做任何事情都要有个目标，团队建设的目标一定是指向公司的经营目标并和企业价值观高度吻合的，价值观属于精神（思想）层面，企业里的每个人都是有个性的，如何将团队成员不同的价值观与公司的价值观有机的统一起来？就要思考不同人的共同诉求，心理学家亚伯拉罕·马斯洛给出了答案：人最基本的心理诉求，第一是挣钱，第二是学习挣钱的方法挣更多的钱。那么企业追求的目标又是什么？目标管理大师 彼得·德鲁克 给出了答案：企业最终的目标就是盈利。当个人基本价值观与企业的目标能够统一起来，人的思维就开始变化了，知道为什么要变了，那接下来就顺理成章了。往往企业里的领导者犯一种惯性的通病，喜欢和不同层面的员工讲同一大道理（故事），结果事与愿违，员工表面在听，背后却没有行动，为什么？因为（诉求）境界不同，大道理他们懂得也不比我们少（课本上都学过了，手机也能下载）。只有掌握了员工真正的基本诉求，换种沟通方法，区别对待才能事半功倍（高效）。

在企业里很多看似简单的问题变复杂了，是因为企业组织里的人们对同一事/物（目标），理解（领悟）上的差异造成各种思想在作怪。

作为团队建设的领导者必须具备一软一硬的能力：1、统筹员工思想的能力（软实力）；2、扎实的理论和专业、权威的实操能力（硬功夫）。领导者特别是新的领导者只有在思想和实操上HOLD的住团队，才能施展宏伟蓝图。思想转变的主动和被动决定了团队建设的效率和结果，所以自上而下的团队建设理应遵循的步骤是：

1、企业经营目标与价值观梳理；

2、团队思想治理；

3、团队建设；

4、团队建设过程检查与反馈。

自下而上的团队建设操作步骤是：

1、激励机制；

2、指导、培训、教育；

3、检查、反馈；

4、团队绩效（闭环）管理。

只有内部实现上下思想的聚焦才能形成企业目标的高度统一，才能形成企业的合力，才能促进企业高效、健康的可持续发展！

我们常说看一个人的行动过程就知道未来结果，今天我们来分享更好的做法，团队建设，首先要摸清每个人的思维方式，检查思维就能预知结果。思想决定高度，高度决定态度，态度决定行为，行为决定结果。同样是开会，大部分人认为开会是沟通、交流并解决问题，其实开会更是认识、洞察、检查、检验与会者的思想。所谓“人欲静而心不止，心不静则事不成”。

我们为什么选择佩格公司？

ü  自佩格成立以来我们一直专注流程及信息技术应用发展领域的研究与实践；

ü  融合管理+IT的咨询理念，明显区别于同质化严重的传统咨询；

ü  上百家不同行业、不同领域的卓越企业正在深度、持续体验，融合管理+IT创新商业（服务）模式；

ü  超过100名的顾问资源均有甲方工作及项目管理背景，利于本土咨询项目的交互与交付；

ü  选择P E G ＝选择“创”新价值的战略伙伴。

我们都是有故事的人，才起了个引子，我们的故事才刚刚开始...。

顶着天花板原地转圈圈是中小企业难以突破的瓶颈。

求变是每个业主永恒的话题，听到的、看到的、学到的、招来的...为什么用时（实施）总觉得不给力呢？因为老板们总是强调以人为本，却勿略了人本管理，也就呈现了今天的结果。

同样的事，同样的方法，不同的人来操作，差距怎么就这么大呢？

因为每个人的心历路径不一样，看问题的角度不同导致处理问题的差距；

都说外来的和尚好念经，为什么高薪挖过来、请过来的人，到了我这里就不好使了？

因为跳不出行业与职业习惯的怪圈，又缺少咨询行业客观、系统思维的洗礼，他们同样遇到成长的瓶颈，瓶颈对瓶颈不会负负得正的；

同样的人在不同的企业操作同样的事为什么结果大不一样呢？

因为企业文化不一样，而文化正是横在企业发展面前的拦路石。

如何提升企业竟争力和可持续发展？为做好中小企业服务，2010年我们专门成立佩格企业管理研究院。依托公司成功的本土案例优势，借助信息技术手段助力企业实现“1降2升”。

“1降”

降低客户运营成本，解决运营效率与效益的平衡问题。

“2升”

提升客户运营管理（服务）水平，解决运营（服务）组织与绩效的问题；

提升客户经营业绩，解决商业（服务）模式与战略格局的问题。

科技几乎“革”了市场、用户、产品、乃至企业的命，整个商业生态被重新定义。2014年是移动互联网元年，利用信息化手段提高制造业企业核心竞争力已经成为必然的发展趋势，在大部分制造业企业推进信息化的过程当中，出现了对信息化信心不足、信息化投入不多、信息化积极性不高、信息化成功率低、信息化环境不佳等一系列问题，最终致使中小企业信息化停滞不前，信息化建设仍有待发掘和引导并且需要升级。事实上，信息化建设作为一种投资而非成本，能更好地服务于自己的客户，在市场竞争中取胜。互联网、大数据、云计算、移动互联来试洶洶，您做为企业的领导者，如何看待这革命性的趋势，您还是将互联网仅当工具在运用吗？

众所周知，制造业是我国经济发展的脊梁。然而，最近几年，制造业面临着巨大的转型升级困难。这种困难是多重的：一方面，制造业因自身所处的发展阶段而面临 一些困难；另一方面，全球环境的变化带来的困难。如果中国制造业延续过去的发展模式，恐怕难以为继。现在，制造业的基本模式、创造价值的方式，都在发生革 命性的变化。

跟大家分享一个典型的案例：在南非世界杯上，球迷手中有一个非常重要的道具由中国义乌制造——呜呜祖拉。在义乌，它的单 价仅售0.3美元，可在南非，它的价格竟然是8美元。不难想象，制造业在国内走得多么艰难，然而，换一个角度可以看到，中国制造业是何等坚强。在此种情形 下，我国制造业仍然可以盈利、发展，这值得钦佩。实际上，这种低利润的状况是制造业前一个阶段的发展模式、要素结构带来的结果。

世界是变化的，制造业亦如此。从生产可能性边界图来看，在同样的产能、生产水平下，制造业的资本和劳动力结构是怎样的？中国显然偏向于以劳动力获取生产优势，而欧美国家则倚重于技术资本。那么，我国制造业该如何随时代变化而变呢？

目前，全球制造业格局发生了重大改变。30多年前，中国制造业仅占全球制造业出口比重的0.8%，而如今却已占13.5%以上，中国制造业取得了长足的 进步。什么力量推动了这种进步？传统的力量包括大量廉价劳动力，但随着新劳动法的颁布和实施、人们生活水平的提升，劳动人口红利迅速下降。如今，国内制造 业出现了新变化。比如研发投资，在前30年里，它在制造业中所占比重较低，但在最近5年有了飞速增长，尤其是2008年以后。这里面有政府的鼓励，但也是 竞争挤压的效果，这些外力都促使了企业必须重视和推进研发工作。目前，研发投入的比重占我国GDP不到2%，到2020年，其目标值有望达到2.5%。在 下一个阶段，中国制造业的竞争力会发生很大的转变。再比如海外并购，最近5年，中国企业在海外不断投资、收购企业（大部分是资源型企业），但制造业的并购 增长也非常迅速。这表明，中国制造业企业追求竞争力的来源正在发生革命性的变化，过去是内源性的，现在是全球开放的，向海外获取战略性资源，这是非常重要 的趋势。虽然海外市场不景气对出口有很大影响，但对海外并购则是个机遇期，我们可以用相对较低的成本收购更好的战略性资源，从结构上给我们带来了更多机 会。

从"二次创新"走向"原始创新"，转型升级依靠创新驱动

10多年前，浙江就开始建设先进制造业基地，当 时，我们已经开始转型升级。关键是如何转型升级？驱动力的变化是关键，制造业的转型升级要从劳动力驱动、投资驱动等传统驱动力过渡到以创新为驱动。中国企 业有大量创新，但这些创新没有被外部世界承认。因为这些创新的原始创意并不来自于中国企业，而是"二次创新"。中国企业的创新大多是二次创新，在别人已有 的基础上做改进和创新，但现在，企业要进入一个新阶段——怎么通过"二次创新"走向"原始创新"。
产品有生命周期，决定产品生命周期的核心是 主导设计，主导设计决定产品以怎样的技术原理进行生产制造，来获得绩效。然而，这个原理会变化、改进、发展，甚至会衍生出新的产品生命周期曲线。而目前中 国制造业面临一个重大难题就是，大部分企业的产品只能黏在上一条技术生命周期轨迹上。这是最大的威胁，也是最大的机遇所在：如果能够跳进下一条生命周期轨 迹，企业就能超越以前的领先者。

此外，制造业的转型升级还涉及到"集群"，"集群"与互联网的连接优势已经凸显，例如珠三角和长三角 等。我们从"二次创新"往上追赶，在学习领先者的技术时，企业拥有后发优势，这种优势来自于相对较低的不确定性。而且，人口红利一直是转型升级中需要强调 的要素，每年毕业700万大学生，源源不断的技术性人才的支撑，亦是制造业得以发展的动力，他们将在研发与创新过程中扮演十分重要的角色。

因此，企业的成功发展是一个动态的过程，它们是通过动态的技术演变从而实现追赶和跨越的。

制造业未来趋势：  离不开与服务、商业模式的结合

制造业发展的趋势中，很典型的一种就是服务化。如今，越来越多的制造业企业把服务作为利润的主要来源，如海康威 视从事视频监控，提供的是安全服务，而不是简单地提供一件产品。再如杭氧，过去做的是卖制氧机，现在，它保证每年提供高质量气体给客户，通过这种方式，更 好地服务客户，从而实现附加值的进一步上升。我们很高兴看到这样的企业在市场上不断出现。

另外一种趋势，就是制造业的商业模式创新。 前不久，我们见证了在一天的时间里，阿里巴巴、天猫350亿交易额的产生。这是一个新的生态系统。这个生态系统的迅猛发展告诉我们，制造业本身的逻辑在发 生变化。过去，我们关心的是商业巨头、垄断企业，然后关心那些有非常强的核心竞争力的企业，但是现在，互联网分布式制造系统的发展，让我们看到更多草根、 创新和服务相结合的思维逻辑、经营逻辑。因此，我们要关心价值网络，而不只是封闭的价值链。在新的生态系统里，我们的制造服务怎样和其他的元素结合，至关 重要。

当然，随着制造业结构在发生变化，政府政策也应有相应的变化，特别典型的就是对创新的鼓励和支持。

最后， 讲一个"凤凰理论"，凤凰涅槃想必大家都知道，制造业的转型升级跟凤凰涅槃一样，凤凰要高飞就要靠大脑和翅膀。大脑是什么？就是商业模式的创新、制造跟服 务的结合，你要清楚企业的战略是什么、架构是怎样的。两个翅膀则是：一个对接互联网，另外一个对接金融，如果金融体系能够与实体经济对接，中国会发生质的 变化，中国的制造业也必将取得持续性发展。

相信，以中国制造业的创新创业精神，在全球开放竞争的大环境下，我们一定会走出许多条新的发展道路，追赶、甚至超越世界一流的企业，推动中国经济与社会发展，走上新的台阶

战略管理过程可以通过模型进行研究和应用。每个模型都代表了某种战略管理过程。图1-1给出的框架式被广泛接受的战略管理过程一般模型。这个模型不能保证成功，但它提供了制定、实施和评价战略清晰而实用的方法。模型给出了战略管理过程中各个要素之间的关系。

流程管理生命周期法

像大多数新的管理方法论的形成一样，再造工程在一开始同样经历了一段充满错误的混乱时期，缺少可被接受的方法论，一旦大量的BPR设计是如此的令人满意，顾问们就会迅速地填补这个空白，提供所谓经过证明的方法论，然而，即使假定这些BPR顾问们的服务是有作用的，迄今为止，也仍然没有一个研究能将这些方法论，技术和工具置于一个分类模型当中，该模型能帮助项目的计划者们，来评估他们面临的特定组织问题与MTTS的有用性之间的贴近度。

方法论代表哦解决问题的各种方法的最高水平的抽象，方法论，技术和工具是三位一体的集合。它的特点是具有层次性。我们把方法论定义为解决问题的各种方法的集合，这些方法由一套规则和解决问题的普遍原理结合而成。技术通常被理解为完成预定产出的一个过程或一套特定的措施。或者为准确描述达到标准作业的一系列的过程，最低层次上的工具，指执行某项任务所需的设施或有形的帮助。工具被定义为支持一个或更多技术的计算机和软件包。

流程管理的生命周期法是在对现有实践中的业务流程管理的众多方法，以及阶段-任务技术进行深入研究和分析、综合的基础上建立起来的，尽管这种方法也许还不能被看做一个标准的方法，但通过我们发现，绝大多数的方法都可以由以下三个主要步骤组成：（1）确定一个项目（2）创建一个新的业务流程（3）将这个业务流程整合到相应的组织结构中去。用一个生命周期来比喻我们的业务流程的管理过程，这三个主要步骤可以进一部细分为六个步骤，分别为：构想、启动、诊断、重新设计、重新构建和评价，图3.2表明了BPR生命周期的各个阶段及其活动，由于是建立在众多的方法基础之上的，生命周期法囊括了业务流程中的程序、人员、沟通、技术、部门分工等多方面的问题，另外，生命周期法还可以让进行业务流程管理的企业将这种综合的方法应用到自身的实践中去，满足自己独特的需求。这种综合的，灵活的方法，还有利于形成一个有价值的业务流程管理的框架。

20世纪90年代初，无数公司、企业为降低成本，缩短生产周期，提高顾客满意度而采取了流程管理的战略战术，在这股改革整顿和所谓的流程管理热潮中涌现了许多成功的案例，如福特公司的物资采购流程的改进，AT^T订单处理流程管理的加强，柯达公司的照相制版技术的提高等，一些公司应用BPR的成功，使得许多公司开始考虑业务流程重组的问题。

与此同时，逐渐增长的失败率已使流程管理的热潮逐渐降温下来，于是，有人预言流程管理之风已经过时，然而，调查表明，很多公司仍在深入开展流程管理项目，有1000位美国公司外物经理参与的调查显示，这些经理并没有因为流程管理缺乏正确的方法指导而望而却步。其中，90%以上的经理表示日后的流程管理将不再局限于纯管理层的改造，而要开始集中改造为公司创造利润的宏观流程，如开发新产品，供应链一体化和财务管理等方面的流程项目。

早起的顾问们解释BPR原则为：需要根本性的改变，例如，哈默强烈倡导过程 毁灭，一切推到重来，他的指导思想是需要强有力的直线型领导机制、信息技术能力、平行处理能力和授权下方等等，随着时间的推移，业务流程管理在实践上频频遇到挫折，这些绝对化的原则像神话一样消失了，其他的一些方法论相继出现，例如，Stoddard和Jarrenpaa发现，哈默所描述的从一张白纸上开始再造的方法，在实践中并不十分具有代表性，他们指出，BPR项目经常致力于革命性的变化，但是一般来说，由于社会，组织机构和资源条件的限制，BPR常常以改良的态势出现。

在较高的失败率面前，人们开始反思，学者们逐渐认识到：不管研究者如何攻击已经过时的传统组织理论，我们都应该看到，传统组织里面种的劳动分工之类的概念，纵使在现代企业里都拥有非常强大的效力，而有些事业务流程管理理论无法做到的。因此，试图全面抛弃传统理论，寻找或创造出一种全新的、可替代旧模式的新型管理理论实践体系是不显示的。具有可操作性的思想应该是放弃早起所宣扬的激进式再造主张。并促使它和其他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出一系列可调和的，更贴近现实、更利于实践绩效改进的管理变革思想体系。

此外，一些企业内部的BPR小组通过修正现有的全面质量管理方法（TQM）来进行企业的流程变革，经过十几年的BPR实践，整个领域不断进化，开始更多地关注以下一些方面：战略规划、小型设计、快速循环法、自上而下的全员参与等等。

人们认识到BPR不是迅速的修理，一定程度上是组织变化的一种形式，这一转变势必导致彼此相关子系统的战略转变，产生不同层次的冲击，过去组织变化的各种BPR方法所特有的贡献是它对企业流程的高度重视。流程作为一种横向的或水平的组织形式使得彼此相关的任务，岗位，人员，部门等协同作业，为客户提供产品和服务。

流程变革受企业战略的驱动，是基于对各种竞争要素评估的结果。典型的BPR项目应包括以下可能发生的各种转变：管理子系统（风格、价值、测评指标），人力资源（岗位、技能、文化），信息技术，组织结构，协调机制等方面的改革。这些子系统的变化通过对企业流程深入细致的分析研究后决定的，流程转变的目标是为了使企业的产品和服务在成本、质量、顾客满意度和股票价值等各项指标上都得到极大的改善。这种组织变化的观点，使得BPR不再是一个孤立的概念，而是一种持续改变流程的方法。

此外，在业务流程管理的任何阶段出现关键性错误，都会造成毁灭性的的影响，再造活动各阶段所犯的以下8个方面的错误，都可能导致流程管理的失败：缺乏企业的远景和规划；缺乏足够的紧迫感；未能建立一个强有力的流程管理的领导集体；欠缺对再造规划认识上的沟通，没有及时扫清流程规划道路上的障碍，没有系统的计划和夺取短期胜利；过早地宣布大功告成；未能使变革的成果在企业文化中根深蒂固地扎根。

此外，流程管理的过程需要按照一定的步骤和方法来进行，要经历一系列阶段，完成规定的活动，进行具体的操作时可能还要辅之以恰当的工具盒技术，才能完成再造的全过程需要经历一定的时间。跳过其中的一些阶段，只会造成一种速度上的假象，绝对不会产生令人满意的结果，

现在许多的咨询公司，软件公司开发和应用了不同的BPR的方法，技术和工具，以帮助企业获得BPR的成功。有关BPR的方法，技术和工具也很多，许多企业在进行BPR项目时可能会摸不着头脑，这么多的方法，技术和工具，哪些是适合自己用的？如何进行BPR的活动并取得成功？而且，即便是各公司在如何进行再造方面有共同点，BPR项目规模大小上也可能会有所不同。而不同的项目需要不同的方法和不同技术的支持。

自20世纪90年代以来，BPR已经逐渐为人们所接收，越来越多的组织（公司和政府机构）已经实施了BPR。我们可以非常明显的看到，随着组织实施BPR的个案数量越来越多，BPR本身也逐渐显现出一种新的趋势。这种新的趋势就是BPR逐渐与政府创新、SCM、ERP、CRM等其他现金的管理思想和管理方法融合，共同促进组织绩效的提升。

1。BPR与政府再造

随着科学技术特别是信息技术的飞速发展，世界各国的政治、经济、社会形态等方方面面都在发生巨大的的变化，各国政府都面临着新的，严峻的挑战。因此，如何通过提高政府的治理能力最终提升国家的竞争力为各国政府关注的共同课题，西方各国纷纷兴起了以”政府再造“为主要内容的行政改革浪潮。

公司时代形成的政府工作和组织模式使各国政府普遍存在着许多问题：官僚主义、机构庞大臃肿、人浮于事、工作效率低下、应变能力差。信息技术的发展和计算机的广泛应用为政府变革提供了技术支持，现代管理理论的完善为政府变革提供了理论依据，政府改革从企业的变革中吸取了经验，改革重点就是打破现有的科层制度的官僚体系，增加政府工作的透明度，提高工作效率，加强服务意识，利用竞争机制改变政府机构的现状。

西方国家的政府再造工作以重建高效、有使命感、有事业心、以民众为导向的新政府为主要目标。1993年3月，美国联邦政府开始推进为期6个月的国家绩效评估工作，成立了政府再造小组和政府再造实验室以推动再造工程。1985年，新西兰内阁开始推动跨部门的政府体制改革。

从20世纪80年代开始，我国先后进行了四次较大规模的政府改革，取得了一定的成果，但是政府改革本身还存在许多的误区或缺陷。这种缺陷主要变现为：

（1）政府改革的被动适应性远远大于主动的前瞻性。

（2）政府改革视角的狭隘。

（3）缺乏对政府改革理论上的反思。

（4）政府改革孤立于政治和社会系统。

目前，我国政府为了适应时代和社会的需要，也开始深化改革，进行政企分离，权利下放，加强监督，政务公开等方面的再造工作。

运用流程管理理论对政府进行进一步的改革，提高政府的信息化水平，提高政府的工作效率，转变政府职能，使政府能更好的发挥管理、决策、服务的功能。

2、BPR与SCM

今年来，价值链管理正在成为管理领域的一个新的热点，从本质上看，供应链管理的最终目标是使自己的顾客满意，这和BPR的根本目标是温和的。从本质上说，供应链管理就是一种业务流程再造火攻在价值链上的横向扩展，只不过我们通常所提出的对流程管理都是针对组织内部的流程而言的，而供应链管理则是将流程管理的范围扩大的公司于公司之间而已。

公司与公司之间供应链管理迅速发展，与此同时也出现了许多这样那样的问题，在BPR看来，问题的解决不仅仅要在公司内部进行BPR，公司之间的供应链也需要进行再造，哈默认为，供应链确实是处在当代再造的刀刃上。

供应链的重组始于公司内部的一套业务流程，典型的再造是完成订单以及制造和采购的业务流程。许多公司在这些方面的工作取得了很大进步，并且还在继续进行。

3.BPR与CRM

BPR的根本目标是提高顾客的满意度，因此，尽可能的了解客户的需求，并对这种需求做出快速反应，成为企业取得成功的重中之重，CRM作为现代信息技术的一种应用形式，能够有效地帮助企业实现这个目标，它实质上是公司于客户关系的一种整合。

作为一种思维方式，BPR力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，另一方面，人们也越来越认识到，信息技术和internet已经或必将带来企业组织结构，工作流程的重组以及整个社会管理思想的变革。经过实践和实践的检验，在大型的信息系统的建设或实施过程中，BPR或与之类似的过程成为不可缺少的项目阶段，为企业业务流程和管理制度的变革提供了具体的思路和方法。

在CRM的实施中，BPR的价值在于，通过BPR工作建立一套在网络环境下和信息充分共享环境下的营销管理体系和制度。对于运用CRM的企业或提供CRM方面的咨询服务的机构来说，BPR方面的经验，ERP方面的经验、BPR与ERP相结合的经验将为BPR与CRM的结合带来很多帮助。

4.BPR与ERP

早期的ERP系统在企业的应用，人们也没有明确的意识需要进行业务流程重组，但是人们在企业管理模式改造和管理手段改造的实践中，从失败的经验教训中找到了问题的答案：进行企业管理模式改造的BPR离不开ERP系统的应用，并通过ERP系统的应用来保障并支撑起新的业务流程，可以说，在BPR从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段祈祷了一种催化剂的作用，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的戏剧性改善的目标，这里提到的信息系统应用主要就是从MRP 、MRP2\发展到今天的ERP系统。同样，要想靠ERP应用改善经营，需要对企业原有的业务流程进行重组，因此不进行BPR的ERP应用，是很难达到预期的效果甚至可能导致ERP失败。

BPR侧重企业某一个、某几个、或是整体业务流程的再造和优化，ERP侧重在河里的业务流程的基础上实现对整个企业资源的有效管理与利用，从涉及的范围来看，ERP要比BPR更为广泛，因此风险也就更大，另一方面，企业实施BPR和应用EPR在设定的绩效改善指标方面大多是相同的，为了实现两者目标，BPR和ERP几乎是对方取得成功的条件，与此同时，在流程管理与资源管理方面又相互补充，企业应在实施BPR理顺和优化业务流程的基础上，以ERP系统作为现代管理手段，实现对企业全部资源的有效利用和管理。

定义：

组织要想实践以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态的创新，跳出狭隘的对单个业务、产品、部门的思路，不再仅仅从智能的角度去看待组织，而是应用分析工具-流程，从流程的角度去分析作为一个投入-产出系统的组织，组织内部由若干交错的流程构成，实行业务流程重组，打破金字塔状的组织结构，以作业流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，具有较强的应变能力和较大的灵活性。因而通过优化流程来优化组织形态是一种可行途径。

关于流程型组织，有多种定义。有的称其为“process-oreented organization”，有的称之为“process-focused organization” ，还有的人干脆叫它“process organization”。比较经典的定义方式有：

（1）流程型组织是关注组织内部的各种跨部门流程的执行情况和结果，以达到最终顾客满意的目的。这种定义主要着眼于流程型组织的目的。

（2）流程型组织是根据业务有序活动的各个关键环节来配置相应人员，分配工作，通过人员之间的相互协作，将组织的投入转化为最终产出，这种定义主要着眼于流程型组织中组织成员的关系。

（3）流程型组织是一种扁平化的组织结构，打破职能部门之间的隔阂，促成信息流和物流等在水平方向和垂直方向的顺畅流动。这种定义主要着眼于流程型组织与“金字塔”式传统组织形态的对比。

所谓的流程型组织，即以组织的各种流程为基础来设置部门，决定人员的分工，在此基础上建立和完善组织的各项机能。

流程图

传统的组织可以用一个组织结构图来表示，从图上可以看出组织成员、部门之间的隶属关系、平行关系，从中可以推断出组织的权利分配结构、业务涵盖领域。通过对同类组织的对比，还可以判断出组织结构是否健全、规模是否适当、有无冗余现象存在 等等。

流程型组织的组织结构不尽采用了传统的组织结构图的表达方式，还引用了一种新的“组织流程图”来描绘组织结构。他把组织的业务分为：战略制定、研发、采购、生产、销售、人力资源、财务管理等各种主要流程，用连接各活动的线条来显示各个主要流程活动之间的关系，在错综复杂的流线上传递着组织的资金流、信息流等。

组织流程图与传统的组织结构图相比，其优点在于：

（1）揭示了组织内部工作流的走向，使研究者对组织的了解从“黑箱”状态转入到内部剖析。

过去，组织作为一个投入-产出系统，外部研究者看不到内部的转换过程，组织好比一个“黑箱”而有了组织流程图，研究者就可以了解组织的各项主要流程活动在执行过程中的先后次序，彼此的逻辑关系。

（2）为组织确定自己的核心能力和核心流程提供了依据。

在组织流程图中，与其他活动关系密切、处于中心地位的流程往往就是组织的核心流程。

（3）为组织成员领会公司的经营方针提供了指南。

（4）为主要就成的规范和再造提供了基础。

完美的流程是不存在的。随着外部市场的变化、产品的重新定位、信息工具盒平台的改进，旧有的流程不可避免地出现种种弊病，需要进行改造。组织流程图可以用图示的方式展现流程的走向、流经的部门，从中可以发现流程中的合理部分或者有待改进之处。

流程型组织的图示

在组织流程的基础上，可以勾勒出组织从传统类型向流程型组织类型转变的渐进过程。传统的组织结构形态，当组织绘制出组织流程图以后，组织内部的关键工作流的走向将十分清楚，组织可以确定关键流程与原有的职能部门之间的关系，形成职能流程型组织，之后，向流程型组织转化。

网络技术、因特网技术的发展为信息化应用带来了许多新的方向，如网络存储、企业门户、电子商务等。这些应用的范围已不仅在企业内部，更扩展到以因特网为基础的环境之中，ASP服务正是顺应这样的趋势而出现的。但是ASP服务模式的新颖性同事也就意味着存在许多不成熟的方面，服务于被服务的双方在价值评价上还存在分歧，需要经过更多的思考，才能达成双赢的局面。

信息化发展的大环境

在因特网、电子商务的概念最受追捧的时候，ASP应用也有即刻取代传统软件设计、开发、销售之势。这种新的商业模式，似乎非常具有吸引力，成了软件业后期之秀们最受鼓舞的商业模式，他们寄希望于这种新的< a href="http://www.pegem.com">商业模式，可以改变软件业的竞争格局，找到最有利的发展机会。

中小企业在ASP的热浪中，的确可以在低投入的情况下获得更好的运行平台，但是，市场的发展并不只是支持理想的方式，而是青睐具有耐力的企业，早起的ASP服务商并不成熟，服务理念、实力、产品等都有缺陷，许多企业也因此吃尽了苦头。

思考的结果总是在推动事物的发展，ASP这种< a href="http://www.pegem.com">商业模式也同样有了新的环境。结合微软的.Net战略，我们能预感到更成熟的ASP服务商会注意到ASP服务的特点，消除顾客的疑虑，重新走上发展之路。

经济全球化下的企业构架

观察世界经济的发展，全球化是最能概括其特点的状态，企业发展的观念已从一个地区转变到一个国家，更发展到必须关注全世界的经济格局。全球一体化的经济格局的形成，有政治的因素、经济的因素，也有技术的因素。因特网的发展、信息技术的发展便是最为重要的技术因素。全球化的经济格局，使得企业需要有全球化的战略，中国加入WTO为跨国企业进入中国市场带来了很多机会，我们可以看到几乎所有跨国公司都在中国投资建厂，招聘雇员、发展业务。而同时我们的企业也在国际市场中起到更到的作用，直接投资到国际市场中去，形成更有利的竞争实力。

供应链竞争环境的形成

经济全球化和信息技术所推动的企业发展和市场经济机制的转变时非常引人注意的，前所未有的竞争格局大量出现，最值得关注的是形成了供应链竞争局面，企业不再是孤立地参与市场竞争，而是 与供应商、客户一起形成了密切相连的供应链，参与市场竞争。

这种局面的出现于ERP系统、SCM系统及CRM系统为企业接受密切相关，正式在这些系统的帮助下，企业与企业之间才能处理好信息流的管理与控制，形成具有竞争力的合作关系。信息技术已使得企业之间能够协同作业，通过合作共同实现市场目标。

在供应链上，企业之间的信息流的处理难度同样很大，我们非常清楚集合间的互联互通会随其数量的增长而剧烈倍增。唯有因特网才提供了不受与用户数量的信息传递效果，也就是说，实现企业间的信息流处理的基础在于因特网的存在。

SCM、CRM、甚至ERP系统的运行都在向因特网技术方面发展，因为这些系统都关系到公司总部与生产基地直接的数据处理和交换。我们看到未来的发展方向必然是网络存储于计算的必然性。

一旦企业实现网络计算与存储，企业便不再必然地要看到信息系统的运行环境，其作业几乎是虚拟存在的，帮助企业实现管理目标的计算机系统可能建设在地球的另一半，这些新的特点，为企业采用和接受ASP服务模式，具有非常重要的推动效果，可以想象，企业对网络计算，ASP应用都是逐渐接受的。

网络存储与计算基本上消除了采用ASP服务的技术障碍，因为因特网的存在，企业不再有是否接受这种商业模式的问题，而是要看到ASP服务商所做出的承诺和行为是否能找到令企业心动的服务策略。

微软.Net战略的市场指向

在SUN公司推出JAVA并提出网络就是计算机的概念时，微软以最大的力度在对抗这一概念，几年过后微软在准备充足之后开始推行自己的.Net战略，实际上便是利用因特网资源实现包括网络计算、软件租用等多个方面的新的市场策略。

在.Net战略中，典型的应用将是基于因特网的，多个联接到因特网上俄服务器联合为终端用户提供计算、存储等服务。这种方式与全球经济一体化时代企业的跨国家、跨地域云中方式的配合最为密切，企业不用担心把业务推向任何地点，因特网甚至无线网络都可也帮助其实现信息流的整合。

在微软战略中，客户生孩子可以不用购买软件，需要时便可以租用软件，利用专业公司提供的高效率的服务器为自己的信息系统完成运算、存储等功能，最终用户需要的投资时可以连接到因特网的终端。

前言：本文基于假设：对于一个团队来讲，团队管理人员就是该团队最出色的成员，若能其能发挥关键的作用，必然会促进团队效率和业绩的提升；反之，其走向官僚化，必然导致团队效率下降、人力资源浪费和企业管理成本的上升。

当前常常会听到很多企业抱怨：企业做大了，但是企业的管理成本升幅远大于企业销售和利润增长幅度。笔者认为，除了组织完善人员增加及人工成本上升的客观原因外，职场官僚化是企业管理成本大幅上升不可忽视的企业毒瘤。职场官僚化往往表现出以下特征或现象：

1. 企业管理人员会务缠身，很多时候就仅仅扮演成了一个任务传声筒；
2. 企业管理人员对下属员工工作状态甚至工作内容不清楚；
3. 企业管理人员不会做报告，常常要求其属员代为其做报告和报告；
4. 企业管理人员更多地是“诱导”属员自己解决问题，缺乏对属员的指导；
5. 企业管理人员缺乏创新精神，口头禅我们之前就一直这样做；
6. 企业管理人员经常抱怨我们的工作太多了，人手不足；
7. …….

凡此种种情形，产生的根本原因在于企业缺乏一种长远的、持续的、健康发展的主导观念，不能很好地定义职能团队管理人员的职责，并确保有效执行之。从长远看，企业和员工必将双输：伴随业务规模的扩大，职能团队人力资源需求也同步扩大甚至倍增，管理成本增加过快，企业不能获得应得收益，同时，员工的福利也没有伴随企业的成长而增加，员工的积极性不断下降。

因此，如何有效规避、根除职场官僚化，这是很多企业必须面对和重视的问题。笔者结合自身的工作实践和管理咨询经验，浅谈下个人的一些观点和做法，期望能对读者有所助益。

企业必须准确定义团队管理人员的职责

定义企业职能团队管理人员的职责，至少应包含以下四个方面的核心职能。对于这些核心职能，企业和职能团队管理人员必须形成共识。

组织分工职能。

团队管理人员必须对其所辖业务范围的工作能够准确、全面掌握，并基于其所属属员的能力情况进行合理分配，做到人人有事做，人人能够做适宜的事。

教练及核心工作项目领导职能。

团队管理人员作为其团队的最优秀人员，理应扮演好其属员的教练工作，其在分配工作时应能明确工作目的、目标、要求、方法、注意事项等，从而确保其属员在接受工作后能够快速、准确去完成工作。

此外，对于一些核心工作，团队管理人员应该担当核心工作的指向性或领导职能，并对核心工作的成败承担主要责任。

团队业务运作规范和知识、管理、技能创新引导。

团队管理人员作为团队最优秀的成员，必须承担起其团队业务运作规范和知识、管理、技能创新的职责，确保团队工作规范、高效和不断进步。

这是加强企业各种职能团队建设的关键，同时也是不断提升企业效率、降低企业管理成本的有效手段。

团队业务运作规范监督和保障。

作为一名团队管理人员，必须有效掌控团队各项业务的基本信息和运作状态，能够有效掌控所属属员的工作状态，并能及时对偏离预期的业务事项和偏离规范的业务人员进行干预。

此外，团队管理人员还必须能够独立地、随时接受其上级部门或领导的质询。

构建和完善团队管理人员的工作模型

明确团队管理人员的核心工作职责后，企业可以基于附图所示构建职能团队管理人员工作模型，全面规范职能团队管理人员工作，并持续推进、实施和维护，确保其履行自身职责。

在规划阶段，重点是确认流程、程序、方法/技巧、制度、表单的有效性和完整性。特别说明一下，一个没有规划能力优秀（卓越）的职能人员不可以也不能够被提升为职能团队管理人员，否则，其患上帕金森（怕晋升）病的可能性将大大增加，对企业和员工本身将极为不利。

在计划阶段，重点是确认职能管理人员对部门业务的掌握能力。职能团队管理人员可以准确识别部门业务目标、要求、难易度及部门人员能力特点，并能将各种业务安排给适当的职能人员。需要强调两点：其一，部门核心业务应由职能团队管理人员亲自实施或组织实施；其二：对于外部业务，业务的接收和交付应由职能团队管理人员履行，其它职能人员最多只能扮演协助角色。

在实施阶段，重点是确认团队管理人员教练职能和业务实施管控职能。因此职能人员无所适从、团队管理人员不清楚职能人员工作状态和业务进行状态是不可接受的。职能团队管理人员上级领导或主管部门定期和不定期对此进行监督和管控。

企业只有不断改善和创新，才能在经营中保持持久的竞争力。在分析、改善和创新阶段，企业应要求职能团队管理人员对其所辖业务运行效果进行分析、改进和创新，必要时形成提案上报上级主管或部门批准执行。此外对职能团队发生的业务规范偏差和异常事件应进行重点关注，从中寻找经验、教训，并转化为知识积累，推进职能团队业务运作的不断改进和创新。

（职能团队管理人员工作模型）

建立和完善团队管理人员的绩效考核机制

企业在对职能团队管理人员绩效考核时常常容易陷入的一个误区：职能团队期间的业绩表现代表职能团队管理人员的绩效。这往往是一个职能团队管理人员不作为的一个触发点，特别是在那些管理基础比较扎实、职能团队成员比较优秀但缺乏更高管理预期收益的企业。

笔者认为，团队绩效虽然在一定程度上反映其管理人员绩效，但在企业的不同发展阶段，其占个人的整体的绩效比重应不一样，企业发展成熟度越高，团队绩效占管理人员的绩效比重越低。

此外，企业在对职能团队人员进行绩效考核方案设计时还应该重点从以下几方面来衡量管理人员对企业当前职能团队业务运作和企业职能团队业务未来健康、持续发展的作用。

1. 参与性。作为团队最优秀的成员，参与团队业务的程度越高，团队获得的绩效应该越高。
2. 改善创新性。若一个职能团队不能对其业务有改善和创新，那就意味着企业没有办法提升其竞争力，企业的规模扩大，必然会导致企业的职能团队同步增大，当超越管理人员控制合理幅度后，还会导致管理成本的上升。
3. 业务运作规范性。标准化、规范化是效率和品质的保障。职能团队管理人员必须重视并且切实推进部门规范化建设，包含对流程、程序、方法/技巧、规章制度和运作表单的建设和知识积累，并确保这些在职能团队内达成共识和有效执行。

总体来讲，笔者认为，构建职能团队管理人员绩效考核机制的导向应是确保职能团队管理人员更多参与团队业务以及团队业务经营的改善和创新上，从而既确保期间企业经营目标的实现，又为企业持续长久健康经营不断增添动力。

作者简介：

梁富勋 资深管理咨询顾问，服务的主要客户有家乐园商贸、潮宏基珠宝、玄宇科技、桂玉医药、真龙彩印、阿波罗卫浴、芭田股份等。擅长：流程管理、研发管理、工程管理、生产管理等。

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本文作者系佩格咨询资深顾问梁富勋，版权归佩格咨询所有。

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