健力宝陷入多元化陷阱 源于“战略的迷失”

　　战略的迷失如何侵蚀健力宝

　　健力宝20多年来在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等诸多方面存在长期没有得到根除的先天和后天缺陷，排在这些缺陷之首的是“战略的迷失”——李经纬时代的健力宝只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。

　　想想看，一个连自己的发展目标都不清晰的企业，何以能够长久地走下去?如何能够为企业经营的其他工作提供一个明确的指导方向?明确的战略为企业指明未来的发展方向，也为建立什么样的系统运营能力与企业文化提供方向。

　　很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。

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　　战略的成功很大程度上是企业家的成功，同样，战略的迷失也是企业领导者对自身未来方向判断失误的结果。这一点非常深刻地体现在健力宝和她的两任领导者身上。

　　健力宝无论是在李经纬时代还是张海时期，都存在着战略管理功能严重缺失、战略迷失的问题。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个靠“随遇而来”的各种决策去“自然”推动。而张海时期的健力宝则更像是一个患了“多动症”的小孩，喜欢四处出击，这也恰好表现出健力宝缺乏明确的战略。

　　李经纬——多元化的陷阱与品牌老化

　　李经纬时代是一个由计划经济向市场经济过渡的转轨时期。到上世纪90年代，作为大众消费品的饮料市场市场化程度已经非常高，竞争极为激烈。对饮料市场竞争的压力，其实李经纬早在10年前就已经感觉到了。这种感觉可以在1994年李经纬接受记者采访时的谈话中看出。例如，在谈到入关(关贸总协定，世贸的前身)问题时，李经纬曾经有这么一段话：只要搞市场经济，企业的压力与动力，出路前途都取决于市场。因为实际上两乐早已进入中国市场，其生产能力也已形成气候，竞争是不可避免的。……健力宝与两乐相比，只能称作幼稚工业，差距是巨大的。此外，1999年，当健力宝呈现衰退之势时，李经纬也表现出其清醒的忧患意识。虽然意识到了问题的严峻性，但李经纬似乎并没有真正拿出解决的办法，也没能将健力宝挽救于颓势之中。有一种解释是，一方面，李经纬已经掉入多元化陷阱，另一方面思维跟不上新的竞争形势，他已经没有能力为健力宝这个品牌从战略层面注入新的活力了。市场表现只是企业经营的结果，这一结果的后面是整个健力宝经营系统的落后。

　　李经纬是有远大目标的。早在1994年，李经纬就给健力宝提出了一个双百目标，即在21世纪初健力宝的产量要达到100万吨，产值达到100亿元。从具体的经营指标来说，这不能不说是一个非常宏伟的目标。即使现在，这一目标对健力宝来说都还是一个很遥远的梦想。至于如何实现这个双百目标，李经纬的想法是坚持把健力宝打造成一个多元化的企业集团，但是这个多元化集团是如何发展的呢?自己是否有能力和资源去支持这个多元化的发展呢?李经纬没有明确的思维。健力宝诞生仅4年，年销售收入就罕见地超过了亿元大关，这在当时完全是一个奇迹。更为外界侧目的是，仅过一年，也就是1988年，健力宝的销售收入翻了一倍多，达到3.24亿元。爆炸式的增长当然让李经纬喜笑颜开。除了不断增加在饮料扩能方面的投资外，李经纬也开始了他不相关多元化的投资。李经纬所投资的产业领域十分杂乱，包括饮料、饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修(续致信网上一页内容)、酒店、证券、旅游、媒体等，以至包括新加坡第一食品、张海、北京汇中天恒等后来的收购者在做尽职调查时均感吃力。

　　很明显，除了饮料包装业务外，其他多元化业务与健力宝饮料主业的产业关联度都不大。投资这些产业，不仅对增强健力宝主业核心竞争力没有丝毫的正向作用，反而会分散了原有的资源。例如，李经纬在广州举债近10亿人民币修建的健力宝大厦。其实根据李经纬在不同场合的谈话中可以看出，最初只是想把健力宝总部搬到广州需要一个办公场所，如果这样的话，根本用不着背上沉重的财务包袱去盖这座39层的现代化写字楼，而只需花上一两千万元买上几层楼就可以了。李经纬的多元化投资很多都已被证明是失败的，结局是健力宝的债务负担沉重，同时主业没有进一步扩大，核心竞争力衰退。2005年1月，娃哈哈董事长宗庆后参加中央电视台《对话》栏目，在被人问及对健力宝的看法时，宗庆后的表态耐人寻味：娃哈哈绝对不会象健力宝那样乱投资，负债一塌糊涂。我们再来看看李经纬时代对自己的主业——饮料业务是采取什么样的举措的。主导业务的业绩下滑让李经纬产生了极大的危机感，但问题是有危机后却仍然缺乏应有战略或找不出适宜的战略，这不能不说是李经纬的一大缺憾。事实上，在1990年代末期，李经纬已经意识到市场是最大的一个问题。1999年，他对健力宝的营销体系进行了重组，并重新设计了已经十几年不变的产品包装。但是，他却没有对健力宝这个已经老化的品牌进行全新的改造，缺乏新的品牌战略。李经纬或许没有真正意识到，已经进入买方市场的新形势下，作为大众消费品的饮料，年轻人永远是消费的主力。而健力宝这个品牌亟需赋予她一颗年轻的心，就象百事可乐针对年轻人进行全面的品牌年轻化设计一样。健力宝品牌的老化说到底也是李经纬战略思维的老化。(浙江人力资源网)

　　张海——战略漠视

　　健力宝，李经纬时代没有战略，张海时期仍然没有战略。相对李经纬，张海的现代竞争意识显然要强，他对饮料行业中品牌定位的认知水平肯定要比李经纬高。因此，接手健力宝后，面对品牌的日益老化，企业机制的僵化，张海进行了大刀阔斧的改革。例如，开展组织架构、人员重组，营造新的组织运作机制，进行品牌改造并推出全新的品牌……经过一系列的大胆动作后，健力宝的经营得到了有效改善，品牌形象重新被激活。不过，这时候的健力宝明显还是缺乏有效的战略管理，战略仍然是迷失的。张海战略的迷失几乎与李经纬有共通之处，例如不相关的多元化投资，对战略管理的忽视等。

　　大量的不相关投资分散了资源，也使健力宝在转制后一直处于资金上的困顿之中。导致这样的结果除了资本运作的思维在影响外，还在于张海对健力宝的未来发展缺乏清晰或者说是正确的战略思想。2003年下半年，健力宝曾经做了一次企业文化与管理系统的调查与诊断。在该次调查中，战略的评价是一块突出的内容，并且在提交给健力宝高层的诊断报告中一再强调了战略的重要性。

　　由于战略的迷失，也使健力宝在公司管理的一些重要环节出现硬伤。比如，组织结构——健力宝所谓的事业部其实只是把几个业务相近的子公司归给一个人管理而已，并没有真正按事业部制定的模式开展运营，结构的缺陷成为健力宝的一大硬伤。

　　另一大硬伤是业务流程。在健力宝，流程是一个经常被挂在嘴边的管理名词，但几乎所有的人都似乎在误解着“流程”背后的真正含义，没有真正把优化企业的供应链、打造优质的企业价值链作为最大的流程，陷入了“为流程而流程”的不良循环中，违背了流程的本来面貌。

　　归根结底，成功要靠管理。健力宝历经20年，作为中国企业发展的一个典型，走到如此地步，除了战略的迷失，同样是败在管理上。健力宝缺乏适应饮料行业激烈竞争的系统执行力。

　　战略的迷失让健力宝走入多元化的陷阱。但话说回来，虽然多元化分散了健力宝太多的资源，但假如饮料业务能够经营好，能够不断为多元化的发展提供现金流支持的话，健力宝断不会出现后来的结局。很可惜，健力宝衰弱的原因正是因为没有把饮料经营好，没有经营好的根本原因又在于其管理的缺陷。(林佑刚 丁秀洪)