抬眼望天低头看地

　　在今天这样一个东西方经济、文化融合的时点上，我们应该以更大的包容性和创造力去开拓管理理论

　　2001年11月10日，在卡塔尔多哈举行的世界贸易组织(WTO)第四届部长级会议通过了中国加入世贸组织法律文件，它标志着经过15年的艰苦努力，我国终于成为世贸组织新成员。饶有意味的是，回头看看几年前有关于WTO的猜想，绝大部分都是错的。比如说中国要崩盘了，几千万失业工人没法解决，中国将完全进入市场化等等。

　　几年下来，中国不仅成了世界公认的制造业中心，而且，中国也开始能打赢反倾销案了；五年下来，银行业不仅没有垮，而且中行、工行等上市的时候，倾城倾国；五年下来，中国进世界500强的企业不仅有垄断行业的企业，也有诸如电脑这样完全放开的行业里的企业。中国企业的手脚一旦放开，成就比想象的大！

　　战略先行成为必然

　　进入21世纪，中国占主导地位的经济体制是市场经济。为适应全球化发展，开放成为中国经济发展的主导方式。随着开放广度和深度的双重推进，中国过剩经济的特征更为突出。总体市场呈现出供大于求的局面，市场空白很小。企业之间的竞争日益走向全面竞争，或称整体竞争，竞争程度日益激烈。消费者行为的理性化占主导地位，个性化需求显现出来。

　　中国企业的总体战略行为开始出现差异：一是专业化企业在20世纪90年代的发展过程中，逐渐从计划经济体制下的“专业化”走向市场经济下的“专业化”；还有一批90年代诞生的企业，坚持利基战略并取得成效。二是多元化经营尽管受到许多严厉批评，但仍然是中国企业重要的战略选择和企业成长方式。三是较多的多元化企业主动采取归核化战略，日益取得成效。

　　习惯于真金白银的中国企业家们，不再抱怨战略是一个虚无飘渺、中看不中用的“水中月、镜中花”了，在加入WTO的大背景下，他们在寻找更快、更好的发展道路和成功模式。有数据表明，中国2000年销售额排名前100名的特大型企业，至少有50%以上的企业均已请咨询公司就其战略问题，提供专业意见。很多企业集团不仅集团战略发展规划请战略咨询公司，而且各大业务单位（BU）的战略规划也延请相应专业顾问。

　　和国外公司选择战略咨询公司不同的是，中国企业在考虑咨询公司时，十分注重行业经验和公司知名度。因此，国际咨询公司占据着战略咨询的大部分市场，国内本土咨询公司刚刚开始有了一定的生存空间。大量的市场需求诞生在运作层面。这种需求构成有四：一是经营管理层的持股计划，尤其对于行业成长性高，人力资本作用显著的行业；二是组织机构优化，特别是很多转制转轨中的传统大型制造企业，着力于面向市场的运行机制；三是绩效考评和薪酬体系，西方文化中以当期经营业绩决定大部分浮动收入的理念已征服大多数企业老板的心；四是各子功能（营销、研发、生产等）运行效率和效益的改善和提升，视不同企业。

　　未来的管理浮现眼前

　　中国是一个崇尚经典的国家，然而纵观百年来的现代管理经典，我们却发现不少的经典已经过时。弗里德里克•泰勒，这位现代管理学之父就认为：工人在工作中想得越少，劳动生产率就越高。他甚至说过：“现在，对适合将搬运生铁作为职业的工人的首要要求就是，他得像牛一样蠢笨。”亨利•福特也曾说过：“我们希望工人做要求他们做的事情。组织是高度分工的，我们一刻也不能允许让工人按他们自己的方式来工作。”他认为，没有最严格的纪律，企业就会陷入极大的混乱。这样的管理经验不止仅仅来源于制造业，让“大象跳舞”的IBM前总裁郭士纳也说过这样的话：“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的！”

　　这些话现在听起来的确有些“残酷”，但在上个世纪，他们的管理实践让管理成为了一门真正的科学。但我们同样知道，不论这些所谓的“经典”曾经起到过什么样的有用效果，这一切都已经过去了。有人说，在21世纪面对的最大的管理挑战是——如何提高知识工人的劳动生产率？不管这样的预测是否准确，但是我们完全可以预见，当管理者依照泰勒们的观点，拿着秒表去监督知识工作者劳动生产的时候，会是一个什么样的结果。

　　于是，蓝海战略、长尾理论、全球创新展望(GIO)、全球整合企业(GIE)、SOA、服务经济与服务产品化、联盟与并购、卓越领导、知识员工、知识管理、变革管理、公司责任、跨文化冲击等等、等等的新的管理理论、方法和技术层出不穷。其目的只有一个——让“未来”触手可及！

　　6年前，《营销管理》、《经济学原理》等教材类书籍迎合了MBA考试的热潮，曾经大行其道，频频见诸管理类畅销书排行的榜端，它们注重于管理知识的普及；

　　4年前，《卓越执行》、《细节决定成败》、《狼图腾》等被纳入管理者的法眼，刮起一股书市流行风，它们则重于对企业执行层面的启迪；

　　最近两年，风向又变了，《蓝海战略》、《世界是平的》等令人眼前一亮，在管理者中广为传播，它们重在对思维模式的创新。

　　从这些畅销书的发展趋势中，我们看到近五年来管理思潮的变化，“创新”似乎是流行全球的关键词，也成了中国企业热衷的管理实践。

　　中国式管理会走向何方

　　“中国式”这三个字是非常微妙而意蕴丰富的。

　　在“中国式管理”的“派系”中，曾仕强具有标志性地位。事实上，他也被炒作为“中国式管理”之父。他出版的书籍——《中国式管理》、《中国式的管理行为》、《管理大道》、《管理思维》、《中国式领导》等等足以说明名副其实。

　　然而，管理界对其一直批评之声不断。

　　上海灵智营销管理咨询有限公司董事长张羿等撰文指出，“中国式管理”存在着10大糟粕：包装的权谋、伪装的仁爱、疲劳的人际技巧、助长趋炎附势、降低效率、践踏规则、扼杀创造力、助长迷信和人性之邪恶、中国中心论。

　　有媒体指出，中国式管理是典型的封建帝王术在企业管理上的投影，它具有十大劣根性：耳目制度（例如明朝的东西厂）、制度是条狗（制度管不了上级和领导）、老板就是天下（老板的话永远是对的）、庸人集团（也就是某种家族企业）、管人还要管心、碰杯文化、有罪推定（x理论）、运动化、模糊授权的太极作派、诸侯割据。

　　与中国式管理相对应的，近几年，晚清红顶商人胡雪岩曾经给无数中国企业经营者带来启发。胡雪岩的权钱交易和官商勾结的生意经在很大程度上迎合了变革时期的权力寻租和贪污腐败。曾国藩在晚清乱世整合各种资源的手段和谋略曾经让不少企业家为之叹服，更有不少企业家津津乐道于清宫王朝戏，揣摩其间的帝王权谋之道，这些显然不是中国企业管理变革的精神资源。

　　很多“纯本土”的管理，不管称之为中国式管理、中国化管理还是本土化管理，要不是管理者的经验或体悟，就是一些不是学者的“名嘴”夸夸其谈论语、《孙子兵法》、《三十六计》、《易经》，甚至《红楼梦》的管理意涵，当然还有网民也有不少感悟。管理人人在做，谁都有感悟。这些感悟有时也很有用，但都是哲学，不能实证，不能进一步作科学研究，所以不能成为管理学。中国管理学落入这种不能实证，不能建构理论，只能清谈哲学的地步，就不会再有出路。我们坚信，发掘中国古代智慧在现代企业管理中的应用，不是要背离世界管理发展的趋势去重新从零开始一个新的创造，而是在今天这样一个东西方经济、文化融合的时点上，我们应该以更大的包容性和创造力去开拓我们这个时代的独特的管理理论，而不是在非此即彼的取舍和被动机械的摇摆中无所适从。

　　零点研究集团董事长袁岳认为，在管理上应讲求“西学为体，中学为用”，他分析说，至于中国古代管理智慧，其基本模式的借鉴价值不很大，由于古代智慧的抽象特点，在整合和统一管理团队的实际操作上有很大的难度，作为少数领导人的一种知识养分可以，而作为管理蓝本的可能性很小。古代管理智慧中多管理之术，其中不少对于启发我们的管理实践和创意有一定的刺激作用，但是甚少阐明具体实施条件，更像逻辑推演，不似管理工具。

　　从全球公司到全球责任

　　2006年，IBM董事长兼首席执行官塞缪尔•帕米萨诺在美国《外交季刊》上撰写了一篇名为“全球整合企业”的文章，当时，人们并没有意识到这篇文章有多么重要，而现在回头看来，我们完全可以把这篇文章视为跨国公司向全球公司转型的宣言书。

　　帕米萨诺在文章中提出要超越跨国公司。他认为，跨国公司通常被认为是推动全球化发展的首要动力，但如今它正悄然地呈现新的形式。不管是对于企业来说，还是对于整个社会而言，这种新形式无疑都会带来新的希望之光。从企业的角度来看，这种新型企业将被人们透彻地理解成“全球性的”，不再是“跨国性的”了。

　　IBM公司给自己的定位是“全球整合的企业”（GlobalIntergratedEntprise），宝洁公司明确回答：“我们是全球化公司，而不仅仅是美国公司”，东芝公司认为自己是“地球内企业”，ABB则称自己是“处处为家的全球公司”。

　　在全球化潮流中，跨国公司通过战略、管理架构和理念文化的调整完成了从跨国公司到全球公司的转型。这些本来就很强大的跨国公司在向全球公司转型过程中，依据其强大的软竞争力，通过并购和外包成为所在产业全球价值链中为数不多的系统集成者。它们通过整合全球价值链和建立全球经营网络，在全球范围放大了自己的竞争优势。

　　商务部跨国公司研究中心主任王志乐在他不久前出版的《一场静悄悄的革命》一书中有个重大发现，随着1992年“冷战”结束、全球市场出现以来，跨国公司有了全新的发展。与一般跨国公司相比，全球公司不仅仅是扩大了经营地域，而是从战略、结构到理念均发生了深刻的变化。最近15年，跨国公司通过全球战略调整形成全球产业链或产业系统，通过管理治理结构调整，形成多中心多结点的全球网络管理结构，通过文化多元化和强化公司责任，形成能够吸纳多元文化并且承担全球责任的理念文化。

　　全球公司三大转变

　　从跨国经营向全球经营战略转变

　　战略调整之一：打造全球产业链

　　战略调整之二：通过外包整合全球资源

　　战略调整之三：通过并购快速成长

　　形成全球经营管理网络

　　调整之一：股权全球化——外资股权比例急剧上升

　　调整之二：和而不同——公司治理结构的全球化

　　调整之三：公司管理结构的调整

　　形成全球企业的理念和文化

　　调整之一：淡化国籍，强化全球利益

　　调整之二：承担全球责任

　　资料来源：《静悄悄的革命》王志乐主编