集团企业集中管理势在必行

　    在集团企业里每一个层级的下属企业都强调要拥有企业经营自主权，这个集团企业就必然是一盘散沙。

　　在2009年7月份召开的中央企业负责人会议上，中国移动介绍了《狠抓集中管理实现企业低成本高效运营》的经验。国资委领导多次强调在美国金融危机、经济危机的背景下加强基础管理，降低企业成本是应对危机最现实的选择，中国移动的经验正当其时。

　　集团企业实行集中管理应是很自然的，也是很必然的。这正是集团企业优势所在。但对于国有大企业集团而言始终是一个很难解决的问题。

　　国有企业管理分散有其特定的历史背景。在改革开放初期。为实现政企分开，即以扩大企业经营自主权作为突破口，中央曾发文要求落实企业自主权。在计划经济时期，企业不论大小，均直接隶属政府，再大的企业也是单一法人企业。

　　但随着市场竞争和产业发展的需要，企业对外投资设立子公司，企业之间的并购重组形成母子公司关系。除市场因素外，国有企业之间通过政府（股东身份）授权形成母子公司关系。也有在若干国有企业之上新设立一家母公司，形成母子公司关系。总之，企业形态发生了巨大的变化，集团企业出现，企业集团应运而生。

　　中国国有企业30年来由单层企业迅速发展为多层级企业组成的企业集团，有些集团下属企业甚至多达7－8层之多，俨然像是个儿孙满堂的大家族。集团企业的产生是产业集群化的必然趋势，随之带来的就是集团企业内部集权与分权的界定。

　　集团企业产生后，如果继续固守改革开放初期历史背景下提出的企业经营自主权的概念，在集团企业里每一个层级的下属企业都强调要拥有企业经营自主权，这个集团企业就必然是一盘散沙，毫无集团经营优势可言。这种认识与现代集团企业组织所要求的集中管理相冲突。因此，梳理理念，与时俱进，统一认识就显得十分必要。

　　按照产权交易理论，集团企业集中管理是集团企业产生、生存的理由，集中管理才可以使有产权关系的集团企业的管理费用低于无产权关系同样范围企业之间的交易费用。以此决定集团企业的边界。

　　中国移动多年来实行集中管理的实践证明了产权交易理论的分析是有道理的。中国移动的集中管理是由3个相互关联的板块组成：网络设施集中建设板块、设施标准化板块、信息化板块。

　　中国移动的集中管理是以网络设施的集中建设开始的，随之带来管理层级压缩的体制变化，进而带来网络运行维护集中、财务管理集中、采购集中。又推动了设施标准化、提升信息化手段。网络设施的集中建设产生了牵一发而动全身的效果。

　　而台塑集团管理法则是：共同事务集中管理。两个以上企业共同经营就会产生共同事务。共同事务集中管理是群体性企业（集团企业）存在、生存的基本理由。台塑集团集中管理包括：项目投资、财务资金、采购物资、工程建设、设备制造、法律事务、人员招聘、制度制定、业绩考核、信息化、流程管理、环卫安全。

　　中国移动的集中管理主要体现在业务经营模式、设备采购、信息化建设方面。相比较台塑的“共同事务集中管理”仍需进一步提高集中管理程度。

　　“战略其实就是关于集中的艺术，说起来简单，做起来却不容易”。

信息来源：《上海国资》