养敌

　　迈克尔.波特《竞争论》中的竞争理论和竞争战略的思想对企业的经营理念产生了深远的影响，于是很多企业都从如何“杀敌”的角度来制定企业的经营战略，把 “杀敌”当成企业竞争的主旋律。随着企业竞争的加剧，一些企业开始觉得它们之间需要合作，需要“养敌”。但是，在企业的思想中，却又很自然地认为“养敌” 是市场领导者的行为，只有它们才有这种能力。

　　其实，在企业的发展过程中，“杀敌”不是竞争的主旋律，它只是在行业发展的初始阶段和快速成长阶段的一种主要竞争手段。随着行业的成熟，“养敌”会变成市场竞争发展的必然。

　　“养敌”是市场竞争发展的必然

　　在今天的市场竞争中，众多的企业都在盘算如何才能给竞争对手致命一击，以达到垄断市场的目的，于是杀敌一千自伤八百的营销故事便成了主流。今天中国的家电、服装出口、食用油等行业天天都在上演价格战、口水战、人海战。凡是有利于企业扩大市场份额的方法，不管投入多少，不管是否符合企业的利益，甚至明知是在“吸毒”也会于后果而不顾。于是企业的毛利越来越低，很多行业都面临亏损。在行业发展的这个阶段，企业是不可能有养敌的胸襟。

　　中国很多的家电企业为了应付价格战，大幅度削减成本，压缩研发经费。其结果是产品的质量没法保证，严重危害品牌形象；压缩研发经费后企业每年都要付出大量的专利费用，最终使企业形成恶性循环。服装出口行业只能赚取微薄的加工费用，还要面对国外的反倾销；食用油行业的一些企业年销售额四五十亿，利润才几千万甚至还要亏损。

　　这种恶性竞争最后给行业带来的灾难的后果促使企业开始变得理性，开始为了共同的利益寻求合作，也就是企业之间的竞争从不顾一切地“杀敌”变成了：为了维护自己的利益可以“与敌共枕”，从战场走到了谈判桌。中国的企业在经历了这段惨痛的教训后，开始有了合作的意识：中国的钢铁企业在铁矿石价格谈判中开始形成同盟；家电企业之间在面对影响整个行业发展的问题上开始有了合作；服装出口企业建立了协会。。。。。。

　　其实这种现象不是中国企业所特有的，从发达国家企业发展的历史来看，在初始阶段也是经历了“血与火”的洗礼才开始变得理性，这是每一个国家企业发展都必须经历的。一般而言，这种合作都是由市场的领导者所发起的，它是为了建立一种对它们都有利的市场秩序，或者是为了维持一种相对的平衡，设定市场进入门槛，防止市场侵入者。但是在“养敌”的同时，企业之间的争夺依然在继续，只不过有了游戏规则。

　　养敌不是市场领导者的专利

　　“养敌”的故事都是从提高弱者的竞争力开始的

　　一谈起“养敌”，大家自然会想到那是市场领导者的行为，它通过纵容自己的敌人达到牵制其它敌人的目的，从而维持一种相对平衡的市场秩序，或者与敌人共同抵御新的市场入侵者。其实，在生活中很多养敌的故事都是从弱者的角度来叙述的，流行最广的就是一个关于鳗鱼和螃蟹的故事。

　　日本人喜欢吃鳗鱼，可是。。。。。。

　　在这个故事中，螃蟹是强者，它是鳗鱼的天敌，可是正因为螃蟹的存在，鳗鱼的存活率提高了。

　　在中国还有一个梅花鹿的故事：在一个野生动物园，梅花鹿由于没有了天敌，活动量减少导致疾病增加，很多梅花鹿最后都病死了。于是饲养员想了个办法，在梅花鹿的生活区放了几条狼，结果梅花鹿的存活率增加了。

　　两个故事的原理都是一样：因为敌人的存在，反而使自己变得更强大，使自己提高得更快。用中国古代的一句话来说就是：生于忧患，死于安乐。

　　弱者该如何养敌

　　梅花鹿要想存活下来，就必须时刻警惕狼的进攻，就必须要跑得比狼更快。对于梅花鹿来说，有两种死法：没有狼的存在会病死，有了狼会被狼咬死。当狼的数量和梅花鹿的数量在一定的比例下，被咬死的的概率低于病死。

　　对于市场中的挑战者或者追随者来说，它们的命没有梅花鹿好，不可能被“圈养”，它们必须要面对强敌的进攻，它们没有能力对付市场中的领导者，但是可以利用市场领导者的资源帮助它做强自己，做大自己想要进入的行业，下面就是一个这样的案例：

　　在中国食用油行业，从市场份额来看金龙鱼是行业第一品牌，福临门是第二品牌。在2003年前，多力还只是一个在中国市场卖麦片的企业，可是就在这一年它从上海起家，开始杀入食用油行业，聪明的是它没有与市场的领导品牌进行全面对抗，而只是切入葵花籽油这一细分市场。

　　当多力进入葵花籽油市场时，上海市场做葵花籽油的品牌除了金龙鱼和福临门外，还有葵王，厨选等一系列品牌，可以说敌人还不止一个。当多力开始全面铺市，并大力度投入广告和促销时，市场中的领导者开始关注多力，它们也开始增加了投入，对它们来说目的就是一个：不让多力做大，不然会威胁它们的地位，抢占它们的市场份额。

　　战争已经开始了，对于多力来说是无法避免的，就像梅花鹿跟狼一样，狼天生就会吃梅花鹿。在这场战争中，要想取胜就要“跑”得比对手快。在2002年，上海市场葵花籽油的市场容量只占总量的2%，如果市场容量不扩大，就算多力全拿下也只赢得了2%的市场份额。在2003年，由于各品牌都加大了葵花籽油的市场投入，葵花籽油较2002年增长了一倍，占到了4% 的市场容量，到2004年占到了7%。

　　由于市场容量的增加，各品牌葵花籽油的销量都在增加，可以说在这张战役中，实现了多赢，但最大的赢家是多力。对于金龙鱼和福临门来说，葵花籽油的市场容量有限，它们不可能把所有的资源都投在葵花籽油上，就像一个全能体操运动员和单项运动员角逐一样，如果全能运动员想在一个新的项目上与单项运动员比赛，他胜出的概率会很低，因为它所有的项目都要练，而单项运动员则可以把所有的时间和精力都投入到一个项目上。因此金龙鱼和福临门不会出全力，而只是采取跟随策略。另外从消费者的心智模式来看，消费者在心中只会认为金龙鱼和福临门是食用油的大品牌，而不会在葵花籽上首先想到它们，因为它们代表了太多的品种。因此在葵花籽油上，消费者首先想到的只是多力，因为它是专业做葵花籽油的，在葵花籽油的市场投入上也是最多的。

　　不要小看这两点，在阿尔.里斯和杰克.特劳特合著的《22条商规》里就专门谈到了这两条对市场挑战者取得成功最有效的方法：1，领先法则：成为品类的第一，胜过做的更好；2，聚焦法则：市场营销中最强有力的关念就是在潜在消费者心中拥有一个代表自己特色的词语。

　　多力挑起了葵花籽油的战争，在这场战争中，它成了葵花籽油品类的第一，成了葵花籽油的代名词。它利用行业的领导者和众多的追随者来共同开发潜在市场，一起做大市场容量。无疑在这场战争中，多力通过养敌达到了自己的市场目的。

　　利用好领导者的习惯做法

　　可是，并不是每个市场挑战者都能养敌。如果多力全线进攻，其结果一定会被行业领导者清除出去。它很聪明，它选择的是行业领导者不可能全力投入的市场，但是又利用了行业领导者来帮助它做大市场。

　　在一个相对成熟的行业，市场的挑战者通常都是通过进行市场细分来切入市场，希望创造一个新的类别来使自己成为第一。对于行业领导者来说，它知道一旦新的类别做大，必然会抢占它的市场份额，甚至威胁它的市场地位，除非它认为这个类别没法做大。这时，市场领导者通常会选择两种方法来进行防御：

　　1，进行产品延伸。这是通行的做法，在多力的这场战役中，金龙鱼和福临门都没有推出专业的葵花油品牌来与多力对抗，而只是在原来的品牌下，通过葵花油这个品类来与对手交战。其实这场战役一开始就注定了金龙鱼和福临门的配角地位，因为它们选择的策略都是跟随，它们根本就没想好如何来推葵花籽油，中国有句谚语：成功是给有准备的人。

　　2，推出新的品牌，企图利用现有的团队，营销模式，渠道网络争取在新的品类中成为领导者。这是宝洁经常使用的做法，尽管在中国市场经常面临失败。可口可乐也经常使用，例如其在纯净水上推出“天与地”，果汁饮料推出“酷儿”，“美汁源”等。通过这种方法，其实很难防御挑战者，最终的结果往往还是会被市场挑战者“养敌”，帮助市场挑战者做大市场容量。

　　为什么领导者在细分市场通常会败给挑战者，其实对于很对品牌来说，一开始就注定了：市场领导者在推出新的品牌后，都希望借助于现有的团队，营销模式等来推广。对于新品牌，原有的销售团队，客户一般都会本能的抵制，况且新品牌的销量往往有限，在绩效考核中对销售团队的影响不大，而新产品的销售却要难得多，所以不会受重视。另外，对于新品牌，其实是没有市场地位的，而运作它的团队却习惯用对待领导品牌的做法来操作它。

　　所以说，如果市场挑战者是通过细分市场来切入，不管领导者通过什么方法来防御，对于挑战者来说，都可以通过“养敌”来达成自己的目的。市场挑战者不担心领导者的进攻，担心的是领导者“无动于衷”，因为靠一个企业的力量来引导市场，往往要投入大量的资源和时间。资源和时间对一个企业来说都是有限的，很多企业都是在水烧到了99度的时候，没有了资源。市场挑战者还担心行业的害群之马：例如保健品行业，由于一些企业盲目夸大保健品的作用，把保健品当药卖，而产品的品质却很低劣，最终影响了整个行业。

　　养敌，不只是行业领导者的专利，对市场挑战者而言也很重要。每一个行业都不可能依靠一个企业做起来，要善于利用对手的力量，要学会一致对外。真正的“敌人”往往不是你的竞争对手，而是你们共同的消费者。但对于行业的害群之马，是不能姑息的，要坚决歼灭，不然它会让你所有的投入毁于一旦。

　　在企业的竞争中，很多时候“养敌”比“杀敌”更有效，就像中国武术中“借力打力”一样，企业可以通过“养敌”来获得更多的市场资源来实现企业的经营目标。