使得对全球化企业管理非常困难。而那些由大型IT厂商转型的咨询部门或新兴机构，普遍采用股份制，具有上市融资的优势。自2001年分拆后的毕马威咨询成为美国第一家上市的管理咨询公司后，科尔尼和埃森哲也相继上市。私人合伙制在管理咨询行业不再是惟一的选择。
从现在的发展看，咨询公司开始采取多种治理结构，如有限合伙制、无限合伙制以及多种形式的股份制。国内许多咨询公司在工商注册是有限责任公司(内部是按合伙制管理)，包括“五大”在华机构都是有限责任公司。可以预见，管理咨询的治理结构很可能是在总体趋同之下而呈现出多样性的。
6．咨询独立性地位的变化
由于IT管理咨询机构在组织结构和股权关系上的从属性，以及不断密切的价值网关系，这在一定程度上影响到IT管理咨询的独立性。IT管理咨询公司往往身兼咨询顾问和产品提供者两职，很难真正做到客观公正。而从客户方面来看，客户对IT管理咨询机构的要求，开始变得更为关注咨询水平，而不太在意“黑匣子”里面的东西。以上情况致使作为传统管理咨询业立身之本的独立性原则及其地位受到挑战。回顾现代管理咨询业的发展历程，正是因为管理咨询工作的独立性，才从社会分工中分离出来形成一个独立的产业部门。
从广州管理咨询公司-IT管理咨询业的发展来看，随着IT管理咨询业顾问角色和产品提供者角色之间的冲突(尤其体现在外包业务上)以及客户和市场的选择，独立性原则将会得到保留，那些坚持独立性的IT管理咨询公司会赢得自己稳固的市场，但还需要行业自律和有关政策法规的约束和管理。独立性将重新受到重视，但只是一定范围内的有限的独立，将有更多咨询公司选择与IT厂商保持一种“不远不近”的态度。因为客户既不希望IT管理咨询完全超脱，又不希望咨询公司给他们不留有选择的余地。
不仅仅广州管理咨询公司的咨询业务，全球管理咨询业正面临增长缓慢的景况，IT管理咨询为管理咨询业带来了生机，并对这一阶段的管理咨询业产生深刻影响。但也应看到，IT管理咨询在管理咨询业中比例不断上升是基于信息技术的发展和客户信息化广泛需求这样一个宏观经济和技术的背景，随着信息化和电子商务的普及，IT管理咨询业将发展成熟，在管理咨询业中的比例也将趋于一个相对稳定的份额。

组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次，部门及岗位之间所建立的一种人与事，人与人的相互关系。组织的结构是由组织结构图表现出来的，Daft认为，组织结构必须为组织完成两件事情，他必须提出责任、汇报关系和分工的框架；还必须为组织元素提供作为一个整体相互联系和合作的样板。

组织结构的传统形式

组织结构的传统形式分别包括职能型、事业部型、混合型和矩阵型。组织结构为组织间的垂直和水平联系提供了模板。早起的组织理论家们强调组织结构图的垂直设计和依赖于垂直结构。今天，业务流程管理的兴起对构建组织的传统方式构成了挑战，当今的潮流趋向于更加扁平化、更加水平的结构。

在垂直结构中，组织被视为一系列活动的集合，他按照职能、部门和任务对工作进行划分。工作按照技能、专业或工作活动等职能专场分类、在水平型组织中，组织则被视为一系列的业务流程的总和，组织围绕流程构建，传统的部门或职能则不复存在。核心流程通过团队来管理。纯粹的水平结构是相当新潮的。

huse认为，传统的组织结构可以分为智能型、事业部型、混合型和矩阵型等四种形式。最早的组织形式倾向于按照专业的职能部门或者按照特定的产品、地区进行组织。混合型和矩阵型等四种形式。最早的组织形式倾向于按照专业的职能部门或者按照特定的产品 、地区进行组织。混合型和矩阵型结构则是最近的创新形式，混合型结构是将产品、职能和地域的特点结合在一起的形式。矩阵型结构强调职能分工和水平的联系。并借此做到垂直设计和水平设计的同步。接下来，我们将按照huse的分类对每一种组织结构进行更加详细的讨论。

1.职能型组织结构

职能型组织结构是自工业革命以来就一直未工商业的基础而存在的组织形式，他差不多在整个20世纪中提升了产品生产和行政管理的效率。很多学者也将其称为“垂直型”组织结构，就像他的名字所显示的那样，他由包括多个汇报层次的权利结构和权利集中于较高层级的决策机制构成。“思考”的权利被授予了经理们，而“工作”是由分属于不同职能部门中的个人完成的，这些个人关注的是专业性较强的工作或一般性事务。

组织结构图提供了了解一个企业如何运作的工具。他可以在强调一些特征的同时忽略一些特征，还可以使观察者了解组织中存在哪些职位，这些职位是如何组合的，权利是如何在部门之间流动的，以及谁向谁负责。

然而，组织结构图不仅仅是观察者感兴趣的基本图形，它还是进行组织设计时最重要的一部分----它可以清楚地告诉我们每一个单独的人在垂直图形中所处的级别。每个人和他或她的工作成为了一个垂直层级的绩效的基础，较高级别经理的任务是将合适的人与合适的工作相匹配，评价他们的表现并作出表彰。

一个垂直型组织的活动是从上至下或者从下至上的。由于不同的部门承担了不同的工作，这个系统自然包括很多的转手，这些转手耗费了大量的时间，并且不可避免地对公司的政策和每个部门的内部目标给予了过多的注意，却没有对能够带来顾客的持续满意并赢得顾客的有价值的产品和服务的生产给与充分的重视。

组织理论学家的研究表明，组织的效用在其结构适应于具体情况的特定要求的时候才能获得提高。但是越来越明显的是长期以来受到青睐的垂直型组织已经不能完全满足企业的需要。它一贯存在的缺点在当今世界所要求的竞争、技术和劳动力环境中已经成为顽疾。他们包括：

他关注公司内部的职能目标，对将价值传动给公司外部的顾客和赢得顾客却没有给予应有的重视。

知识在各层级和职能部门中传输的过程中产生了重要信息的丢失。

许多不同的，片面的职能目标取代了整体的绩效目标。

为了在凌乱的工作和部门之间进行协调而增加的开支。

工人的创造性和积极性处在较低水平。

垂直型组织对于内部职能目标的关注意味着人们要门关注上级，期望取悦上级，要么关注下级，监督下属的工作。不幸的是，最重要的一个视角--对外部的，即公司所需要的赢得顾客的努力--被对内部的关注所掩盖了。另外，由于整个工作是分解为不同的任务，分别由不同的单位完成的，完成整个项目自然需要多次的转手。这种转手浪费了宝贵的时间，并且事实上鼓励了分散化，甚至是冲突。因此造成了成本的上升，效率的下降，并阻碍了协作。除此之外，任务的分散化形成了对部门”最优“和职能”最优“的片面强调，而不是整个组织最优。总而言之，它不能够在一个高度竞争的环境中为成功做出贡献。

垂直型的组织结构在经营环境相对稳定并且可以预测的情况下会运作良好，并且繁荣成长，只要市场是稳定的，竞争主要在国内进行，技术相对简单，劳动力充足并且经过基本的培训，垂直型组织就将正常运作，而且运作得非常好。

就像我们所熟知的那样，变化总是不可避免，但是有哪一个人能够成功预测到过去20年终的变化幅度呢？又有谁预测到这种变化将永远改变商业环境呢？边界的消失，世界的网络化，使产品适应不同市场的要求，工人们对于更多的责任和更高的工作满意度的要求-这一切使得稳定的和可以预测的商业环境成为对过去年代的一种回忆。随着反复无常成了规则，层层叠加的行政级别和他的笨拙已经被证明不能按需要的速度做出反应以满足全球市场和顾客不断变化的要求。

为了避免任何方式的误解，我们必须指出，在需求超过供给，对工人技能的要求非常低的情况下-一个垂直的‘以职能为基础的组织仍旧是合适的选择，但是大体上，纯粹的垂直型组织的情况已经大大地减少了，具有讽刺意味的是，这种减少在部分程度上是由于垂直型组织力量的首要来源，也就是定义组织结构的方式。

通过将大的业务部门分解到职能部门，垂直型的设计造成了任务的分散，过分专门化、部门之间的相互隔阂以及上层进行控制的迫切要求-这一切都是造成组织瘫痪的原因。遗憾的是，对于20世纪晚期的公司而言，垂直型组织在公司中再也承担不起由速度和效率的损失带来的后果了。

ERP是随着市场经济发展而不断发展壮大的，其技术上的每次演进都是为了解决企业在市场经济中遇到的问题

1990年4月12日，著名的IT系统项目论证与决策权威机构——美国Gartner Group 公司在它的“计算机集成制造(CIM)”专栏上，由Wylie主笔的 《ERP：设想下一代的MRP II》的研究报告第一次提出了ERP的概念。

既然ERP是第二代MRP II(制造资源计划，企业资源管理系统ERP的前身)，而MRP II又是从MRP(物料需求计划)发展起来的，在讨论ERP时，就不要割断历史，用发展的眼光来理解ERP，必须从MRP谈起。

ERP是市场经济的产物

企业管理者经常头痛的事件之一，就是“产供销严重脱节”。销售部门好不容易签下了销售合同，生产部门说计划排不下去；一旦生产计划能安排了，供应部门又说材料来不及采购。在仓库里，生产要用到的物料经常出现短缺，而无用的物料却又长期大量积压。MRP就是解决这个头痛的销产供脱节问题的信息化管理系统；用通俗的话说就是要做到 “既不出现短缺，又不积压库存”。

MRP是市场经济的产物，这决定了ERP也是如此，所以，直到1981年沈阳第一机床厂才会从德国工程师协会引进中国第一套MRP II软件。到今天，中国ERP市场已走过了25年的历程，这基本上也是中国迈向市场经济的25年。

它首先明确生产必须以市场需求为导向，把由市场决定而不是能由企业决定的外部需求(即形成商品的产品)称之为“独立需求”，把为了产品出厂所需用的一切物料称之为“相关需求”；阐述了物料存在的相关性。它建立以时间为坐标的产品结构模型，在这个模型中，处于最顶层的是要销售的出厂产品，处于所有“树根根梢”的最底层物料是采购物料，处于二者之间的是生产物料。

时间坐标上的产品结构模型集成了销售、生产、采购这企业三大主要业务部门的需求与供应信息，这个模型中包括了物料的数量和需用时间，它确实是一种传统生产管理中常提到的“期量标准”，但不同之点在于它是动态的。由于产成品、采购件和加工件都集成在一个模型中，只要顶层的“独立需求”有了变化，相应的“相关需求”立即发生相应的变化，做到迅速响应和应变。生产计划和采购计划同步生成和修订，解决了产供销严重脱节的矛盾。

MRP的理想境界是根据需用时间使物料供应做到“不多、不少，不早、不晚”。在以市场需求为导向的前提下，对MRP系统来讲，少和晚是不允许的，因为不能满足客户的要求；但是，可以多些，就是安全库存；可以早些，就是安全提前期；二者也可以结合起来应用。

MRP作为一种计划工具，所依据的管理理念主要是：供应必须与需求平衡，即供需平衡原则和优先级计划原则，即生产与供应计划必须根据需用时间和数量来确定优先顺序。这两条简单明了的理念适合任何制造业企业。所有适用于制造业的ERP系统，都具备MRP的功能。

开始解决财务问题

企业管理者的另一个经常头痛的事是“财务数据和生产数据总是对不上号”，财务报表在时间上严重滞后，不能及时地暴露经营生产中的问题，等到发现了问题再处理，已经给企业造成了损失。生产需要的物料，即使有足够的采购周期，但仍会因为资金不到位而不能及时供应。销售出去的商品也会由于客户的信誉度、应收账等信息不完整，而不能及时收回货款。

MRP II就是解决财务和业务脱节的问题，它通过具有成本属性的产品结构(成本物料单)，赋予物料以货币价值，实现了资金与物料静态信息的集成。

通过定义物料流动的事务处理(如物料位置、数量、价值和状态的变化)，对每一项事务处理赋予代码，定义会计科目上的借、贷方关系，实现了资金流同物流的动态信息集成的问题，做到财务与业务同步，或“财务账”与“实物账”同步生成，随时将经营生产状况通过资金运行状况反映出来，提供给企业的决策层，便于不误时机地纠正和处理。

能否做到资金流信息同物流信息的集成，做到财务同业务的集成，是判断企业是否实现MRP II系统的主要标志；也是区别电算化会计同MRP II系统的主要标志。没有业务信息，财务系统将成为无源之水，无本之木。

可以说MRP II将ERP又推进了一大步。

走出企业内部

使用过MRP或者MRP II的企业或许对于这两个软件都产生过恐惧感，甚至会影响到对ERP的信任。这一方面是由于中国企业刚刚接触ERP，各种准备并不充分，还有一个原因就是MRP只有制造业关心，而服务和流通行业并不关心，ERP却是可在所有行业通用的一种解决方案。

任何一个企业都不能独立生存，它必须依赖上游(供应商)和下游(客户)等合作伙伴的支持。进入到21世纪经济全球化的时代，企业的供需关系和市场竞争的范围扩大到了全世界。这时，仅仅有企业内部的信息化管理系统就显得不足了。

要把信息集成的范围扩大到企业所有的上下游，也就是同企业所有的供应商和客户实现信息集成；“管理整个供需链”就是ERP(企业资源计划)要解决的问题。ERP之所以能够实现，完全依托于信息技术和网络通信技术的迅猛发展，而企业业务流程的改进和优化，也同样需要信息技术和网络通信技术的支持。

从MRP到ERP的发展过程，就像水的波纹一样，由中心逐渐向外扩张。我们说MRP是制造业ERP的核心，因为它就是处在水波的中心，而且波纹首先就是由它引发的。

ERP是在经济全球化和互联网广泛应用的背景下出现的。按照Gartner公司1990年对ERP最初的定义，归纳起来主要有四个特点，产品研发与生产制造集成(技术与管理)； 实现企业内外集成(跳出一个企业的范围)；管理整个供需链；协同(同步)运营。这些要求在20世纪90年代初期提出，有相当程度的前瞻性。但是，受技术条件的限制，当时还不可能全部实现，后来问世的SCM和CRM产品实质上是实现Gartner最初对ERP定义的补充。

全球资源利用与协同

为了获得整个系统的价值最大化及竞争优势，越来越多的企业以结成战略联盟体的方式参与市场竞争，他们越来越重视整个供应链及整个企业联盟体内的资源整合与协同。

为了有效地实现企业间的协同管理，ERP II的概念应运而生。目前，国内介绍ERP II多数是从Gartner Group的定义出发进行解释的。他们认为：ERP II即是通过支持和优化公司内部和公司之间的业务过程来创造客户和股东价值的一种商务战略，也是一套面向具体行业领域的应用系统。

ERP II继承了ERP的属性和方法，ERP II中的企业是多态的企业，是企业从个性化企业向社会化企业的扩散。企业间的资源计划与核算可以继承企业内资源计划与核算的属性和方法。也就是说ERP II把管理对象扩展到了企业之间的管理任务、管理模型、管理算法和管理数据，使得企业之间的管理模式呈现继承、复用的特点。因而，ERP II的出现并不意味ERP的死亡。

从管理对象来看，企业间交易的对象是企业内部交易对象的扩展，企业间交易继承了企业内交易的属性和方法。企业人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化交易过程都是对象之间传递消息的过程。企业间交易时单个企业成为了具体对象，具有了封装性和私有性。企业间的计划、组织、领导问题与企业内的计划、组织、领导与控制问题在属性和方法上有相似性。

因此，利用面向对象的方法可以把企业与外部资源的整体优化配置看成是企业对象之间的操作和交易，ERP II对企业间的计划、组织、领导和控制是从企业资源对象向企业间资源管理的扩展。

ERPⅡ比起ERP来，给企业提出了更高的要求，它不仅要求企业能够优化配置企业内部的各种资源，而且把供应商、客户、股东都当成独立的交易实体处理，因此供货商、客户、制造企业等可以作为交易对象来获取其中的资源。

因此，ERPⅡ的管理模式仍然继承了ERP的管理模式，在供应链管理、客户关系管理、价值链管理方面继承了物料管理、销售管理、财务管理的管理任务、管理模型、管理算法和管理数据，主要的改变是企业管理模式之间是通过消息进行沟通和协作，每个企业的管理模式成为了封装的具体管理模式，而企业之间的管理模式成为重点的管理模式。

综上所述，ERP II出来并不代表ERP就被淘汰了。ERP II是对ERP的一种扩展和提升，它的基础还是ERP，尽管ERP II与ERP的管理模式是基本相似的，但二者具有的是不同的目标市场。

现在而言，ERP和ERP II已经进入了平台阶段，即在一个更大企业信息化平台，比如说SOA的架构下，扮演企业资源和流程再造的角色，其作用是帮助企业转型的一个重要手段，往往会结合其他的应用比如SCM、CRM、SRM、PLM等等，发挥复合作用，但一般来说，ERP在其中会是核心。　

目前，中、小型企业占到市场数量的60%以上，几大企业信息化软件提供商都不约而同地在中、小型企业市场屯以重兵。那么一个中、小型公司又该在诸多供应商家中如何寻找适合自己的产品呢?IDC提出了对中小企业信息化建设的建议:选择长期的合作伙伴，从业务出发来进行IT规划，采用标准化、平台化的产品，有效集成各个应用系统，并且对于ERP的实施，企业高层应从策略上予以足够的重视和参与。

根据IDC对用户IT需求的一项调查报告显示，用户对业务应用系统集成的需求，已经超过了对提高自动化程度的需求。

不过，中小企业在信息化过程中也会遇到许多问题，比如一家制造业公司实施了ERP，但由于缺乏实施规范和效果评价体系，判定ERP是否成功就只能靠信息系统是否上线来判断了。巨大的投资没有获得期望的回报，反而引起了员工以及合作伙伴的不满，企业又不得不不断地追加投资加以完善，最终被ERP拖垮，也就符合了一种说法＇上ERP等于找死＇。

可见这家公司缺乏全面的集成方案来和自己携手。ebm集团是电动机以及风机的全球领导供应商，Exact产品在该公司得到了成功的实施与应用。ebm上海财务总监石汝彪先生说:＇Exact软件包含一系列的软件模块，能够按照不同业务类型的需求进行选择和实施。它帮助我们改善了管理、减少了日常工作。各类报表不仅能够快速地生成，并且很容易满足我们公司的管理要求。

中、小型企业实施ERP不能像大企业一样分阶段推进，局部应用无法做到信息的共享和信息的集成，在全部应用之前的时间里，企业人员看不到明显的变化，容易打退堂鼓。所以，大多中、小型企业没有必要分阶段搞，本身小企业管理层次不复杂，数据量也不大，业务流程也简单，完全可以在实施顾问的指导下，一气呵成地去做，不要去做局部试点之类的多余之举。

号称玩具制造行业的领头羊的上海泛太工艺品有限公司是一家专业制造长毛绒玩具的公司，在上海虹桥地区有9000平方米的工厂并在上海郊区和苏州地区有6家工厂。公司通过ISO9001质量体系认证，产品远销海外众多国家和地区。在原有系统不能满足公司管理需求的情况下选择了易科软件的ERP系统，使得在企业资源管理上取得很大的提高。泛太相关的负责人说:＇体现先进的管理理念、容易实施、容易使用、报表开发工具灵活易用就是好的ERP软件。＇

选择信息化软件如同选衣服，儿童的身材小又在成长阶段，要选小号的衣服。同时，最好是裤腰和裤脚能放大的，不至于过了几个月长高了就不能穿了。中、小型企业要选择功能适性好的、具备可扩展性的ERP产品，最好自己整理出需求，带着需求了解产品，选择提供SDK二次开发工具的，可以根据自己的需求嵌入自己独有数据。中、小型企业首次使用ERP，应该选择一套功能覆盖比较全、价格适中、可以快速应用的产品，待企业规模扩大之后，升级装备换一个更适合自己的。

对于中、小型企业来说，他们的优势在于拥有体制、业务流程的灵活性，在与大型企业争夺市场的过程中，只要在企业信息化的理念、步骤等方面了解更深入，在业务流程、管理机制等方面有合适的调整，就能在市场中出奇制胜，不断赢得新的成长机会。

凭借强大的技术研发实力及对中小企业市场的深刻了解，易科软件实现了前后台系统的整合为一，让企业的所有用户在一套系统中共享企业所有的信息资源，在同一个数据平台上进行企业资源管理与规划，并将企业所有的业务流程整合在同一套系统中，扩展了企业传统的资源管理范围。同时，企业外部的供应商、客户和经销商可以与企业员工在一个系统中协同工作，形成更为透明的协同工作环境，提高了工作效率。　

ERP项目是个复杂的过程，企业光是配合实施商实施，就要花费很大的精力，甚至影响正常业务的展开，已经没有多余的精力，对ERP的实施效果进行调研和评价。到最后实施完成后，发现与预期目标还相差一大截，这时悔之已晚......

ERP监理，指的是在整个ERP项目中，对项目所涉及到的资源和目标进行监督控制。它贯穿与整个ERP项目的过程，包括从ERP咨询开始，直到ERP实施完成后的持续改善过程。

按ERP项目的实施进度来说，一般监理可分为这几个阶段：项目前期监理，项目实施监理，项目后期监理。一般来说，项目前期监理包括ERP选型，ERP咨询两个阶段；ERP实施监理包括ERP流程重组，ERP模拟演练，ERP初步上线三个阶段；ERP后期监理包括ERP的持续改善阶段。

现在国内对ERP监理还不是很重视，最主要是观念上没有转变过来。在接下来的篇幅中，笔者将结合实际工作经验，谈一谈监理的必要性及监理各个阶段要注意的问题和技巧。

(一)监理的必要性

我国现在实施ERP的成功率并不是很高，很多项目实施一半就半路搁浅了；有的项目虽然实施成功了，但也没有达到预期的目标。究其原因是有多方面，没有建立合适的监理机制是其中重要的一个原因。

对ERP项目要进行监理，主要是处于以下几个原因：

(1)ERP项目要投入大量的人力和财力，光财力少则十几万，多则几百万，上千万。企业有必要对这笔财力的支出进行监控和审计。有一家我实施的企业，有一个审计部，是专门负责项目的审计。他们的主要工作就是对照预定的目标来审核项目的实施进度和效果，只有通过他们的审核，公司才会拨下下一阶段所需的资金。

(2)ERP对企业来说，相对还是个新生事物，企业往往对ERP还不是很了解，这样，在与ERP实施商和厂商的对比中，就处于弱势的地位。若引进独立的第三方监理，就能加大对ERP厂商和实施商的监控力度，使得双方力量的对比得到平衡。

(3)ERP项目是个复杂的过程，企业光是配合实施商实施，就要花费很大的精力，甚至影响正常业务的展开，已经没有多余的精力，对ERP的实施效果进行调研和评价。到最后实施完成后，发现与预期目标还相差一大截，这时悔之已晚。

(二)监理方的选择

通常情况下，监理方选择有如下几种形式：

(1)自己公司的审计部门抽出人员组成监理团队。

这种方法的优点就是了解自己公司的缺陷，对ERP实施造成的效果感同身受，费用低廉；缺点就是缺乏独立性，其评估结果，实施方不一定能够接受。

(2)总公司派人到分公司组成监理团队。

总公司组成的监理团队，不仅对实施商进行监理，对被实施的公司本身，就能起到促动作用，更加会引起领导的重视；缺点仍然是缺乏独立性。

(3)选择独立的第三方做监理。

这优点是显而易见的，专业，独立，其形成的实施评估结果，能够被双方接受。缺点就是费用高。但是，相对于ERP几百万投资来讲，这又不足为道了。

在选择监理方时，笔者认为要考虑以下几个方面：

(1)ERP项目投资额。若ERP投资额很大，上百万的项目，选择第三方监理是很有必要的。

(2)企业本身规模。若是集团公司，ERP实施涉及到多个公司的话，建议还是选择专业的监理方。

(3)企业本身的审计制度。若企业本身的审计比较严格，可以考虑自己组成一个监理方。

(4)项目的风险。一般来说，业务单一的公司，比有多种业务的企业，实施风险要小；流通业比制造业实施风险小；机械制造业比制药业风险要小。若企业承担不起失败的风险，就要选择独立的监理公司，以把项目的风险降到最低。

(三)监理在ERP实施各个阶段主要任务及要注意的问题(这里我主要针对专业的第三方来展开论述)

项目前期监理

* 监理方根据企业的行业特点，评估ERP产品的适用性。因为监理方对ERP市场的产品比较熟悉，对其成功的案例也非常清楚；他就能够对这个ERP产品是否符合你企业的需要，提出专业性的意见。

* 监理方会从各个方面来判断实施商能否胜任，如实施方实施顾问是否稳定，有否成功实施的案例，对ERP产品的熟悉程度。

* 监理方会对ERP厂商所宣称的功能进行确认，并把他作为以后评估ERP实施效果的参数。

有监理方参加选型，可以减少企业大量的工作量，降低企业在选型过程中发生错误的概率。

从企业角度来讲，在这个阶段，企业可以要求监理方出具以下报告

(1)本企业的行业特点

(2)至少三家以上符合这个行业的ERP产品，并提供其在其他企业实施成功的案例

(3)若是独立的实施商，可以要求其提供对实施厂商的评估结论，还可以要求其调查实施商以前是否实施过该ERP产品，甚至还可以安排去上门参观实施成功的企业。　

在中国的信息化过程当中，很多企业需要别人的经验，需要了解信息化的先进管理思想。大多数企业已经知道ERP能够给他们的企业带来利润，但是上ERP到底要花多少钱，市场上众多的ERP产品到底哪一个最好？中小型企业生产的ERP系统好用吗？什么是功能全的ERP系统？价格考虑什么？他们心里没有底，他们需要一个好用又买得起的ERP系统。

归根结底，他们是要合理、经济地控制好IT投资，尤其是在ERP投资中控制好总拥有成本。解决这个问题的关键是要建立一个经济评估机制，对各种存储方法做投资回报率(ROI)和总体拥有成本(TCO)评估。

一、了解情况

在选择和实施ERP系统的过程中，企业CIO要明确以下四个问题，才能很好地进行ERP系统投资时的成本预算。

1：什么是最好的系统？

每个人说出来的最好的系统都不一样。那么什么是最好的系统呢？可以从两个方面来评价：

第一，信息系统能否支撑企业战略。很多人在选信息系统时，不是考虑企业整体战略，而仅仅为了解决人手不够的问题。但现在CEO已经更多地考虑领导一个高效、敏捷的企业，以便灵活地应对市场。此时CIO选择信息系统时，关注点就转移到能否支撑企业战略的要求上，而不是针对某一战术需求进行选择。

第二，这个系统能否提供最佳效率。所有的CIO都在考虑提高性能价格比，但性能价格到底怎么比？从性能方面看，应该包括适应性、可用性、可扩展性。信息系统不仅要解决复杂的计算问题，还要对未知的问题进行预测和控制，同时这个系统应该从CEO到公司的临时工，从公司总部，到最末端的分支机构都可以使用。

2：什么是功能全的系统？

首先对企业管理来讲，所谓的功能全，一直是一个变化的过程。因为，功能全本身也是功能简单、单一到功能完善、复杂慢慢变化出来的。任何企业的信息化都包括内部的核心部分和外部的外展部分，而核心部分的关键就是ERP系统。

企业的ERP系统主要包含财务管理、人力资源管理，以及围绕财务和人力资源管理的企业运营和行政管理。而企业的运营和行政管理，基本包含库存和生产制造的管理，销售订货和发运的管理，采购的订货管理以及维护和质量的管理，也就是通常说的产供销的业务链。所有这些完成企业内部运作的绝大多数任务，而要顺利完成与外部联系的任务就要靠以下四个扩展系统了：

(1)有效的客户关系管理系统CRM有助于营销前端管理的延伸，通过其做到市场的优化，对客户长期的维护，对销售员的管理。

(2)供应商关系管理，主要就是对合同、招投标的管理，特别是对供应商以及货源的有效控制。

(3)产品生命周期管理，包括从产品设计一直到其整个营销、生产、制造过程，最后被一代新的产品替代，整个完整的产品生命周期的管理。

(4)扩展的供应链网络管理，是针对企业间的库存和生产制造部分，使得供应链从原来企业内部的需求链，扩展到供应商和客户末端。

除此之外，现在还有很多新型的管理内容，比如商务智能、企业的信息门户、企业信息交换总线、移动商务等等，实际上都是对于整个企业业务平台的扩充。同时，还要考虑行业自身的特色和运作中跨行业组织等方面的其他因素。(支点网)

3：价格考虑什么？

ERP投资中的价格问题就是总拥有成本TCO的问题。它主要考虑包括ERP系统的实施、集成、运营、维护等各个方面的成本。从底层来讲，ERP系统必须要具备安全、稳定、高效和开放的系统。IT行业的发展日新月异，作为企业的CIO，更多的是考虑系统的整体安全、稳定、高效和开放。企业的系统和供应商开发软件是不一样的，要力求的是一种稳定。

投资一个ERP系统之后并不是就万事大吉了，还有很多是要做。比如ERP系统，可以减少手工作业，这能省多少钱？能够实现实时的财务控制，这是不是能够带来回报？能够实现计划的精确度，降低库存量，这是明显的资金变化。这些都是要考虑的问题。

4：如何实施？

实施就是在企业实现信息化的过程，主要包含业务流程和技术实现两个部分。对于现在的企业实施信息化，由于可以找到大量的参照样本，因此业务流程部分比以往要容易，但往往在技术实现上会出现问题。

纯粹从技术层面看，把通用产品变成客户的专门产品就是实施的过程，一般要经过几个步骤。

第一步：要定位国家级的通用组建，现在很多产品是世界通用的，但是到了一个国家，必须有国家的特征。

第二步：要做通用行业级组件，所谓“通用行业级组件”就是符合某个行业标准和共性的功能和设计。

第三步：行业的特殊组件，比如电信系统、进出港系统等，这样特殊化的行业组件。

第四步：客户的特殊组件，即使通用产品变成客户可用的产品我讲的只是技术处理，这些技术处理可以把以往很多技术处理的经验固化、产品化下来，使得整体投入大大下降。当然，作为有效的、带有业务经验的产品，必须具备明确的投资回报目标，当供应商为用户提供信息系统时，不一定非常了解用户的情况，但是他们可以告诉用户，通常企业用了这个系统后，应该在哪几个点上发生变化。　

ERP实施规划总体上应该有四个方面的内容：前期任务、目标规划、过程管理和后期管理。

企业的ERP实施规划是确定企业实施信息化管理宗旨、目标以及实现的方法、步骤、具体项目的计划活动。在ERP实施中，企业高层领导起着决策和推动作用，企业高层领导必须转变旧的管理理念，支持和重视ERP的实施规划，并考虑企业在信息化管理、决策管理、战略管理、成本管理、资金管理、技术管理、质量管理、营销管理和人才管理等方面的改进。

实施方案编制要详实

每个成功的ERP实施项目都要有全面合理的方案做保证。如联想就在实施方案上结合企业的发展和系统的分步实施来确定实施方案。ERP项目咨询公司在制订ERP实施方案时，应先做好企业信息化需求分析。

关于这个问题只着重抓住两点即可：一、确保ERP实施目标明确；二、在用户的需求为一动态值时，遵循“ERP实施必须循序渐进”原则，不可盲从用户的动态需求，兼顾原定和补充的实施范围。

ERP的实施规划总体上应该有四个方面的内容：实施前期任务、实施目标规划、实施过程管理、以及实施后期管理。

1.实施前期任务：这一部分应该对企业的需求和现有条件作出细致的分析，确定项目实施的总体范围和期望值，而且这个期望值是合理并且能够实现的。用户企业与ERP软件供应商对需求分析、实施内容和范围达成一致，对实施中必要的人力和财力投入达成共识。确保双方对今后项目实施过程中可能遇到的困难和阻力有充分的估计和对策。

2.实施目标规划：帮助企业建立项目实施小组，写清楚项目实施各阶段的时间进度和阶段定义，描述评价达到这些目标的标准和方法，与用户企业中高层领导讨论并获得最终的实施方案。

3.实施过程管理：因为实施ERP是一项长期而细致的工作，依据需求分析将整个大项目拆分成阶段性的小任务，体现整体规划、分步实施的原则。每个小阶段的需求和解决方案都应该用文字描述清楚。实施过程中要经常召开阶段性的会议，保持必要的信息沟通，注重实施文档的建立和保存。

4.实施后期管理：实施方案在这一部分要详尽描述规划目标与实施工作安排的吻合程度，说明实施后所达到的效果。将需求分解成三部分，首先是软件能够直接实现的，这部分应该占60%左右；其次是需要用户适当做流程修改来变通解决的，这部分一般占30%左右；再次是需要结合企业特殊情况和实际问题作二次开发的，最好不超过10%，否则实施周期会过长而且不易控制。

做好数据准备工作

实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，而信息的流动来源于数据的集中和统一管理。没有准确的数据，就得不到有价值的信息，因此在ERP实施过程中，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。

企业中的各类数据可以概括地分为相对静态数据和动态数据，对于要录入计算机进行管理的每个数据都要进行分类和编码。编码是否合理很重要，有不少用户因为对编码的意义不明确而导致实施后期的返工，损失和麻烦都很大。

编码体系要结合企业的行业特点和实际情况及今后的发展来制订。例如，机械制造行业的企业可以参考国家CIMS分类编码标准体系，有选择地对信息加以分类编码，以便今后与CAD、PDM等系统相集成。对于企业规模较小的用户，有些信息本身并不复杂，因此建议这类信息不必进行编码，而以其自然形式表示。

在编码时，以国家标准和行业标准为基准，在没有国标、行标或相应标准可参照的情况下，可基本按照企业标准及约定进行分类编码，在编码的同时兼顾与相关国标、行标的兼容性问题。

培训不可少

顾问公司为企业实施了ERP的同时还要帮助企业做好ERP的知识传递，因此,培训就尤为重要。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的，要分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统性的培训。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高人员的积极性与全员主动参与意识。

与国外相比，国内企业每年用在员工培训方面的经费是微不足道的，在以往的ERP实施过程中也有不少企业不是很重视培训，片面压缩培训经费和时间而导致项目的失败或脱期。

因此，建议企业在实施ERP的同时对员工进行必要的培训，例如，在实施采购部分时可以培训类似“如何控制采购成本”方面的内容，在实施销售部分时可以结合“营销体系的诊断与改进”方面的培训，实施人力资源部分时可以培训“如何建立一支高效团队”方面的内容，对于中高层领导，要结合企业管理实际讲述国外企业的成功经验、进行“ERP如何给企业带来效益”等方面的培训。在培训方式上，要打破传统的从头至尾都是一人讲、众人听的模式，而提倡互动式和体验式的创新培训。

对ERP的理解误区

企业对ERP的理解方法有两种误区。一种是对ERP有很高的期望，认为ERP可以无所不能。但是，ERP作为一种管理信息的集成系统有其应用范围。例如，有的企业的生产和产品性质决定了其工艺路线和设计变更频繁，这种情况下如果硬要坚持在ERP系统中实现对频繁变化的工艺管理是很困难的，可以考虑用PDM来解决这个问题，然后将PDM与ERP连接，实现技术信息系统与管理信息系统的集成。

还有的企业将一些行政管理方面的需求也作为对ERP系统功能的要求提出来，而用OA系统来解决这类问题既实用又专业。因此，企业在实施前的需求分析阶段就明确哪些需求不属于ERP的功能范围。

另一种误区是认为既然ERP系统现在有商品化软件，就应该是基本符合企业原有流程模式的。长时间的传统手工管理和习惯，往往会使人们形成定向思维，对于新系统所带来的差异和变化不容易接受，因此不能一味追求缩短实施周期。

还有的企业认为定制开发能够搞出适合本企业实际的系统，而实践证明ERP这样的大型信息系统是没有条件通过定制开发来实施的。

表面上看定制开发完全按照企业的现行流程编制软件，能够最贴近企业需求。但定制开发的ERP与商品化ERP有着本质的不同。首先，定制开发的软件其开发背景是本企业的实际管理状况，对现有流程的优化不起作用。

而商品化的ERP其开发背景是融合国内外先进管理思想研制的。其次，由于企业内部基本上找不出既懂管理又懂编程的人才站在企业管理发展的角度上，对企业内部管理的现状进行透彻的分析，从而没法提出合理、切实可行又符合企业今后发展的需求、开发及实施的方案。

正确地使用ERP还在于对被管理的信息要有正确的估计，有的企业将一些低价值的信息和数据纳入系统来管理，结果增加了数据的维护量，系统运行速度受到影响，加大了管理成本，浪费了资源和资金。因此，在实施应用ERP的时候也要适当地对数据和信息进行优化管理，尽可能合理地精简数据。　

制造业的发展是中国经济改革中最重要的一个方面，过去二十多年中它使得中国的经济和社会改变了面貌。然而，面对快速变化的市场和客户越来越高的要求，很多生产制造型企业常常觉得陷入了困境，越来越多的问题产生和暴露出来：如公司状况不清晰，难以管理；生产跟不上客户需求；利润越来越薄……

因此，以信息化带动工业化，工业化促进信息化，走出一条科技含量高，经济效益好，资源消耗低，环境污染少，人力资源得到充分利用、充分发挥的新型工业化道路，已成中国制造业的当务之急!要以信息化带动工业化，ERP无疑是一个强有力的手段。

从上世纪九十年代初ERP正式传入中国开始，ERP的中国之路可谓波澜起伏。时至今天，对大多数中国企业来说，ERP已不是一个陌生的概念。ERP(Enterprise Resources Planning)，即企业资源计划，它本质上是一种通过计算机系统固化了的管理的方法，也就是以企业为主体，整合企业内部及外部资源进行有效的计划组织和科学的运作管理。

企业为什么要引进ERP?

当企业特别是制造型企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个迫在眉睫的议题。

无论是从管理、生产、销售、服务、还是从行业竞争、世界经济趋势来说，如果不进行相应的改造，是无法适应发展需要的。但企业在引入ERP项目前必须清楚企业的现状，明确其目的，这样选型和实施才会做到有的放矢。具体来说，处于以下三种阶段的企业都是迫切需要引进ERP的企业。

迫切需要理顺管理的企业。很多企业在创业阶段，往往会忽略内部的一些管理，包括执行制度的建立、运作规程建立、企业文化的发展等，这种企业发展到一定规模后，企业会陷入一种理不清的混乱状态，对于这类企业上ERP目的就是为了借助ERP的力量理顺管理问题，借助软件功能的应用进行规范管理。

迫切需要完善信息管理的企业。企业在发展过程中经常会发现内部统计数据滞后，跟不上市场的快速反映，重复统计工作烦琐，数据出处不唯一，甚至误导决策者，究其原因就是内部信息还没有共享。这种企业上ERP的目的是先实现数据统一，再通过ERP信息化和管理理念督促企业管理的完善和提高。

发展受限，迫切往更高层次发展的企业。企业的决策者很清楚，企业要生存，发展才是硬道理，所以他们必须有追求无限的胸怀。这种情况实现ERP见效是最快的，因为决策者已很清楚首要解决的焦点问题，包括营销问题、内部生产配套问题、财务资金运作问题以及更深层的企业国际化问题等，所以需求定义时只要将这些问题细化即可。

弘凯光电成立于2001年11月，主要致力于蓝、白、全彩、食人鱼、SMD等各类LED产品的研究与开发，目前已发展成为拥有员工400人，厂房5000平米，月产能50KK的大型光电生产企业。弘凯光电自成立之初就有上ERP的想法，可由于当时刚刚建厂，各方面条件不允许，所以一直未能如愿，经过短短几年时间的发展，弘凯光电已经初具规模，但同时一些问题也暴露出来：

用OFFICE做软件造成了严重的人力浪费，部门人员不断增加，效率即没有提高，

几年下来资料保存在十几个大文件柜中，查询起来极不方便，也影响了工作效率；

由于责任不明晰，员工意识差，领料发料随意性强，在生产中导致浪费严重。

由于产品品号多并且相近，导致了库存准确率和及时交付率低，发货错误率提高；

财务应收入帐款不清晰，产品的成本不准确；

问题存在并不可怕，可怕的是不去解决问题，当弘凯的管理者看到了应用ERP的时机已成熟，毫不犹豫的开始着手ERP这一役。

企业实施ERP如何选型?

选型对企业的ERP项目来说实在是非常重要的一步，也是企业ERP项目生命周期的一个重要组成部分。选型的过程，并不仅仅是选择软件的过程，更重要的是检查ERP供应商及其系统综合能力的过程。

ERP项目决策者必须清楚认识ERP的真正作用，所以，在软件选择方面，既不能盲目追求最好，也不因为舍不得花钱而引入不成熟或一些冷门的ERP软件。

弘凯公司成立了ERP实施专案小组，开始了前期的选型工作，整个选型工作进展的极为迅速，这是因为弘凯公司并没有去过多的接触国内ERP厂商，包括国内一些财务起家的公司并没有纳入弘凯公司的视线，弘凯公司的理由是：那些公司财务模块方面较强，但对于其它的方面经验不够也不熟悉。这样在第一轮的选择中，台湾天心、神州数码和香港万达宝ERP公司入围。

弘凯公司的ERP项目主管蔡助理介绍说，ERP绝对不是一朝一夕的事情，即使成功上线接下来还要继续完善已建成的ERP系统，在系统应用的基础上进一步理解软件的功能逻辑，结合企业实际需要进行功能的持续完善，使其在企业的决策中发挥更大作用。这就需要ERP软件提供商拥有长久运营的实力，才能够对企业的ERP实施有保障。

另外，ERP提供商的专业性和行业经验也非常重要，不能仅仅在某一方面比较擅长，而是应该在贯穿整个供应链的各个环节上都擅长。而且在服务的本地化上，对ERP厂商也有较高的要求，只有高效快速的服务才能迅速解决企业在使用ERP中出现的各种问题及满足企业进一步的需要。正是基于以上考虑，弘凯公司最终选择了神码ERP的易飞产品导入企业。

ERP实施过程应该注意一些什么?

成功实施ERP的关键在于企业的总体素质，更直接的是取决于决策者坚定不移的意志和义无反顾的决心。

其一，ERP项目很难在很短的时间内产生明显的效益。于是，在各种抱怨、反对、抵触等压力下(特别是它将涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配、管理观念的转变、工作环境和习惯的重新适应、特别是员工的观念等复杂因素)，决策者的支持态度很可能会有所动摇，造成实施进度停滞不前，甚至最终取消项目。所以，在这时候决策者必须坚持“项目优先”的原则，采取强硬态度。实施完毕后，决策者还必须时常关心ERP的应用情况，并支持ERP的考核部门做好监督、改进工作，使ERP的工作可以持之以恒。

其二，ERP是一种需要重投入才能成功及产生效益的管理工具。这种投入主要包括资金、人员和时间，没有尽情的投入，ERP是不可能实施成功的。在资金方面，会包括电脑软件及硬件的投资；在人员方面，必须有一个核心的机构在推行这工作，并视为企业日常工作的一个重要部份。

再者，由于ERP是由西方传入中国，所以实施ERP必须注意到中西方文化的冲突与融合。比如西方管理注重规则，而中国则讲变化讲人情；西方管理注重成果和实效控制，中国则偏重于对人的控制，更强调发挥人的弹性。

对于中国企业来说，无论是只强调文化本土，拒绝接受西方先进的科学观念，还是照搬硬套西方管理思想，两条路都是极其危险的。只有结合了中西管理文化的精髓，突出具有中国传统文化特色的管理环节，同时依托西方“绿色”观念降低成本，用最小资源获取最大利益，才是中国制造业的出路之所在。

对于ERP提供商来说，则必须重视这种文化观念差异，在为企业导入ERP管理理论时，在流程设计上突出具有中国传统文化的管理环节，实现以环保促节约的辩证统一。同时，充分考虑中国传统工业化与信息化进程中的步调差异，先易后难，为企业合理地选择适用性产品和技术方案，使信息化不至于浮于表面形式。

正是因为在选型时弘凯做了充足的功课，所以整个实施过程中也较顺利，从ERP导入到成功上线仅用了3个月的时间。项目之所以能够迅速成功上线有以下几点因素：

企业主管的ERP意识强。弘凯光电ERP项目的主管蔡助理介绍说：在台湾哪家企业不上ERP会让人感到很奇怪，所以在是否上ERP的问题，有着台资背景的弘凯光电几乎并没有花费时间去考虑或讨论；

领导的重视和支持。弘凯公司的总经理在会议上不止一次的表示：“传统的不科学的操作习惯必须抛弃，而ERP正是抛弃旧有习惯的工具，所以在ERP的使用问题上没有得商量余地”，在具体的实施过程中，一切为ERP项目让行，公司曾经有过400多个人同时盘点录入基础数据和资料，几十台电脑同时运作，只用了12个小时就完成了基础数据的录入工作，在这场上ERP的战役中，员工的向心力空前加强；

建立了规范的各种流程文件。这些文件的建立成功地解决了各部门在使用ERP过程中出现问题时不知道该怎么办的情况，减少了来自各方面的阻力，其中包括LPR计划流程、采购系统流程、产品结构流程、库存系统流程、生产管理流程、新产品开发流程、就收应付流程、总帐流程等几大类115个分类流程；

系统培训积极配合。ERP在企业内成功上线，不仅是系统的完整导入，更加需要企业相关人员能够熟练的运作系统，从而能够自主的进行系统的维护乃至简单开发。因此，弘凯非常重视神码顾问人员到公司的一系列辅导培训活动，而耐心细致的服务也是神码的传统，整个上线期间的培训活动弘凯公司积极配合，在每次培训后还组织相关人员进行考试，考试不合格者接着进行培训，直至合格为止。

蔡助理介绍，自己曾经主持过四个企业的ERP上线，其中有失败也有成功的案例，而这次是最顺利的，自己在接手之初感到责任重大，也承受着一些外在的压力，但付出终归是有了回报。蔡助理最后总结说，在拥有一个像神州数码这样专业务实和成熟ERP提供商时，企业在上ERP的过程中不应该过多的强调ERP应该为企业怎么样改变，而是应该让企业尽量配合ERP项目组进行实施工作，只有这样企业的ERP才能走的更加顺畅，更加快捷。

成功实施ERP会给企业带来什么?

在成功实施ERP后会给企业带来哪些效果呢?多数企业认为，最为显著的是带来直接的经济效益的提高，其次是管理的标准化、规范化，然后是行业竞争力的提高。另外，它还对企业形象改善、管理思维提升、员工积极性的激励方面都有所帮助。

对于弘凯光电来说，企业信息化可谓“从无到有”。凭借ERP的实施，弘凯第一次实现了产品成本数据的自动累加，实现了企业数据在一个高度统一的平台上运行，规范了业务、生产、财务的流程，实现了物流、资金流、信息流三者的统一。

优化了库存管理、降低了库存占用的资金，在整个ERP的实施过程中，一直将库存管理作为实施的重点来抓，制订了严格的操作规范来保障库存数据的及时准确，并通过经常性的核查、盘点检验数据的准确度，到目前库存准确率可达98%以上。

企业管理科学化、规范化。实施了ERP后，公司进一步明确了采购、销售、库存、财务、工程等岗位职务和各个工作流程。目前ERP系统已覆盖到了公司生产管理的各个层面，取代了大量的手工操作。公司单据的流转得到合理优化，实现了经营管理数据在指定范围内授权共享，为公司决策提供有力的信息支持。

企业中高层管理者可以随时动态的掌握企业各方面情况，根据信息、合理的调配资源，做出更科技合理的决策，不断改进和提高管理水平，增强企业竞争力。企业管理人员可以事务性的工作中解脱出来，致力于实质性的管理工作，实现规范化管理。

平台化管理与信息资源共享使得很多利益相对立的部门能够顺畅的在一个平台上协同运作。ERP的实施，促进了公司基础数据的有序整理和规范输入，严谨的产品结构数据和工艺路线数据，为公司的主体业务正常运行奠定了良好基础。

通过业务流程的重组，生产、财务、仓库和工程收发信息的实时性、同步程度大为提高。各主体业务功能之间实现集成，使各部门在基于数据共享的基础上，工作协作性大为提高，又相互监督。

正所谓“固守老根，莫如嫁接；执著旧儒，莫如阳明”，当下中国，社会发展，经济起飞，说明中国的文化融合、文明再造已经取得成绩，创获经验。在此大背景下来看，无论是制造型企业还是ERP厂商，都必须从跨文明的文化移植和兼收并蓄中寻求出属于自己的创新之路。　

自从上世纪80年代引入ERP开始(确切讲当时应该是MRPII)，在中国已进行了20多年的"普及"，但最终的结果却不尽人意。从很多报刊、网站上公布的数据来看，在中国实施ERP的企业成功率不到20%，从我个人从事这行业多年的经验看，20%可能都算比较高的，能达到10%可能就不错了。

虽然成功与失败的评价标准没有很好的界定(到目前为止也没有一个很好的标准)，但只要是实施过的企业基本上都是不太满意的，也可以说是不成功的，只是出于某些情况的考虑才对外宣称所谓的"成功上线"，其结果是在顾问离开项目组后苦不堪言。究其原因，我认为有如下三条：第一，中国企业的自身基础比较差;第二，咨询公司的不成熟;第三，与ERP相关的法规不健全。

本文主要从咨询公司的不成熟说起，至于中国企业自身的基础较差与一些相关法规的不健全是众所皆知的事情这里就不详细说明了。现在的咨询公司应该说是鱼目混珠，什么样的公司也可以说是咨询公司，什么样的人也可以成为咨询顾问，更有甚者做了一个项目的负责人就成了项目经理，这世道真是乱了，不过事物发展的规律也有他存在的合理性，国外咨询公司的发展也经过了这个阶段，经过大浪淘沙才处于良性循环，中国的咨询公司也需要经过这个阶段，看到很多"ERP顾问"在这个规律下的"沉浮"，深感在中国实施ERP的艰难，做一名"顾问"的不易！同时也有一种强烈的使命感：在中国目前的大环境下，如何才能成功实施ERP？

ERP项目管理需要深度标准化！这是我想到的最好答案。

按ERP项目管理的理论，一般都强调对项目计划、成本、风险、资源等几大要素的良好控制与预防，但到了活生生的项目中，这几大点只要是项目经理都应该知道(但也有不知道的)，可结果做出来千差万别，把个项目搞的一地鸡毛，还振振有词说是客户的问题，顾问的问题等等，总会找到千万个理由来说明失败是"合理的"！为什么会这样？我觉得在中国企业自身的基础下，咨询顾问目前的素质下，我们的项目管理还没有做到进一步的标准化，也就是本文标题所倡导的"ERP项目管理需要深度标准化"，试想一下，绝大多数ERP项目的失败基本上是由于项目管理不到位导致的，很少有项目说是因为方案设计的不好导致整个项目的失败！从更深层次讲，方案没有好与坏之分，只有合适与不合适之别，最终的结果客户是否满意，其实也是项目管理要解决的问题，不能仅仅依靠顾问的一己之力。所以项目管理是ERP项目的核心，ERP项目管理需要深度标准化也是迫在眉睫的问题！

如何做到ERP项目管理深度标准化，我认为应该从如下几个方面来展开：

第一，首先将项目按阶段划分成几大环节，如项目准备、项目启动、需求分析、目标流程设计、系统建立、正式上线、辅助运行等。每一大环节需要做哪些事要尽量细化，不要仅仅是一些大的原则，如项目准备阶段要解决的问题有：顾问进驻项目前客户方需提供的基本条件是什么？对方的项目经理是一个什么样的人？如何判断客户的执行力？执行力好与差的情况下我们的应对措施是什么？如何有策略的申请专职用户(很多项目都是因为没有专职用户导致项目的没完没了)？第一次请专职用户吃饭如何请？第一次例会打算怎么开？顾问进项目组的第一天应该做什么事情？当然，这些只是我列举的一些例子，如果要想深度管好一个ERP项目，这些还是不够的，还有很多要想的问题。盲目的开端必然注定着悲剧性的结果！在项目开始前的准备工作非常重要，不能过于随意，一旦让客户对项目组的能力产生了怀疑，整个项目的进程将会受到很大的影响，挽回无易于登天！

第二，在第一步的基础上，将所有问题列成清单，每一个问题都必须要有相应的应对方案。对同一个问题，针对不同的项目经理可能有不同的方法，但有一个原则就是在处理任何事情时都要多站在客户的立场想问题，只有这样才能真实的让客户感觉到顾问的价值，也会感觉到顾问的专业与真诚！

第三，作为项目经理要每天写好工作总结，对每天项目上的事情是如何处理的最好写成文档(不用很正式，只要自己能看懂就行)，这样有利于整个项目的有序管理，我建议在项目开始前项目经理就在自己的电脑中建立一份文档-《某某项目过程总结》，对每天重要的事情做好总结，定期回头看这些处理的方式与方法，不断的积累与总结就会发现更多可以深度标准化的项目管理过程，这样越积越多，项目的管理也会越来越规范，项目的成功也会顺理成章与理所当然！

总之，ERP项目在中国如火如荼，事物发展的规律也不可避免。在中国目前自身的基础前提下，只有将ERP项目管理深度标准化，才能更好的服务于客户，照顾好客户，实现客户所需要的目标与期望，为项目的成功实施提供坚实的保障！　

ERP产品的服务质量范畴包括产品外观、舒适性、人机交互性、售后服务等。由于市场和竞争的要求，作为商品化产品必须最大程度的符合用户的使用和消费期望。

ERP系统作为商品化产品，其质量是指产品所具有的适合用户要求的一切特性。作为软件产品，其质量概念包含两层含义：性能质量和服务质量。性能质量是指ERP产品本身固有的技术特征，而服务质量则是产品为满足用户使用过程需要而附加的各项指标。在某种意义上，ERP产品能否商品化，服务质量的影响甚至超过了性能质量。因此要把对ERP产品质量的认识从单纯的技术标准转变为满足市场用户要求，这样的产品才具有强大的生命力和竞争力。

一、性能质量

ERP性能质量的主要内容包括功能、可靠性、可维护性、使用寿命等。

(1)功能功能是ERP产品质量最重要的技术指标。ERP产品功能可以分为基本功能和扩展功能。基本功能一般指必须具备的，没有这些功能就不能称之为ERP产品，象库存管理、销售管理、物资管理、财务管理、生产管理等等。扩展功能是指在基本功能的基础上的、充分体现产品特色和优势的指标，比如库存数据分析、销售管理支持分销模式、生产计划的模拟、工作流管理等等。功能是产品质量等级划分的基本依据，ERP产品质量的差异主要体现在功能细节上。

(2)可靠性ERP做为企业级应用系统，关系企业业务的正常运转，可靠性至关重要。可靠性是指产品在规定的条件下和规定的时间内完成规定功能的能力。影响ERP可靠性的主要有开发工具是否成熟、软件设计是否严密、硬件平台是否匹配、是否经过大数据量考验等等。高质量的产品应该在设计中就对可靠性进行预测和分析，采取措施对薄弱环节和重点环节予以保证。

(3)维护性维护性是指产品进行维护时的难易程度，ERP产品的维护性是在设计时被赋予的，他包含可维护性和易维护性两层含义。ERP产品的维护性只有与用户的知识水平相当，用户才乐于接受，易于商品化。有的ERP产品采用的是专用数据库，技术不被大众所掌握，易维护性就差。再比如系统平台采用UNIX/ORACLE/小型机，他的维护难度就比WINDOWS/SQLSERVER/PC服务器要大，对用户知识水平要求就高。ERP产品设计时要考虑用户不是专业人士，一定要充分重视可维护性，提高系统的应用效果，降低维护成本。

(4)生命周期使用寿命是任何产品质量水平的重要指标，ERP更是如此。软件产品虽然不象硬件有破损或毁坏导致报废，但是因为计算机技术不断发展、管理理论不断创新，用户经营管理也不是一成不变，因此ERP软件也有它的生命周期。一代ERP产品有他的成长期、成熟期和衰落期，比如目前B/S结构的产品介于成长期和成熟期之间，C/S结构的产品已经进入衰落期。ERP产品使用周期也是用户采购时重点关注的问题，用户会根据自己的资金状况和对产品的期望寿命选择合适的产品。

二、服务质量

ERP产品的服务质量范畴包括产品外观、舒适性、人机交互性、售后服务等。由于市场和竞争的要求，作为商品化产品必须最大程度的符合用户的使用和消费期望。因此，服务质量的内涵可以理解为用户的生理、心理及文化需要，体现为产品对用户感觉的满足。

(1)产品本身ERP产品本身提供的精美界面和精巧结构所产生的感观和情感效应，给用户以心理刺激，引起对产品的偏爱;和谐的色彩，协调的人机交互机制，人性化的操作方式，亦可唤发用户的满足感。

(2)实施服务ERP产品的实施服务是产品的延伸，是产品服务质量的重要组成部份。完善的实施规范是实施服务质量的保障，包括系统的提供软件操作说明书、实施指导书、实施方案等文档资料，以及现场的项目管理机制和成熟的标准化的实施方法。

实施服务规范的完善程度反映了ERP产品的商品化程度，实施规范完善将减少项目对实施顾问的依赖，有利于项目实施成功。同时实施服务过程也是知识转移的过程，用户在这个过程中求知欲得到满足，感受到服务的价值。

(3)售后服务ERP的售后服务是实施服务的后续工作。ERP产品在用户那里通过实施服务得到成功应用，通过验收，进入售后服务阶段。一般来讲ERP的售后服务应该提供如下服务：电话咨询服务、电邮咨询服务、远程登录服务、软件版本升级、技术交流会以及必要的现场服务。售后服务质量体现在及时性和长期性。尽管ERP不一定需要7X24小时服务，但故障恢复时间要尽量短，一般应该不超过24小时解决问题，不然会影响用户的正常业务。售后服务的永续性是用户使用产品的定心丸，也是用户规避风险的重要保障。

总之，ERP产品要走商品化的路子，一方面要在技术指标上提高产品质量，另外更要重视服务质量，提高市场上用户对产品的认同感。只有被市场和用户广泛接受的产品才是高质量的产品。