论企业信息化建设中的业务流程重构问题

所谓企业信息化，是指企业利用计算机和其他现代信息技术手段，通过对企业内外部信息资源的深入搜集、开发和加工，将其应用于企业生产、技术、管理等领域，从而不断提高企业经济效益的过程。

从20世纪90年代开始，人类迈入了知识经济时代，各种信息已成为与能源和材料同等重要的战略资源，信息技术及其相关产业正不断与传统产业结合，成为世界范围内的朝阳产业和各国新的经济增长点，成为促进经济和社会发展的重要助推器。信息化水平也已成为一个衡量国家(地区)的现代化水平和综合实力的重要指标。因此，世界各国都把加快信息化建设作为其优先发展的战略。20世纪90年代美国率先提出了“信息高速公路”建设计划和“数字地球”概念，从而引发了其经济的新一轮快速增长。

一、我国企业信息化建设的现状

面对信息革命的历史机遇，我国也适时提出了信息化发展战略。党的十五届五中全会就明确提出了“大力推进国民经济和社会信息化，是覆盖现代化建设全局的战略举措，以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”，把信息化建设提到了国家战略高度。在这样的战略指导下，我国信息产业迅猛发展， “十五”期间信息产业增长速度超过30％，始终保持了3倍于国民经济的增长速度，2006年信息产业市场规模超过3．4万亿元，比2000年初扩大了3倍，信息产业已然成为新世纪我国国民经济的支柱产业。

与此同时，我国企业也在为如何建立一个良好的信息系统，在信息化这场没有硝烟的战争中取得胜利而不断努力。目前，我国企业信息化建设已初见成效，这一点从广度和深度上都有所体现。①据中国企业家调查系统2007年8月至10月的调查表明，被调查企业的近90％已实现会计电算化，66％左右的企业采用了“办公自动化(0A)”，近113左右的企业建立了企业网页，近1／4左右的企业还设立了企业网站。②从信息技术的应用程度上看，企业已从初期的单项应用，如“工资管理系统”等，正朝集成化、综合化、网络化应用方向发展，如有些企业就有效地运行了“管理信息系统(MISl”、“企业资源计划(ERP)”等。，但总体看，目前我国企业的信息化整体水平仍然偏低，国内企业信息化改造真正获得成功的企业仍在少数。具体表现在：

(1)信息化总体水平较低。

从企业信息化进程来看，我国的企业信息化建设还处于初级阶段，很多企业信息化程度还只是停留在利用计算机进行文字处理和财务报表处理这样的办公自动化层面。虽然绝大部分企业拥有台式机、打印机等基础信息设备，但网络设施的建设水平普遍偏低，基于网络的信息处理和商务管理比较落后。企业对综合性信息管理系统的应用相当落后，综合性信息管理系统的自动化、智能化优势难以发挥。2003年计世资讯与国资委信息中心合作对中国3000家大型企业的调查表明，只有3．7％的大型企业的信息化建设进入了成熟阶段。

(2)企业投入信息化的资金不足。

从全国大型企业信息化建设投入来看，明显低于国际大型企业水平。据2002年全国信息化工作领导小组的调查报告，520家国家重点企业信息化投入占总资产的比例约为0．75％，而发达国家大企业的信息化投入占总资产的比例一般在8％～16％之间。2000年，我国信息化投入居前五位的中国石化集团、中国国际信托投资公司等企业，其信息化投入占当年销售收入的比重在0．09％。1．08％之间，而波音、通用等国外大公司一般投入营业收入的4％．5％进行信息化建设。另外一项针对中小企业信息化的调查发现，2003年我国中小企业的信息化投入占年销售收入的比重为1．16％，2004年为1．35％，而国外中小企业通常在2％～3％。所以，投入资金的不足在一定程度上也影响了企业的信息化建设进程。

(3)信息化设施利用效率不高。

调查显示，虽然有70％的企业已接通互联网，但多数企业仅在网上开设主页和电子邮件地址，应用网络开展商务活动的还较少。虽然有68．2％的企业建立了网站，但只有18．3％的企业做到每周更新一次信息。很多企业网站没有充分利用网络资源开展深层次的应用。

(4)信息化效果不明显。

各个企业信息化建设的成效存在很大差别。据统计，我国企业在实施ERP等方面完全成功的只有10％．20％，部分成功的占30％-40％，有50％的企业完全失败。大部分企业发现自己的信息化投资并没有获得预期的收益，个别企业的信息化改造不仅没能理顺业务关系、提高效率，反而还带来了管理上的混乱，影响了企业的正常运作。另外个别企业信息化建设的高投入使得短期利润下降，甚至陷入相当大的短期财务危机。

 

二、信息化建设进程中业务流程重构的必要性

信息化建设和推进过程中所凸显出来的问题在理论界和实务界都引发了热烈讨论，一些建设性的分析和建议也被提了出来，但总体看意见尚未统一。我们认为，信息化改造失败的原因很大程度上在于大多数企业进行信息化建设中过多地注重了设备投资和技术更新，而往往忽视与之配套的管理模式和制度的变革，没有从企业管理体制这一基础层面人手进行改造以适应信息化发展要求。落后的管理方式严重影响了信息的收集、传递、加工和运用，最终影响了企业经营管理的效率和效果。

西方发达国家近些年来无论是在管理理论研究方面。还是在企业管理实践方面，都进行了一系列的创新，提出了一系列新的管理概念与模式，如业务重构、学习型组织、第五项修炼、精益生产、虚拟企业等，这些管理新模式在很大程度上为后来的企业信息化改造准备了条件。而我国的企业管理理论和实践哆创新应该说都相当滞后，因此单纯地依靠信息化软件

的引进，其运用效果就会大打折扣。比如象ERP这样的信息化管理软件在西方企业的应用比较好，而在我国企业应用效果就不十分理想，原因就在于MRP／ERP系统本质就是业务流程重构这一新型管理思想的一种贯彻和实现手段。业务流程重构要求打破原有基于分工思想的部门化分工，主张“彻底”打破企业传统生产组织方式，变任务(职能)导向为流程导向，全新地构建适应“3C”特点的新型市场竞争条件的业务流程和组织结构。

业务流程重构思想的倡导者迈克尔·哈默曾一再强调。组织在引入信息技术之前，首先必须保证其流程的正确无误。而处于转轨期的我国大部分企业的流程还是以部门为基本单位来组织的，以此为基础的信息系统必然就是一个个部门“信息孤岛”的零散集合，信息无法及时、有效和准确地沟通和传递，无法发挥信息系统的资源整合功能，导致信息资源的浪费。同时，部门化为基础的机构设计还导致其他部门无法给与n部门更多的支持与帮助，最终使得信息系统无法真正更好地为企业其他业务部门服务。因此要想获得信息化所带来的巨大效益，就必须按照信息化对业务流程组织结构、制度等方面的新要求，在前期对企业进行一系列“再造”。

三、企业业务流程重构的原则

企业对自身业务流程进行适应信息化要求的优化和重构，要求采用更宽广的整体眼光，以客户为中心，以流程为主线和导向，以系统观点实现总体优化，真正从业务流程上保证企业以最小的成本，提供高质量的产品和服务，实现所谓的从面向职能的管理到面向过程的管理。

1．以流程为主线和导向的原则

业务流程重构强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，即要按照顾客的需求将原来分散在各个功能部门、被分割成许多工序的流程整合成单一流程，删除不能增值的过程和活动，将交叉、重叠、断裂的流程改为并行的流程。从而实现企业经营在成本质量服务和速度等方面的“戏剧性”改善。1995年，美国标准公司完全使自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了老的称号，重新定义、组织和调整管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革，从而取得了极大的成功。以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征。流程是直接面对企业客户需求的，随着市场的变化。流程也必须随时变化。所以，仅仅一次的改进，即使是显著的改进，也没有多大价值。

以流程为中心的革命是一场持久的革命。一个公司必须持续集中地关注它的流程，这样才能与不断变化的企业环境相协调。反观目前我国多数企业的管理模式大部分还是沿用旧的管理思想，主要以质量、成本和生产周期这3个方面为核心进行管理，形成纵向一体化的大而全或小而全的经营方式，不能快速响应市场需求。其次虽然在竞争观念上已经基本实现“满足客户需要的市场营销思想”，但是从企业运用方式来看，对供应链管理的认识尚不够完整，多停留于“供应商一制造商”这一层面，考虑范围局限于供应商的选择与定位、降低成本、控制质量等问题，较少从整个供应商、分销商、零售商到终端用户的完整供应链考虑，所以必须要围绕企业业务流程进行相应的改造。

2．以客户为中心的原则

企业业务流程是为实现既定目标而开展的系列活动，要以提高产品和服务顾客需要的能力为中心。流程设计要始于顾客需求，终于顾客满意，也就是说，在进行企业业务流程设计时，在满足业务需求的基础上，需要流程的设计人员有开阔的视野和事业心，关注流程的输入及输出结果的增值和效率，尽最大努力消灭无效流程的存在。

目前的市场竞争，在很大程度上可以归结为对顾客的争取。一个能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为中心的企业。以顾客为中心，就意味着企业在评判自身流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。以顾客为导向必须使公司的各级人员都明确，企业存的理由是为顾客提供价值，而价值由流程创造。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。所以任何流的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是企业重构的成功保证和最根本的驱动力。当然改造和重构流程还要遵循其他的一些操作层面的原则，如重构后流程要具有良好的适应性、有效性以及重构自身成本方面的考虑因素等。

 

四、企业业务流程重构的基本步骤

 

流程重构在具体的实施过程中，也有其自身的先后次序，也就是流程重构本身的实施流程，即实施的基本步骤。当然，对于不同企业运营情况和不同的再造目标，实施步骤不太可能完全相同，但基本都会遵循“目标一功能一载体”这一人工系统生成的基本逻辑。

1．流程结构目标的确定

企业实施业务流程重构时，不仅要确定流程重构要达到的目标，而且还要设置高水平的“延伸目标”。通常延伸目标可以以行业内世界一流“标杆”企业标准为基础，通过差异性调整来获得。其次，还要提供判断项目成功与否的流程属性标准。根据对流程的初步分析，流程重构的行为目标可能是非常宏大的，但重新设计流程其目标又是可以达到的。这种行为目标应当符合以市场为基础的公司目标，如较好的产品质量等。

为了准确地了解流程属性，进行流程用户，尤其是最终流程用户的需求分析是必需的，其目的在于确保流程目标和属性能够支持所确定的用户需求。此外，尽可能地运用多种与战略目标相关联的指标，往往能取得最大的总体收益。

2．对现有流程的分析诊断

首先需要对流程进行调研。应用流程描述工具对流程进行识别；以流程作为纽带，将企业中各个任务进行连接，并划分层次；按照流程分类的方式构建企业流程体系。其次需要向相关业务人员(顾客、合作者、业内标杆、技术领先者)学习，提出流程标杆或者流程重构的绩效目标。再次是需要选择重构及优化对象。在实际流程重构过程中，对所有的流程进行重构或者优化并不容易实现。因此需要对重构和优化的业务流程进行优先顺序排序。具体可以采用比较成熟的方法，比如关键成功因子法(CSF)、权重分析法等。

3．业务流程的重新设计、重构的实施

以流程为纽带，对部门、岗位的职责、职能和具体业务活动进行定义，这样可以及时发现并改进不合理的活动及其控制点。结合流程的要求，对流程的岗位职责、部门职责的要求进行重新设置，构筑适应流程的组织架构和岗位。具体方法上可以运用系统化改造策略、全新设计策略或系统化改造与全新设计相结合的策略对企业流程进行重新设计。

4．业务流程评价及组织保障的设计

流程重构后，建立以流程为导向的绩效管理机制。以流程绩效指标为依据，对流程重构实施的效果进行评估，与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间成本等方面的改进程度，流程信息管理的效率等。同时要在企业中建立长期有效的组织保障，这样才能保证企业业务流程持续改善的长期进行，具体包括建立专门的流程管理机构，制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理替代传统企业中的组织机构图。

 

 

五、适应信息化的企业业务流程新特点

1．产品开发流程

产品开发过程主要涉及加快产品设计、跟踪产品的状态、协调产品及各部件间的设计信息、资源的分配和投资决策等几个方面。而企业实施信息化建设后，其rr系统在产品开发研究过程中将起到重要作用。①系统的并行设计思想和模型库为制造业和服务业中组件及过程的快速自动化原型设计提供了可能；②在研制开发复杂产品时，系统可实现在其繁琐复杂的开发过程中跟踪产品或设计在开发周期中的连续状态，以保证产品的准确开发；③在对新产品的开发进行分析决策时，决策者可根据rr系统中企业的资源及财务运作状况分析产品的市场投放时机或是否应停止开发，进行进一步改进后再投入市场等。另外在产品开发过程中，企业中的其他组织可通过企业内部的信息通讯系统对产品的开发进行了解，并提出中肯的建议，使得开发出的新产品更好地适应市场。

2．生产流程

在生产流程中，主要借助企业的信息系统可达到生产“双零”控制，即零缺陷和零库存。零缺陷主要是指生产过程中的质量控制方面，利用企业的生产信息系统对产品的各项指标进行标准化，并借助信息系统对整个生产过程进行质量跟踪，并及时反馈及修正可能出现的一些失误。而零库存主要是在企业的生产过程中对产品的数量进行控制。生产计划管理系统可以动态保持企业计划接近实际需求，减少盲目计划造成的浪费，提高交货率，降低成本，真正实现低库存或接近于零库存。

3．采购流程

在采购流程方面，通过大型信息系统平台，实现总部统一采购，可以实现将整个企业的进、销、存统一在一个系统中。采购部门可以更好地控制采购量和采购时机，形成规模优势，有效降低采购成本。另外，由于企业的所有信息都在IT系统中有所体现，采购部门可以通过比价采购，为企业获得更大的成本节约。

4．营销与财务流程

在企业营销和财务活动中，企业可通过信息系统达到双无。即无积压和无坏帐。首先在前面的生产流程中提到，在企业信息系统的帮助下，企业中所有产品的销售信息包括销售价格、日均销量等在企业信息系统中都有所记录，企业可以达到或接近于零库存，这样在企业的销售流程中可以自然达到无积压。另外在财务方面，企业的每笔应收账款都有详细记录，企业在与供应商交时可以查到过往的每笔交易，从而降低企业经营风险，有效地减少和避免坏帐的发生。

5．服务流程

信息化平台的建立将使得市场信息被反映得更直接、及时和充分，企业能够更为快捷地针对不同需求不同爱好的顾客提供个性化服务。而顾客也可通过企业提供的信息化终端获得更为直接的联系，及时得到服务。现在很多企业可以通过网络24小时不间断地为顾客提供支持与服务。其次客户还可以随时登录企业网站查找所需信息、订购或定制商品，集权与分权各有特点，各有利弊，它们之间不存在孰是孰非的问题。绝对的集权或是绝对的分权都是不适宜现阶段我国企业集团的，我国企业集团有着特殊的成长背景，内部协作关系比较松散，行政干预的色彩较浓，为增强企业集团内部凝聚力，发挥企业集团整体竞争优势，采用分权型财务控制模式显然不是首选，而集权型财务控制模式不利于调动积极性，影响管理效率，且不利于信息的快速传递。企业集团的特殊现状决定了我国大部分企业集团只有选择集权与分权相结合的财务控制模式，由母公司负责集团战略、重点业务规划和结果考核，对子公司实行集权基础上的分权控制。从外部环境来讲，互联网的普及和通信技术的发展加快了企业集团内部信息传递的速度，使得母公司能够通过网络及时了解子公司财务状况，也可以使公司的财务政策迅速传递到各个子公司，既为母公司进行财务决策提供了信息保障，又便于各子公司及时调整其经营策略，最终保证企业集团整体价值最大化的实现。笔者认为权与分权相结合的财务控制模式才是我国现阶段财务控制模式的现实选择。

信息来源：万方数据