云计算即体系整合，软件即管理思想的载体，软件即服务。

管理创新机制的建立需借力面向服务的信息技术整合平台。

在多平台、多产品的繁杂IT情况下，面向服务架构SOA（service-oriented architecture）可以帮助企业提高业务绩效，同时降低IT成本，改善业务流程的灵活性，应对业务挑战，加快业务创新。SOA架构能够轻松地整合传统和新兴技术。它使绩效高效快速地聚合并编制业务流程组件成为可能，从而为企业应对灵活变化的业务环境提供具有针对性的业务服务。对IT部门而言，SOA简化了系统，因为降低了系统运行成本并能方便地对其进行调整，从而更好地整合/集成其它系统。

• "创新思维"，"资源整合"，"精细化管理"，"快速、协同响应"，"一站式服务"...这些宣传用语已渗透至我们的工作与生活中。如何解读？如何技术实现？
• 大多数企业IT建设都面临一种尴尬，对外：面对单一厂商、供应商平台技术的依赖；对内：IT和业务部门之间、不同业务部门之间、公司实体之间往往有一道难以逾越的鸿沟；
• 我们公司很想搭建SOA即面向服务的架构平台，以支撑公司的发展战略。但方案始终未获高层通过。
• 我是公司的CIO，经常要组织同事们加班、加点进行代码开发。很想摆脱这种"出力不讨好"砌砖式工作方式。有没有合适的工具或方法？

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佩格IT整合工具GRC（Governance Risk and Compliance即公司治理、风险管理及合规性）平台是佩格历经十年流程管理咨询知识与经验的承载。 GRC的整合（集成）思想：并不是把企业现有的管理系统推倒重建，而是对业务流程进行梳理，识别关键的风险，完善相应的控制机制，发现并整改内部管理体系问题，使企业能借管理+IT契机全面提高内部控制意识和风险管理水平。

GRC整合平台具有：

一个平台、二个融合、三重幸福、四重保障、五大应用方向的竞争优势。

一个平台

提供一站式服务

二个融合

管理与IT的融合

三重幸福

• 满足公司治理、风险管理及合规性要求；
• 满足管理体系与新兴技术整合需求；
• 覆盖传统OA功能，灵活配置，满足各种业务变化需求。

四重保障

• 技术保障：GRC平台是集成通讯、协作及Web应用服务器的群件系统。通过该平台致力于帮助用户组织加强协作、提高生产力并简化业务流程、整合资源的企业级协作平台。为您提供了完善的业务协作平台和集成工具，不仅能够满足大多数企业常规协同功能，还能够满足即时沟通 、数据共享、移动办公等更进一步的需求。
• 安全保障：GRC平台提供了四级安全措施，验证、存取控制、字段级加密和电子签名，这些技术是在平台一级实现的，不会因为开发者的疏忽而造成安全隐患。同时通过专业的备份软件实时进行数据备份，以保证数据的安全性。GRC平台与企业其他数据资源的集成，是通过专用驱动进行访问，保证对后台数据库的高效可靠的访问。
• 创新机制：通过流程整合、数据转换、信息挖掘与分析实现创新商业模式，商机无限。
• 服务保障：SOA结构体系改变了传统软件服务模式，减少现场"救灾"频率。通过流程梳理与配置管理手册移交，即可实现交钥匙工程。

五大应用方向

1、供应链整合

基于SOA架构设计决定了GRC平台可以最恰当地应用在供应链整合，不仅可以方便地进行企业内部管理，还可以在不同的系统，供应链上、下游企业间进行服务和数据交换。

2、企业多应用系统整合

GRC平台可以对企业的多个应用系统进行整合，在不放弃原来的软件，也不用全部重写代码的情况下，仅仅利用平台配置的工作，就可以在各个应用系统之间架起业务、数据互通的桥梁。

3、数据交换服务（O2O、B2B...）

GRC平台可以单独用于企业之间的数据交换，为政府各级机关数据上传下达，不同企业之间、企业各个分支机构及终端之间的远程数据传送提供优质的服务。

4、具备基本开发能力的组织机构进行应用系统软件的开发

随着企业实力的提高，越来越多企业的IT部门具备了自主开发能力，但是企业的IT部门毕竟不同于商业化的软件公司，所开发的软件系统整体架构把握不好，各个应用之间相互分散、难于整合。GRC平台不仅能为这些IT部门的开发提供一个成熟的架构，而且还大大降低了开发难度和代码量，节省人力，提高开发效率，使企业IT人员发挥更大的作用。

5、供应链金融最佳选择

GRC平台，为物流、供应链核心企业、金融机构构建全新的供应链金融管理平台。

案例：

供应链服务整合

企业多应用系统整合

增值供应链创新商业模式

IT整合是一种趋势势在必行，但关键问题不是技术而是业务的问题。

IT整合的前提是业务整合。

在多平台、多产品的繁杂IT情况下，面向服务架构SOA（service-oriented architecture）可以帮助企业提高业务绩效，同时降低IT成本，改善业务流程的灵活性，应对业务挑战，加快业务创新。SOA架构能够轻松地整合传统和新兴技术。它使绩效高效快速地聚合并编制业务流程组件成为可能，从而为企业应对灵活变化的业务环境提供具有针对性的业务服务。对IT部门而言，SOA简化了系统，因为降低了系统运行成本并能方便地对其进行调整，从而更好地与其它平台集成。

• 市场由区域性向全国性扩展，并购、重组使得业务由过去单一转向多元化业务模式转变。实施并购战略时，需要完成包括人力资本整合、供应链整合、业务整合、财务整合和IT整合等重要的整合。都说IT整合是一切整合的"催化剂"。采取什么方法整合？用什么产品（工具）整合？中间件？SOA架构？。。。安全吗？
• 我们公司信息化应用"全而广"，ERP、CRM、SRM、PDM、EHR、WMS、DRP。。。IT跨平台应用多、体系庞大、分布地域辽阔、用户数多，数据标准不统一、数据混乱、信息利用率低、运维成本高，这么多应用系统，来自不同的软件供应商怎么整合？
• 公司管理层总是抱怨"解决了单点登入，业务却没有整合。获取完整信息还是很繁琐，决策效率低"。
• 公司战略调整了、组织变更了，流程变了，如何解决业务流程的变更与系统的快速适应？
• 即使系统采用了SOA架构，也需要应用整合技术。虽然SOA使系统整合更容易，但是企业仍然需要核心的整合技术和人才。谁在关心IT人员的职业生涯规划？做一辈子的程序开发员？还是抓住每次变革的机会成功转型升级为企业运营的核心成员？

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IT整合/集成从流程清单开始。

佩格IT整合/集成服务：

"管理+IT"评估

"管理+IT"匹配（融合）分析评估；

IT整合需求明晰

流程梳理与优化；

定制解决方案

利用SOA架构，结合佩格的资产、技能、合作伙伴、提供行业定制开发。从核心业务应用出发，集成应用软件和业务流程，以实现IT整合，帮助客户提升竞争优势。

SAP系统集成

使用基于ERP深化应用的解决方案，获得独有的优势，实现价值最大化。

数据分析能力已成为高管人员必须具备的最重要的能力。

创建新市场、发展新客户群、寻求新机遇、营销变革和创新；

提高资产负债表效率、增强流动资本管理、更好的资本分配和更高的投资回报来实现，同时调整结构成本以增强灵活性；

调整经营模式、重新规划关键流程、重点关注精益流程和经营效益提升；

并购、资产剥离、企业联营、行业重组、价值链调整和改善业务生态系统；

对员工的再培训、招聘新人才、发展变革以及制定人力资本战略。

从制定战略到执行阶段，佩格数据分析服务为您提供对业务的深刻洞察，助您做出更好决策，改进经营成果。

• 有庞大的数据库，却没整合利用，想创新商业模式寻求新的商业机会，却举棋不定。
• 数据/报表没有统一标准，经营分析会议，各家众说纷纭；
• 应用信息系统上了一大堆，系统报表一大堆，领导总是数落"信息不完整"；
• 应用系统分散于各业务系统，跨系统（部门）流程关联数据或表单未建立勾稽关系，信息统计困难，效率低，决策慢；
• 经常出现业务数据与财务数据不匹配，是什么原因？怎么解决？
• 数据收集、分析、应用、发布...没有流程，数据混乱，管理失控。

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数据分析从流程梳理开始。

佩格数据分析服务：

企业数据分析服务

• 企业整体价值提升
• 客户获取和保留
• 运营卓越
• 人才获取和保留
• 欺诈防范和风险管理

功能数据分析服务

• 销售和营销
• 客户服务
• 供应链
• 采购 
• 财务
• 人力资本
• 运营

信息管理 

• 数据管理、架构和基础设施 
• 支持技术和应用系统基础设施 
• 针对业务/客户的商务智能和分析能力要求

企业信息化不单纯是信息化本身的问题，它更是一个业务运营模式和管理的问题。

IT规划是：周密而系统地持续规划IT对战略实现及业务发展的贡献。

企业信息化面临最大的问题，不是应用系统问题，而是如何针对企业的现状、战略、业务、市场，量体裁衣，提出适合企业自身发展需要的信息战略规划，既能符合企业长期发展战略需要，又能适合企业成长的业务、资金、扩张的年度发展需要。

IT规划的本质是管理+IT，核心内容是要从企业战略和业务目标中，抽取信息需求和功能需求，形成企业总体的信息化框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础。

• IT规划到底规划什么？IT规划的本质是什么？
• "总体规划，分步实施"是IT项目实施的惯用策略。如果每一个项目都是采取分步实施，实施中的不同系统间的信息集成是一个共性的难题。怎样动态的看待信息化建设全局，真正做到既分步实施成功，又能保证在今后的项目建设中保持信息系统的无缝紧密集成；
• 公司调整了商业（管理模式/业务）模式，业务部门总是在不停地提出需求，如何建立规范的IT管理体系，确保信息资源合理使用并安全可靠又不浪费机遇的"架起一座桥" ，推动企业战略的顺利进行。
• 信息系统的标准、数据结构、数据引入等不统一，各自为战的应用，不仅制造信息孤岛，甚至由于管理理念和管理思路的不同，造成系统之间的功能冲突，使IT投入和回报产生递减效应。IT价值备受公司质疑，领导对信息化的工作很不满意，IT部门压力很大；
• 各个部门只关心各自的核心应用，这些部门的信息化经常是单独实施的，没有或者说没有能力考虑不同的应用之间的关系，结果常常是头痛医头，脚痛医脚，这些系统在本部门应用的时候非常好，能够很大程度的提升部门的业务。可是一旦顺应公司整体发展要求，将各部门系统整合在一起成为一个统一的平台的时候，信息系统反而不好使了。怎么办？信息部门扮演什么脚色？
• 业务部门对IT技术不理解，提出的需求，IT部门不是似懂非懂，就是无从下手；
• 信息部门对业务问题的理解不够深入，对业务目标的考虑不足，提出的信息系统方案总偏重于技术，领导看不懂。

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IT规划从企业战略解读与经营计划开始。

佩格IT规划服务：

IT蓝图持续规划

• 企业战略明晰
• 核心业务与流程梳理；
• IT系统平台框架；
• 信息平台结构；
• 应用软件结构；
• 信息技术基础设施结构；
• 信息化对业务的影响及信息化建设的瓶颈。

技术架构分析

• 技术架构和承载能力分析；
• 信息体系的安全设计；
• 数据环境分析；
• 技术选择分析；
• 建设策略分析。

IT治理规划

• IT治理规划；
• IT能力建设规划；
• 在用系统的优化、整合策略，新建系统的选择策略及融合策略；
• IT审计；
• 信息系统的持续改进。

实现策略及实施计划

IT项目管理。