PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。信息化遭遇四大挑战
以“造百姓买得起的轿车”为目标的吉利汽车，是国产汽车中最“亲民”的一个品牌。在历经8年的磨砺打拼之后，吉利汽车已经逐渐走向成熟，并在2007年上半年产销量突破10万辆，获得了接近60%的同比增长率，目前在国内排行中已经跃升至第八位。在去年产销达到14万辆的基础上，吉利将今年的目标定在了产销20万辆。随着企业的快速发展，集团资源共享、降低管理成本和提高管理效率的要求摆在了面前，而信息化建设是实现管理与国际先进水平接轨，降低造车成本的重要途径，刻不容缓。“我们集团的领导们更是高瞻远瞩，充分意识到信息化的重要性，早在2002年就将信息化战略作为企业重要战略之一。”浙江吉利控股集团有限公司信息系统部副经理章正柱回忆道。
过去，吉利没有统一的信息系统，财务、人力资源等子系统都是各自为政。应用最多的还是财务系统，经销层面的系统很少，这使一些供应商仍然停留在手工记账阶段，很难保证数据信息的真实性，“当天账、当天清”无法做到。这样的商业信息沟通模式，与吉利的成长速度已经不匹配。于是，董事长李书福做出了更新信息系统的决策。
在当时的情况，吉利汽车主要面临四大挑战：
1. 多生产基地(临海、宁波、路桥、上海等国内基地和海外基地)、多品牌(豪情、美日、优利欧、华普、自由舰、金刚、远景等)、跨国、跨地区、跨行业经营;
2. 多种订单实现方式(面向订单生产、面向订单装配、重复式制造…);
3. 供应链复杂：上游是总成供应商、第二层次供应商、原材料供应商……;下游是4S店、加盟经销商、服务商;
4. 集团的快速发展：生产能力快速扩充，2010年将实现产销100万辆，2015年计划实现产销200万量，其中2/3销往海外;年均销量增长50%以上;自主研发能力的快速提升。
最终经过缜密的调查研究，吉利最终把目光锁定在为全球大多数重要汽车企业量身定制解决方案的SAP公司身上。
掉脑袋的“咦? 啊! P!”
据章正柱回忆，在2002年第一次ERP动员会上，当时的吉利汽车是雄心壮志，计划“三大公司、七大模块、同时上线”!但由于当时所有人员对ERP的认识和准备都相当不足，而当时选择的国内本土的项目实施商也没有经验，导致第一次上线以失败告终。项目失败后，吉利内部便流传着这样一个笑话：什么是ERP?说白了，就是三个字——咦? 啊! P!
随着项目失败，当时主张上ERP的汽车业务副总裁也黯然离开了吉利，但吉利人并没有放弃，决定“再战甬城，二上ERP”!这次上线，吉利汽车痛定思痛，重金聘请了某国内著名的咨询公司，而经过了几个月艰苦的实施，系统在2005年初上线，但高层却不认可。认为吉利跟其他的大型的汽车公司在管理水平还是有差距的，那些公司的管理水平已经到了能够支撑像SAP这样一个先进的管理工具的时候，但吉利汽车还需要一定的时间去改善或提高才能去使用这样的工具。
在章正柱看来，主要的问题还是自身，“首先我们报表准不准，就是看基础数据准不准，比如一个轮胎进价是100元，但是在系统维护的时候，把它维护成500块钱，这个系统能准吗，另外还要看数据录入的及时性。数据跟实际有差距，这些都是我们自身管理的缺陷造成了系统没有很好的运行。”经过了这样的挫折，第二任ERP经理也离开了吉利。
经过了5次ERP的上上下下，浙江吉利控股集团有限公司信息系统部副经理章正柱总结了如下感受：
1、目标不要太高：可以降低目标而不是放弃目标;要基于现状而不要基于理论。
2、顾问公司的行业经验是成功的保证，避免草台班子。
3、坚持到底切勿放弃。
4、领导态度决定一切。
5、ASAP实施方法论真的很好用。
7份传真 重拾ERP信心
经过了两次失败经历的吉利汽车开始对ERP，特别是对SAP产生了动摇，集团的董事会也对SAP有了不同的声音。在做了对总产量占集团一半、历史最为悠久的临海工厂基地再次实施ERP的决定后，集团董事会的8位董事对是否继续采用SAP进行了投票，而结果则是戏剧性的4：4。问题重新抛回给董事长李书福。
就在李书福举棋不定的时候，SAP中国区高级副总裁唐杰对此也高度重视起来，并亲自起草了建议书，向吉利连续发了7封传真，希望能共同解决吉利汽车所遇到的困扰。章正柱认为，正是这7封传真的诚意打动了李董事长，最终使双方再次坐到一起，对下一步的规划进行了详细的探讨。这一次SAP不仅为吉利提供了更多免费的支持，更是推荐了其在华汽车行业最为重要的合作伙伴——德勤咨询。吉利汽车也由吉利控股集团副总裁张爱群女士亲自挂帅，亲督项目的实施全过程。
2005年10月，临海工厂基地在德勤的帮助下，开始引入SAP基于新一代业务流程平台NetWeaver的财务会计、管理会计、物料管理、生产计划与控制、销售与分销等一体化的mySAP ERP系统。按照SAP项目实施方法论，该项目分成项目准备、业务蓝图、系统实现、上线准备和技术支持5个时间段。以吉利为主导的项目小组成员来自各个相关业务部门。“我们的这个项目只用了4个月的时间，是国内整车企业ERP系统实施周期最短的。”章正柱得意地说。
在这一过程中，临海工厂实现了新老系统的平稳更替。新系统将所有相关的“小软件”集成在一个整合的系统里，在数据维护和管理上形成了一个平台。章正柱表示，新ERP最大的好处就是通过“集成”，解决了一系列的难题。比如，原来要到几个数据库抓取数据源，现在则只需要一个数据库。
谈到这次成功上线的经验，章正柱认为最关键的因素就是认真，“临海的ERP项目我们公司高层真正介入，因为有几次失败的经历，他们每天都要看这个项目的日报。德勤公司也很认真，以致没有出现之前发生过的人员频繁变更的现象，更是做到发现问题现场解决的习惯，同时做到奖惩分明，公正公开，这对整个项目组产生了很大的促进作用。”
经过了前后三年的艰苦历程，吉利汽车终于尝到了ERP的甜头，随后他们仅利用三个月的时间就将宁波基地ERP重新上线，并轻松地自主实施了陆桥基地ERP。
精细化的成本核算
吉利汽车临海基地生产方式的特别之处，在于使用了多生产版本的生产订单，可以实现多线、混线生产。这样的生产方式最大的优势就是降低制造成本。
按照汽车生产企业的通用方式，整车制造过程都在一条生产线上完成。例如，一汽大众在德国，巴西，中国都有生产线，但固定的生产线只能生产固定的车型，普通轿车生产线是无法生产跑车的。由于吉利汽车临海基地的车型多，有的车型需求量大，一条生产线常常满足不了需求。
从节约产能的角度出发，吉利结合技术实际，充分利用了生产线的柔性度与适应性。对过于饱和的整车生产线与相对存在闲置的跑车生产线采取了结合使用的方法，跑车线过去只能生产跑车，生产量少、性能要求也高，如今，吉利临海基地的跑车线同样在生产其他车型的轿车。
混线生产提高生产效率的同时，给财务带来新的变化。过去的财务成本核算一直将整车生产线制造算作一个车间、一个总装厂的成本核算中心。现在，生产订单作为成本兑现比原来的重复制造方式、内部订单方式的显著不同在于，多生产版本的生产订单对财务提供的核算依据更加细致。
另一块成本得到细化的是复杂的冲压厂，一般情况下，公司会做成内部订单。只记录成整车投入和产出，并记录整体的钢材报废率和利用率等，成本记录方式是粗放的。新的ERP上来，重复制造的冲压件成本可以控制到每一个冲压件上，究竟是哪些成本上升、哪些成本下降了，一目了然。
据初步统计，系统实施之后，使吉利企业生产力提高5%~10%，单位采购成本减少5%~10%，库存减少25%~30%，库存管理费用减少25%。
供应链未来之战
三年前吉利完成了汽车行业“一车一档”的要求，为每一个整车建立一个小档案，进行批次管理。一方面方便对供应商的追溯。另一方面保证对客户的质量需求，对于存在质量问题的车辆，通过召回制度即可解决同一批次的所有“问题”车辆。系统上线前，由于没有与ERP集成。库存与批次分别为两个系统控制，完全分离。在批次的跟踪与库存控制上无法统一，因此造成了库存及相应管理费用的高居不下。
ERP系统对供应链的规范还体现在“推拉结合”方式的应用，使得物流更有计划性，对供应商的反馈也更快。因为新系统通过MRP、MPS(主生产计划)从总装、涂装、焊装到冲压包括自制钢板，所有计划都在一条链上即可完成，而有了这个计划，所有的货物流通、计划实施就都有了指导方向的指挥棒。由于生产是按照计划来进行的，实际成本与计划成本对比所产生的差异结转就是核算的依据。而财务总体的时间段有一点的差异，就会影响到指导性的准确程度。吉利临海基地同样要依据可靠的成本变动才能对每下个月的物料计划和采购计划进行合理调整。这也是考核、指导供应商的主要依据。
ERP系统上线前，由于缺少支持，通过物料清单计算一个车的标准成本，总体差异与每个车的成本兑现时常存在差异，内部差异成本的结转时间推迟对决策的延续性十分不利;上线后，则可以自动结转差异，每天所用物料的实际成本与标准成本都是实时得出结果的，大大缩短了时间，提高了精确度。涂装(面漆)车身是汽车油漆使用的主要部分。过去，油漆与供应商的结算都是一台台进行，即使每台车都一样，而且都与固定的一个厂家结算，结算起来很麻烦。新系统上线带来了“管道技术”，油漆不必再放置在汽车厂里随时备需，系统里可以存放各种物料账及相应的库存、账目管理。管道技术使油漆的使用好像水龙头用水，汽车厂用多少跟供应商结算多少即可。这种称做“寄售”方式的结算方法不但对油漆的使用量进行了实时记账，达到了间接控制的目的，也有利于供应商的账目核算。
未来几年，吉利汽车将以SAP为内部控制和管理平台，在快速发展、创新与管理控制之间寻求平衡发展;以流程控制、利润中心核算、信息共享为管理控制的主要手段;在创新和资源预算之间寻求平衡，提高资源使用效益;借助信息系统平台，打造以客户需求驱动为导向的供应链整合性企业。
信息来源：互联网