IT规划，不能承受之“轻”与“重”

“IT规划，不就是做个计划吗？这事容易，我们自己琢磨一下就可以了”，常常听到企业信息中心的负责人这样说。于是我们看到，刚毕业不久的大学生在网上搜索一番，拿着我们知道的三字经和企业的经营模式对照一下，看到企业有生产就说需要实施ERP，看到有研发就感觉CPC也有必要，最后想一想，觉得CRM也不错，于是乎，一个三字经堆成的蓝图就开始指导企业的信息化实施。

“IT规划很重要，不是说IT可以推进管理吗，正好我们可以借着这个机会把我们的流程搞一下，把管理上一个台阶”，听过IT规划宣传的业务人员会这样说。跟这个说法相对应的情景是咨询公司的IT规划项目逐步演变为流程项目，而项目的范围从此再也无法关闭，最后一群擅长于IT规划的顾问被迫在流程领域操起了刀。

“IT规划是一个好东西，正好帮我们研究一下ERP中的字段该如何设计”，IT人员会这样说。在这种情况下，自然会引起企业和咨询公司的争吵，如果咨询公司比较弱势，不得不依从企业的要求，最后只能从自己最熟悉的产品出发，搞一段字段定义，企业在表面上得益的同时却被这一个系统框住了。至于该产品是否适合企业，反倒没有人关心。

这些都是企业对IT规划的认识，要么轻视，认为刚毕业的大学生也能做IT规划，要么过于重视，给项目带来不能承受的重负。其实，IT规划说重不重，说轻也不轻。

首先是说轻不轻，从表面上看来，一个完整的IT规划项目主要是在回答以下问题：企业的IT建设如何配合战略措施，为企业带来必要的竞争优势？IT建设的步调怎样才是合理的？企业需要付出多大的代价是合理的？对这些问题的回答，拍拍脑袋可以得到答案，比如，上文提出的大学生做IT规划的例子，花费几十万做个规划项目同样得到类似的答案，那么区别在哪里？

道理很简单：从表面上看答案相差无几，然后冰山下面可就大不相同了。两者最大的区别是相关人员对信息化的看法不同，正是这种不同，对信息化的成果造成很大的影响。比如，前者往往是在随意的情况下凭着感觉实施信息化系统，一旦在实施的过程中碰到障碍，信息化建设的合理性将遭到质疑，给信息化带来较大风险，而后者却是带着对信息化目标相对一致的情况下展开推进工作的。更有甚者，尽管看上去非常相似，都是要实施ERP＋PDM，但谁先谁后的问题有着本质的不同，需要充分考虑企业当前的技术水平、管理水平、企业风格等因素，是一个企业需要加以关注，反复论证的话题。在这方面，稍一不慎有可能谬以千里。拍拍脑袋固然可以得到答案，在本质上，却是将信息化的关键之处交付在不能承受的人身上。

其次是说重不重，IT规划确实能在信息化过程中起到很重要的效果，但对IT规划抱着过大的期望，期望IT回答过多的问题却是走到另一个极端。因为IT规划就是IT规划，只能解决好份内的事。那么，哪些事是IT规划的份内之事？

IT规划，本质上是在企业的管理和IT之间搭起一座桥梁，然后从IT的角度看管理问题。我们知道，任何一个企业在发展过程中都会碰到各种各样的业务问题，其中有些业务问题来自于战略、组织，也有的来自于IT。有些业务问题是局部的，比如，客户信息的统一管理，还有的是全局的、系统性问题，比如，库存居高不下，研发时间过长等等。只有站在比较高的角度搜集、整理、分类，才能清楚地了解问题的涉及面，从而提出相应的解决方案。

尽管IT规划的落脚点是IT，但在具体的操作上，往往会有业务运作分析的环节，这个环节和管理咨询的业务运作分析（或管理诊断）非常相似，在答案上也非常相似，都会提出企业在现阶段存在的问题，在这个环节之后，纯管理咨询的项目会沿着发现的问题继续发挥，而IT规划将沿着IT的轨道发展下去。无论如何，IT规划能够使企业有一次梳理业务问题的机会，并透过IT看管理。

因此，在对IT规划的期望上，期待这个项目梳理一下存在的业务问题，打开一扇解决问题的门，是合理的期望，成功的IT规划项目往往亮点也是在这里。从业务问题出发，需求IT解决方案，并规划3~4年的实施步调，是IT规划需要回答的问题。随着IT规划的进行，企业的业务人员同样从业务问题出发，跟着咨询顾问一步一步走向IT解决方案，可想而知，业务人员将随着这个过程意识到IT的价值，共识由此而产生。

当然，IT规划毕竟是IT规划，和纯粹的管理咨询或IT实施项目并不相同，期望IT规划解决这些领域的问题，就像本文开头提出的两种看法，是不合理的，对企业反而存在着一定的风险。因为能够胜任IT规划项目的顾问人员，往往是在视野的广阔性上比较擅长，知道企业的问题可以通过什么样的方式解决，打个比方，有点像医院的门诊大夫，可以依靠他们打开一扇门，而更细、更深的业务问题，比如如何对研发项目进行投资决策则应该诉求于“专科医生”。至于ERP字段定义一类的问题，则更是超出了IT规划的界限。

信息来源：中小企业IT网