IBM向随需应变操作环境转型的历程

　　现在我们来看一下IBM转型的例子：

　　若要真正了解IBM在随需应变时代的走向，我们需要回顾其历史。IBM的重组是出于必然。从80年代末到90年代初，IBM经历了从辉煌走向快速跌落，创伤随处可见。1993年IBM公司的股票跌至20年内最低点，公布的损失达81亿美元。90年代初他们的计算方式以及对客户的工作方法是过时的，挣扎于当时的管理结构带来的市场压力中，这种结构要求在流程繁复和信息系统分立的条件下创建独立的业务部门。在公司计划将要拆分IBM的情况下，1993年4月，郭士纳被请进IBM公司担当首席执行官。郭士纳意识到IBM过去对客户的价值就是提供商务问题的端到端解决方案，所以他着力改变了公司既定的分拆计划，并制定了“力创统一、综合公司”的方针。成功实行“一个IBM”的方针就要求将精力集中在“重组”上。没有内部的统一，就不能实现“端到端方案提供商方针”的承诺。

　　3.6.1 IBM经历了在财务、竞争和文化方面的较大转型

　　90年代初，IBM处于迫切需要精简的阶段。因此最初的转型工作就集中在精简和必要的重组方面，以求达到稳固企业的目的。认识到机构，流程反复重叠是造成公司很多问题的根源所在，IBM采用了对核心业务的合理化方针，重点放在推进整个公司的核心业务方面。从1994年开始的两年中，IBM通过对全球业务模式进行整合和标准化，成功地降低了成本。精简使公司大为受益：5年间客户满意度跳增5.5个点，产品推向市场的时间加快75%，节省超过90亿美元。核心模式和公司内部系统功能在网上的实现开始于1998年，今天还在进一步展开。然而IBM早期转型的成功也显示出单个部门孤立的或者单纯纵向的流程改进限制了主要的公司范围内的端到端的整合。然而仅仅将各种流程理顺并将其移至网上，而不考虑它们在整个大的流程结构中的合理位置，以及它们可能对其它流程产生什么样的影响，并不能满足如CRM和经整合的供应链这样复杂的贯穿所有业务企业应用的需要，而恰恰是这些复杂的、整合的企业应用对于充分发挥IBM这样的有广泛业务范围的大公司至关重要。为加速IBM的转型，IBM需要找到一条新的途径将标准化的方法引入到与客户、合作伙伴、供货商和员工之间的无缝整合中，同时也需要各个产品部门在市场中保持尽可能高的竞争力。为了能够取得彻底的转形和电子商务的胜利，IBM转变至端到端的模式--改变模式本身并开始水平的、端对端地整合。

　　模式的自动化和重组

　　1994年后，IBM在电子商务转型方面的努力，已经使公司56亿美元的投资实现了165亿美元的收益。如果当初只是简单地将所有流程放到网上，就不可能取得今天的这样的成就。显而易见，精简流程是经营的头等大事。IT运营的分散以及低效问题非常严重，并且在一直蔓延--使得数据处理方面的开销是业内平均值的3倍。

　　例如：财政

　　很多影响大型企业的类似的痼疾也同样侵扰着财政：通货膨胀、官僚主义以及各自为政。

　　基准测试工作表明IBM 的财政人头和花消（以花消和收益的比率来衡量）高达竞争对手的两倍。

　　值得注意的是，IBM 没有一个统览全公司的财政数据战略，这对“一个IBM”的战略无疑是一个损伤。

　　财政数据在很多各种各样的“本国特色”系统中有着不同的定义。

　　很难找到有关信息，而且通常需要手工操作和整合。

　　IBM 的财政分析员一直都将他们50%以上的时间花费在信息收集上。

　　由于财政数据本身缺乏普遍性，每一个财政季度需要18天来进行结算。

　　IBM 把重组工作的重点放在经营流程的整合上。1994年至1996年，在保证总收入增长的情况下，财政运营方面的花费从21亿美元降至13亿美元。财政运营花费与收益的比值从3.2%降至1.5%。

　　基础设施与管理的精简

　　缺乏整合也体现在应用层、基础设施以及管理结构方面。最初的重点是放在扭转整个公司的未加抑制的公司内部应用软件工具的激增方面。在合并初始阶段的一次审计表明，公司有接近16000个应用工具，而其中超过30%都找不到一个相应的部门负责维护。IBM在十年内将应用工具从16000降至5200，但这只是其中一部分。当开始推动精简时他们发现，IBM全球有155个数据中心、31个独立网络和几百种不同的PC配置。自那开始，IBM精简为11个数据中心、1个网络和4种PC配置。在上个十年中，IT花费已经减掉31%，然而IT设施却能支持更多的应用、模式、工作量而且职能处于增加趋势。精简战的一个主要的派生物就是将IT服务外包给IBM全球服务部—包括应用开发及整合、基础设施管理及应用。这个决定迄今为止已为公司节省5亿美元。

　　关系的转型：客户与供货商

　　迄今为止，IBM所进行的转型工作也很大程度地改变了他们进入市场以及服务客户的方式。IBM组建IBM.COM部门，最初阶段向客户提供IBM产品及服务信息，但那只是公司组织结构（而不是客户）的需要。今天IBM.COM已经成为了一个庞大而统一的作业部门，客户可以通过它咨询并购买产品，并可获得产品的支持。

　　CRM：IBM已经将电话销售、产品支持与ibm.com整合在一起，具有Call Me Now，Text Chat和网上购买等明显的CRM特征。

　　实施：实施流程的转型使得IBM在全球范围减少了实施应用工具的42%。

　　采购：电子采购使得供货商能够无纸接受预订、下定单、处理票据以及收款。超过90%的IBM采购交易是在无需采购员的干预下进行的。

　　2002年公司通过电子采购节省了4.38亿美元的成本，并以每年8%的速度递增。

　　流程的改进和周转周期的缩短使得库存周转得到了明显的改善，同时减少了10亿美元的现金占用。

　　3.6.2 随需应变时代

　　在与客户及供货商关系方面的大幅度转型，电子商务随需应变将把IBM的转型引至一个全新的层面。随需应变要求以一种全新的方式回复供货商、客户以及员工。客户需要有针对性的产品及服务，他们要求我们随其需、应其变；供货商需要根据市场价格浮动来运营，而且他们需要对这些波动做出及时反应；而IBM的员工则需要根据自己的需求获得信息、使用应用工具和服务--无论何时、何地、何种途径。

　　转型主要集中在三个方面

　　-经营模式转型

　　-IT功能实现

　　-文化气氛转变

　　3.6.3 定义下个计算时代

　　2002年秋，IBM董事长兼首席执行官彭明盛先生向展示了他在随需应变时代方面的远见卓识。彭明盛先生解释说，在这个时代无论是在企业内部本身还是在其运营的生态系统中都将有一次大的整合。将此转型随需应变是IBM从着手于其本身以及客户开始的。IBM以及一些早期的随需应变的沿用者认识到，提早着手于随需应变技术和方法将给企业带来巨大的竞争收益。以下就是彭明盛先生对随需应变业务模式的定义，“一家能够实现其内部以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程整合，并且对客户需求、市场机会以及外来威胁做出快速反应的企业”。它的根本含义在于：IBM 要通过客户、供货商、股东和员工的眼睛来看世界。当他们在考虑购买产品时，他们就需要先做调研。他们需要购买、付款、安装以及获得所需要的支持。今天，IBM能满足所有这些要求，但是这些都是垂直型业务模式。IBM的工作流程还未完成覆盖整个企业的，端到端的整合，还不能达到与客户无缝连接的程度，所以要打散独立的业务单元、改变公司的文化，这样才能真正地以一个完整的IBM的形象面对客户。

　　3.6.4 随需应变的业务模式

　　IBM之所以有信心与客户建立随需应变的概念的一个原因就是，IBM自身现在正在从随需应变中受益。IBM正大胆地将自己转变成为一个领先的随需应变电子商务的实践者。这样就很容易能够预见并解决客户将面临的挑战。向随需应变业务模式的转变就需要将转型工作重点放在业务流程和企业的IT基础架构上。在电子商务早期阶段，重点是放在单个的垂直业务流程和应用工具的改进上。在随需应变的时代，IBM将引导跨部门的水平方向的业务流程的转型。收购PWCC（普华永道）带来的行业内具体的业务流程转型技巧，使IBM在业内处于无人能替代的绝对领先地位。在随需应变的时代，企业经营模式改进的重点将逐渐转移到在核心业务流程之间建立更为紧密的联系，并开发出能对他们进行有效支持的应用工具上来。在当今世界快速，多元的的变化中，企业的发展仅仅依赖于单个或多个业务流程的改进和优化已经远远不够了。整个企业必须能够动态地响应外界的变化，只有跨流程的整合能使企业具备这种能力。

　　3.6.5 IBM随需应变转型战略

　　IBM将随需应变的转型同时集中在三个前沿。

　　在业务流程转型方面，公司开始摒弃自给自足的垂直整合体系，从而追求互补的结盟关系。

　　在IT实施方面, 目标是使技术架构进一步发展，从而支持随需应变运营环境的创建。

　　此转型的另外一个基本要素就是文化的转变—打散各自为政的事业处，鼓励协作性的、能动的跨组织、跨地域的作业模式。

　　业务流程的转型将重新定义流程，从而催生出一整套崭新的技术要求。IT实施将支持业务流程的转变。业务流程转型的成功以及响应信息技术的实施将使IBM处于随需应变商务的领导地位。