张旭阳：业务转型背后的管理变革

　　光大银行财富管理中心总经理 张旭阳

　　受访者简介：光大银行财富管理中心总经理，于1997年加入中国光大银行，自2004年起负责光大银行资金资本市场类理财产品、金融衍生品及结构性产品的开发、设计、交易与管理，以及中国光大银行财富管理、私人银行业务的推广与建设。

　　如果说进行业务转型是目标，那么背后起关键作用的则是企业管理模式的转变。

　　——张旭阳

　　任何一个大国崛起的背后都是这个国家资本市场的崛起。我在1997年进入光大银行工作，从2003年底开始从事投资理财业务，有幸参与了银行业转型的过程。

　　其实，转型和变革的动因是很多的。从2003年、2004年开始，伴随着中国加入WTO、全球化冲击加剧、中国资本市场飞速发展和变化、财富积累达到了一定高度，银行在这种环境下再也不能保持原有的超然态度，一些旧有的业务不合适了，需要从纯粹的商业银行向投资银行性质作转变。

　　可以说，在21世纪之初，经营环境和未来发展态势正在发生根本的变化，如果不做出相应的转型就没有出路。转型不仅是光大银行所必须面对的，也是任何一家股份制银行都必须面对的问题。

　　资本约束对银行发展的制约作用具有现实性、紧迫性和长期性，传统经营方式也走向了尽头，难以适应变化的市场，所以实施业务转型是银行抓住重大发展机遇的关键。

　　加大开拓中间业务是银行业务转型的主要选择，这方面光大银行就走在了前面。早在2004年9月份，光大银行就推出了第一家商业银行人民币理财产品。

　　今后十年，个人信贷业务利润将从现在的4%增加到15%左右，跃升为中国银行业第二大利润来源。经过十年的发展，中间业务的利润将占到全行业机会利润总和的20%左右，其中个人中间业务和对公中间业务大约可以各占到一半。另外，中小企业的贷款将逐渐成为重要的利润来源。到2013年，中小企业贷款利润有可能占到全行业利润机会总额的10%左右，占到对公整体贷款利润的25%左右。我们可以看到，其中许多未来利润增长点在中间业务、对私业务、小企业贷款等方面，如果不及时调整将会丢失明天的市场。

　　如果说进行业务转型是目标，那么背后起关键作用的则是企业管理模式的转变。

　　这方面核心的关键就是一定要强调：“以客户为中心”。虽然很多行业、很多企业都在提这个概念，实际操作过程中却很多都是空话。中资银行大爷作惯了，电影里有句话说：“出来混迟早要还的。”如果你都是从企业自身利益出发，最后还是会失去客户。

　　所以，我们成立财富管理中心就是为了把产品、渠道、客户关系放在一个部门去管。整合从理财、销售、培训到客户关系管理的全部环节。通过管理模式的转变支撑业务模式的转变，保证产品开发、产品投放、有效组织都能够适应客户的需求导向。

　　这种管理模式转变的最大挑战：

　　一是在人力资源上。做生意本质上是人和人的交流，做投资理财的业务尤其如此。你需要根据不同的客户需求设计不同的产品。客户越高端，客户经理越重要。客户首先要信任你的员工，其次对你的客户平台要有信心，另外对你的产品要信赖。晋升、考核、培训、激励等等制度都需要围绕业务模式的变化作出调整，包括你的团队建设、员工职业生涯设计、团队氛围建设等。这方面需要向国外学习，外资银行甚至对退休员工都有后续激励，如果一名客户经理退休了，还有客户上门找你，你依然可以得到业务提成。事实上，这方面我们是不足的。

　　二是流程环节。业务转型，更需要加强控制，要对外部的市场环境分析了解，对市场的风险有明确认识。理财产品是不同资源的配置，有追求绝对利润的，有保本的，需要有不同的流程作配合。投资还是一种资源配置和人生规划，孩子、房子、养老，客户需求千差万别，你不能用一种业务流程去应对。此外，风险控制对银行也非常关键。

　　三是业务平台。如果没有一个平台保证，产品设计一个部门、销售一个部门，那什么事也干不成。所以，光大银行已逐渐实现由过去分散的管理模式向集中的管理模式过渡，包括信息管理(IT)、电子化、财务、客户关系管理等方面逐渐实行集中。我们的财富管理中心就是这样一个集中管理机构，它在组织上保证了我们的业务转型不断推进。

　　综合来说，近五六年来的市场变化，让银行业务转型成了“必修课”。业务转型做得好，和背后的管理变革是分不开的。