东科药业贾庆贺：系统助力弯道超越

虽然是IT人，但在医药行业做CIO久了，曾庆贺对医药行业发展趋势的把握不失专家水准：“中国目前正常运转的制药企业有3900家，年总产值仅仅和美国辉瑞一家公司的产值相当。随着国家政策法规的规范和对医疗卫生的进一步投入，国内制药企业正在行业规范和行业竞争双重压力下加速整合。医药企业在竞争中取胜的核心能力总结起来主要有三种：强大的研发能力、强大的营销能力以及强大的资本运作和整合能力。对于国内的制药企业来说，应用信息系统提高营销能力，才是最合适的出路。”

　　东科麦迪森医药科技股份有限公司（以下简称东科药业）是集种植、科研、生产、营销为一体的高新制药企业。2003年，当贾庆贺来到东科药业做CIO的时候，他面临着大规模的IT基础建设任务；随着公司的业务迅猛发展，系统越来越复杂，系统整合的重担又压在了他的肩上。回顾这几年的信息化经历，曾庆贺说：“在制药企业胜者为王、竞争激烈的时代，只有充分利用信息系统，把信息变为情报，才能实现弯路超越。”

　　找好关键点

　　说起东科药业的信息化历程，曾庆贺如数家珍：“公司机房至今还摆放着一台1997年买的康柏PC的主机，这是我们公司信息化开始的一个标志。当时它最大的用途是用来制表，后来还安装了单机版的安易财务软件。2000年公司开始有自己的网站。2003年我来公司后开始进行大规模IT基础建设，先是部署网络，把公司异地的办事处和工厂都用VPN连到了总部，后来我们升级财务应用系统，借助ERP平台把财务系统和供应链系统整合到了一起。2005年我们自行开发客户资源管理系统，协助业务部门管理日益庞大的客户资源。2006年我们在全公司范围内应用协同办公平台，从此彻底打破了时间和地域对办公的束缚。同年我们借助协同办公平台开发了竞争情报系统。2007年，为配合业务扩张，我们开始建设具有行业特色的客户关系和分销管理系统。去年我们还和合作伙伴开始试水电子商务，并取得很大收获，今年正在筹划把现有的系统逐步整合到EAS平台上。”

　　看似一帆风顺的信息化建设，其实每向前一步都充满了艰辛。从管理的角度找好系统的关键点，是曾庆贺谈论最多的话题。他说：“药品的销售费用占价格的40%～60%，而成本只占10%～20%。同时整个制药行业正处于整合洗牌的阶段，所以国内医药行业信息化的重点在提升营销能力上。管市场，要考虑怎样用信息系统来管理市场信息，把信息转换为情报，怎样管理清楚各级货物流向；管客户，要考虑怎样管理商业渠道和大小分销商，怎样管理好几万家终端客户；管队伍，要考虑怎样管理业务员的日常行为；管利润/费用，要考虑怎样控制费用。这些管理行为的落地都离不开信息系统的支持。”

　　找好这些关键点，还要坚持价值主导的原则。曾庆贺说：“一切信息化决策以价值为导向，不能给公司产生价值的项目不做，产生价值小的项目推后做。在工作中，我一直坚守着这样的信条，即所有的项目必须要有明确的价值导向，每一个项目都必须能说清楚做了可以产生什么价值，才能拿到我这里评审。到了我这里的项目申请，不管是业务部门还是IT部门提交的，都要进行需求和价值分析，弄清楚是个人的需求还是组织的需求，是某个部门的需求还是整个价值链（客户）的需求。需求弄清楚了再分析价值，根据投入和产出价值的关系来派项目优先级。因为有了这个标准，所以有的项目即使业务部门拿钱主动提需求要做也不一定能通过，有的项目即使第一次被老板否决，我们还是会坚持再做进一步的说服工作。能够这样做完全是因为我的判断标准非常明确。”

　　变信息为情报

　　营销管理是医药信息系统的发力点。贾庆贺在东科药业的信息化建设中，把营销管理系统作为重点来抓，他认为正是通过营销管理系统，才能把信息变为情报，从而体现系统的价值。

　　贾庆贺说：“营销管理中的所有决策分析都要以事实和数据为基础，销售经理做决策的时候不但需要各种内部报表数据，而且很需要来自市场竞争对手和客户的动态变化信息。我们发现了这个需求之后，借助协同办公平台，建成了CI（竞争情报）系统，目前能做到日报。每天各级经理登录协同办公平台后，会根据岗位不同收到不同的信息日报，例如销售经理的日报就分为政策法规、竞争对手动态、客户动态、销售日报以及行业标杆五个栏目。这个项目还成为中国竞争情报学会一次学习研讨会的典型案例。”

　　医药销售很有特点，要通过各级渠道分销到终端客户，再由终端客户完成实际销售，并且这个过程中的货、票、款是分离的。贾庆贺介绍说，在营销管理系统中要注意几个关键问题：

　　第一是渠道和终端客户数量庞大。药品主要通过医药代表、药店和第三终端客户进行销售，这些终端客户数量巨大，光药店就有34万家，手工处理根本无法精确管理各级渠道和终端客户的准确库存和销售情况。在这种情况下不要说对其进行分析，就是要做到准确及时的统计都困难。

　　这带来了第二个问题，就是销售费用失控。药品的销售费用大部分都花在终端客户上，而终端客户因为无法及时获取各个渠道的真实销售数字，造成费用划分不合理、提成统计不准确等很多问题。

　　第三个关键问题就是对关键终端客户的管理维护不到位。虽然全国很多终端客户，但细分下的终端客户数量却是固定的。例如全国只有1182家三甲医院，如果这部分客户被占领之后，再提高产量，就只有在客户单产上做文章了，而这部分关键客户资源往往被终端业务代表掌控，企业对客户资源的管理力度不够。

　　第四个问题就是怎样管理分散在各地且掌握客户资源的员工。企业的竞争和产品都趋于同质化，在整个营销链条中，如果每个环节都比竞争对手差一点点，整体累计起来就会有质的差异，而弥补这些差异点有赖于管理员工的日常行为。

　　曾庆贺总结说：“去年，我们在第三方咨询公司的协助下，整体优化销售工作流程，引入了先进的软件平台，开发了以客户为中心、优化的业务和管理流程的营销管理系统，给全国的各类各级客户建档，做到实时更新、动态评级。用员工上报数据和商业流向两种数据实时统计验证实际销售数字，解决了费用划分和提成统计不合理的问题，同时也提供了一个员工能够接受、乐意使用的管理平台，有效解决了计划指标下达滞后和日常工作结果反馈不完整、不及时的问题，受到业务部门的一致好评。”（转载支点网）