供应链谋变 建立跨企业流程共享平台

迅速的革新、利润的下降和不断上升的需求变化促使公司从传统的纵向型供应链向跨企业的供应链网络转移，这个网络能对持续变化的需求和市场混乱做出快速响应，并实现持续的管理。电子行业中的标杆企业正在投资跨企业流程的单一共享平台，以提升竞争优势。

正如ERP系统为企业内部的关键流程提供统一数据和控制一样，跨企业流程共享平台能为企业的外部关键流程提供统一的数据与控制平台。作为内部流程的延伸，该平台可以为企业提供外部流程执行的可见度，实时响应市场变化并进行调整，从而更大程度地发挥ERP系统的价值。

 

如今的供应链已经变为跨企业流程的网络结构。

那么，如何在现有流程和IT系统基础上构建一个新型的跨企业流程平台？在构建之前，首先需要分析如今产业环境和供应链结构的几个基本变化。然后，在这个基础上，对跨企业流程、技术和运营所需的基础设施进行分析，构建满足企业需求的流程和基础平台。最后要对现有IT投资进行分析，利用跨企业平台强化现有IT投资，最大程度地发挥效能。

 

产业供应链结构的三大变化

一些领先的电子企业将供应链作为帮助公司实现商业目标、占领市场和获得优异财务表现的策略武器。过去几年中，产业环境发生了巨大改变，导致供应链的基本结构也随之发生改变。具体来看，变化主要集中在以下三个方面。

 

一是全球化增加了供应链的复杂性。越来越多的公司希望通过业务全球化实现更好的客户服务，或利用当地成本优势降低运营成本，这使供应链的运营复杂性日益增加。这种复杂性主要表现在两个方面：1.全球供应关系复杂。无论是从低成本地区采购，还是利用一个庞大的供应体系来支持各地运营，企业需要与分布在全球各地的交易伙伴进行沟通，带来流程管理的复杂性。2.多种商业流程和业务整合。为了实现一定规模，一些企业进行大量的收购和兼并以及内部重组，这导致企业拥有多种商业流程和多套业务系统，且分支机构地理位置分布广泛，对于他们来说，统筹全球业务支出、优化整体决策和全球资源配置非常关键。传统的流程管理无法跨越多层供应链和多个商业单位，实现外部的实时沟通，这降低了用于制定商业决策所需的信息质量，造成供应链应变能力低、安全库存增加和例外事件频繁发生等多种问题。

 

二是供应链从“推”式向“拉”式转变，这种转变影响到供应链的上下游。结合长期产能策划预测模式和满足实际短期需求的补货模式，许多公司已经建立了拉动式需求预测流程。但是，他们需要通过加强与分销伙伴、客户和供应伙伴的互动，才可能获得总体需求的可视性。也只有这样，企业才能真正地利用信息，通过增加供应链的可视性和控制性来取代库存和财务风险。

 

三是采用外包方式。在成本压力和追求核心竞争力的驱动下，越来越多公司将设计、制造和物流等多种业务环节进行外包。外包伙伴包括EMS公司、第三方物流提供商、原始设计制造商、渠道商和贸易伙伴等。外包方式为公司带来了一系列新的挑战，其中之一是对于转移到公司之外的、由第三方公司负责的运营，公司正在丧失可视性和控制性。然而从客户的角度来看，无论产品由谁设计、制造或交付，即使是外包制造，该公司都需要对这些最终产品负责。

 

维持外包业务运营的可视性对于确保准时交货，并达到客户的期望至关重要。举例来说，尽管原材料来自上游供应商，或者订单履行是由外部合作伙伴完成，但是这个公司必须维持控制能力，他们不仅需要去协调和确保由外部伙伴所负责的执行，同时也必须允许合作伙伴依据其内部的运营方式来管理这个执行。

 

构建跨企业流程的单一共享平台

 

相比过去，如今的供应链变得更长和更加复杂。对于企业来说，他们必须超越企业的边界，将关注和控制点延伸到所有的供应链伙伴，以获得流程的可见性和控制性，确保执行。但是在跨企业的流程管理中，不同的金融体制、技术基础设施程度和不同的组织结构将带来多方面挑战。很少有公司能在不变更现有流程的状况下有效导入价值链体系，特别是那些强行用“以一适多”方式来构建统一平台的公司，他们往往以失败而告终。

 

导入跨企业流程的统一共享平台将涉及流程、技术、运营/基础设施三个方面的构建。其中，流程主要包括跨企业商业流程、合作伙伴统一的沟通流程、例外事件处理流程、从实际货物流动中分离出财务关系、支持动态的跨企业流程等方面；技术方面则主要包括以网络为中心分布式且相互连结的架构、跨企业的数据模式、与上千家贸易合作伙伴进行高成本效益的整合、事件驱动的例外管理与工作流；运营/基础设施主要包括支持全球供应链网络、遵守服务水平协议(SLA)，以避免潜在责任，同时降低总持有成本，获得快速软件变更的管理能力。

 

1.统一流程的实现

类似利用ERP系统在公司内部实现统一流程一样，各家公司正在寻找可让他们和客户、分销商以及供应商共享一致信息的跨企业商业流程。该商业流程主要致力于以下关键领域。

 

一是具备跨越多层级企业关系的建模能力。一种松散但连接在一起的商业流程，可使来自不同组织、决策主体和数据拥有者通过一个普通的工作流程结合在一起，既满足企业间的无缝连接，又可以维持企业自身的运营方式。

 

二是可升级的商业伙伴相连计划，且导入门槛较低。公司需要与上千家供应商相连，以达到所需要的可视性和控制能力。这些供应商、客户、分销商、零售商和其它贸易伙伴具有不同的商业流程和IT水平。一个成功的商业伙伴相连计划由可提供自助式在线工具、准备就绪的评估工具和业务集成清单，这些可以帮助所有的商业伙伴迅速实现最具成本效益的流程相连。

 

三是和谐的例外事件管理。公司需要导入可进行例外管理的流程和决策制定方法，这始于全球业务基础之上被证明的跨企业流程样板(例如VMI、预测协同和分布式执行方式)，对响应流程实现标准化，使管理更加简易。具体来说，这个标准流程包括例外状况的确认、根本原因分析和发动一个或多个合作伙伴利用预定义响应机制开展行动的跨企业流程。

 

四是从实际物品流动中分离出财务关系。对于公司来说，理解其与各级供应商之间的财务关系非常重要，因此他们必须将财务关系与实际物品流动的合作关系进行分离。ERP系统仅仅只反映出公司与其第一级供应商之间的关系，他们需要通过电子邮件或Excel数据表对第二层级供应商的财务数据进行手工计算。因此，企业需要由下而上设计的技术来反映复杂的跨企业流程，而非改造现有流程来对这种复杂关系进行分离。

 

2.跨企业流程的技术架构

跨企业流程必须与每家公司的核心流程进行整合，比如与ERP系统和需求规划系统进行整合。在导入ERP系统时，一些公司出现项目延迟或失败，原因大多数是数据质量的问题。这些流程在转换过程中，信息极易出现遗失，从而导致企业对意外事件的不合适响应。因此，跨企业整合流程被视为促成这些项目成功的一个关键因素。此外，ERP系统是一个以标准化信息库为核心应用的设计，跨企业系统需要与跨企业供应网络一起被设计在网络架构的核心位置。

 

跨企业架构可允许企业之间具有不同IT建构程度，可以在采用不同标准的合作伙伴之间实现快速整合，并减少整合成本。有效的跨企业技术架构需要包含以下四个条件：

 

一是统一的跨企业数据模式。跨企业数据模式可呈现出多重合作伙伴间的关系，并利用企业现有投资的核心主数据系统来显示产品如何在不同供应链层级中移动。采用原始数据驱动的方式可保留所有跨企业关系的相关数据，且能在各公司之间进行数据转换。此方式成为应用的首选，因为它能保留企业在主数据资料上的投资。

 

二是在不同系统和交流协议之间进行整合。一个分散且相互连接的架构可使每个合作伙伴在供应网络上对信息进行整合，且同时保留原始标准数据。相较于单一标准化数据库为核心的ERP，跨企业控制系统主要通过任何方式连接的数据传输机，汇总多重系统之间的资料与业务。

 

三是与成千上万合作伙伴进行最优整合。最优整合的方法是让具有不同IT基础的交易伙伴，在不对IT架构进行大量投资或变动的前提下，迅速整合到跨企业流程单一共享平台。这种整合方法有一个基本要求，即所有交易伙伴确保定期手动上传所有的资料。

 

四是事件驱动的例外管理和工作流程。跨企业流程平台着重于事件例外管理和交易伙伴间决策变化的快速交流，甚至是越过多层交易伙伴间的交流。事件驱动架构由角色解析和问题解决流程组成，用来对跨越供应链多层合作伙伴之间例外事件快速处理。

 

3.跨企业营运与支持架构

由于公司供应网络持续变化，跨企业流程平台也处在不断演变的过程中。此外，若系统在正常运作下发生中断也会导致公司为管理网络而带来额外的支出，因为关键需求与供应信息的延迟导致过量库存、成本增加或装运失误。因此，公司需要对以下事项进行考虑。

 

首先，降低跨越供应链中所有参与人的总体持有成本(TCO)。要成功地导入这些系统，公司必须衡量供应链中所有参与人的总持有成本。在TCO的分析中，公司可以采用传统的测量方法，从硬件、软件、建置、升级、营运和支持等方面进行综合分析。除此以外，公司还必须将跨越整个供应链TCO系统的重要性考虑在内，否则将导致漫长的导入周期和在交易伙伴间推行受阻的问题。使TCO最小化的唯一途径是采用具有灵活性的跨企业系统，以支持任何交易伙伴现有的IT能力。在跨供应网络的供应链上，强制实施新的技术，或是以一个所谓的标准化进行流程变更，都将导致采用过程中供应链成本和应用时间的增加。跨企业系统必须能让所有交易伙伴方便、简单和快速采用，提供多种选择，用以支持每个交易伙伴的现有能力，这样，他们就不用被迫进行一个费用高、耗时长且非常冒险的变革。

 

其次，快速导入、变革和升级，以应对快速变化的要求。由于跨企业流程平台主要是针对固有动态和快速变化的流程进行管理，因此它的导入和变化周期需要比内部系统短很多。在一般情况下，一个跨企业系统通常要求在3~6个月之内完成跨越整个供应网络的初期导入以及以月为基础的频繁变动。此外，当内部系统同时发生变化时，比如ERP系统需要进行升级，则需要隔离供应网络。否则，ERP系统的升级将会带来所有供应商的变动，导致成本和风险的大幅上升。因此，业内领先公司的做法是将IT架构从由ERP支持内部的流程中分离出来进行标准化处理，由单一共享的跨企业平台来支持外部流程。

 

第三，构建支持分布于全球用户使用的能力。当一家公司的贸易伙伴网络变得越来越全球化时，它需要跨企业平台具备24×7运作和支持能力，尤其在跨越供应网络上的应用时，这一方面外部用户比内部用户要多。在内部系统的运行、维护、升级和支持方面，企业内部IT组织已感到吃力，而外部系统更加复杂，它涉及到IT技术的变动和企业跨越供应链流程的系统整合能力。领先公司通常采用外包的方式，选择与在跨企业流程平台构建和运作维护上有专长的方案提供商进行合作。

 

第四，遵守服务等级协议(SLA)以避免潜在损失。跨企业的业务包括下单、发货、预测报告和库存补货等对供应链的最终结果都具有深远的影响，比如接收方未能及时接收和答复，这些供应链中的失误都将给企业带来潜在损失。因此，支持这些跨企业信息交换的业务执行系统，必须确保高效率和遵守已协商好的服务等级(SLA)水平。系统工具必须具备对不同业务、异常状况和处理问题流程的审查和追踪能力。公司在选择一个可接受的服务等级协议(SLA)时，需要尽全部责任，否则公司将面临潜在损失的危险。管理这种风险的一种可行方法是与在软件方案中已进行了这种功能建制的服务提供商合作。

 

总而言之，跨企业流程单一共享平台需要支持分散且相互连接的企业与企业间的商业流程，通过构建一个符合这些商业流程的架构减少延迟和提高信息透明度。目前，ERP架构并不能被轻易延伸，用来实现跨企业流程。跨企业流程架构必须拥有支持任何地点、任何方式灵活连接的能力，能使大量交易伙伴快速上线，且具成本效益。

 

跨企业平台如何强化对现有的IT投资

 

大多数公司已经在IT系统方面进行了大量的投资，以期达到企业内部流程和管理的自动化。

在正常的商业环境中，开发单一共享跨企业平台可带来价值的指数级增长，极大地提高跨企业间流程的效率，并提供及时和准确的信息，供企业现有ERP和计划系统使用。

 

对于一个需要与大量战略合作伙伴进行交互的全球性企业来说，典型业务运作和IT技术应用包括以下几个方面：

1.ERP系统：实现财务、订单管理和发货等流程的自动化

2.计划预测系统：实现内部产能预测、MRP(物料需求计划)、先进规划等高级计划功能

3.销售&服务平台：包括销售预测、潜在客户和市场情报获取、客户服务和支持第一线销售

4.商业智能情报：定期提供内部管理报告，以支持商业决策

一般情况下，以上投资主要集中于实现企业内部流程和管理的自动化。然而在当今相互关系日益密切的世界中，相似的自动化程度已经被延伸到企业之外。到目前为止，公司与其合作伙伴之间的交流，仅限于利用传真、电子邮件、Excel数据表、EDI和互联网站等技术发布订单、出货通知和预测等信息。一旦发布，这些数据会期待在另一端被接收到，并与交易伙伴自身的商业流程进行整合。这种流程是有先后次序的，极易出现延迟和信息出错，而且也不能基于持续闭环的基础对完成的状况和出现的变化进行跟踪和监测。 这正是跨企业流程单一共享平台可以发挥功效的地方，它可以满足企业对跨企业流程进行管理的需求。如下表总结了跨企业流程平台在功能上对ERP系统的补充。

为获得最具成本的导入，许多行业领先的公司采用与提供这方面专业服务的软件供应商合作，通过他们轻松完成系统的构建，并通过远程服务的方式管理所有供应商，这种方式使企业能更加专注在保证业务正常运行，改变流程的混乱状况和关注例外事件的发生，同时可减少IT成本的支出和因软件技术升级而带来的风险。

信息来源：计世网