离散型制造业企业信息化技术规划和应用策略

企业信息化是企业流程的优化、再造和数据规范的过程，成功地将信息技术与业务紧密结合实现运营手段和模式的升级改造才是成功的信息化。离散型制造业的产品往往由多个零件经过一系列不连续的工序加工、装配而成。

RSA企业内控，不再繁杂线上会议HR/ERP等企业软件注册免费试用

企业信息化是企业流程的优化、再造和数据规范的过程，成功地将信息技术与业务紧密结合实现运营手段和模式的升级改造才是成功的信息化。离散型制造业的产品往往由多个零件经过一系列不连续的工序加工、装配而成。此类企业业务复杂，流程多变，信息数据庞杂，信息化建设难度较大，也出现过不少失败的案例。分析其原因，企业自身在信息化规划和应用推广两个环节管理不当甚至缺失是导致信息化失败的主要原因。

1 技术规划

信息化规划是将信息技术融人企业业务和管理的开始。受信息化意识淡薄的影响，多数离散型制造业企业均忽视对信息化的思考，停留在计算机打字和财务电算化的初级阶段，没能根本上解决信息化的认识问题，没有整体思考信息化目标、要解决的问题、管理方式和资金投入机制等关乎成败的关键问题，没有进行系统、科学和整体的规划。缺少规划的信息化建设常常因为缺少共同目标、管理策略、支持力度和员工认可而夭折。因此，制定企业信息化长远规划不但可以解决意识提升和系统思考的问题，更能在企业上下明确一段时期内自身信息化建设的目标和实现步骤，使信息化成为关注的发展目标，从气氛、舆论和方法上为信息化建设奠定基础。

1.1 策略

1.1.1提高到企业战略高度，并与企业整体战略有机结合 在当今信息技术高速发展和广泛应用的形势下，企业进行信息化改造已经不是“形象工程”或“面子工程”，而是适应外部竞争环境和自身发展的切实需要。信息化是企业与外部环境进行交流的重要途径，也是提高管理效率和规范业务行为的前提。因此，现在的企业已经不是要不要进行信息化的问题，而是如何更快地用信息化变革企业自身而谋求更大发展的问题。信息化作为企业发展的重要战略，已经被国内外诸多企业的发展历程所证明，也正在成为国内企业的关注焦点。因此，将信息化提高到战略高度是目前许多企业需要尽快解决的问题。

这就要求企业上下共同更新观念，提高对信息化的认识，科学、客观地审视信息化对企业发展的重要作用。与此同时，在制定企业整体发展战略时，必须审时度势，将信息化战略作为企业发展的重要战略。在全面、清醒认识信息化的前提下，规划出企业进行信息化改造的步骤和目标，与此同时，将信息化与管理提升和组织机构改革与薪酬、考核、装备升级、人力资源、产品研发等战略有机结合。只有具备了信息化的战略设想，才能保证有合理的资金和人力投入，保证其他工作的合理变革，才能使企业从理念、思维和手段上得以快速提升，达到发展的目标。

1.1.2作为企业的常态工作进行管理 信息化是企业个体生存在当前社会环境下的必备能力，这与企业的其他能力没有任何区别，需要自身在发展过程中不断建设和提升。因此，和其他工作一样，信息化也需要成为企业的日常工作而实现常态管理。常态管理即是战略上不忽视，业务上不遗漏，就是年度有投入预算和目标，设置管理机构和岗位，配置管理人员，开展信息化管理业务，进行正常的考核。

1.1.3关注应用并持续跟踪 企业信息化必须考虑信息化技术的发展和应用情况。在用信息技术改造工作模式、流程和变革工作手段时，一定关注“那是怎样一种模式”“会带来怎样的变化”“需要做怎样的改变”等问题。要回答这些问题均离不开企业对信息化技术的详细、系统的了解。服务于离散型制造业企业的信息化技术已经很成熟，需要的就是了解技术现状和应用效果，关注与企业业务的良好结合。信息化技术的发展决定了企业信息化需要不断进行，不断提升应用水平和应用深度，用最适合的信息化手段快速提升企业的能力，因此，持续关注信息化技术的发展必不可少。

1.2流程

离散型制造业企业的信息化技术规划是一个长期循环的过程。具体步骤见图1。

2 应用推广

信息化建设的实施过程即是将目标和系统功能统一、完成企业业务流程规范和手段升级改造的过程。由于离散型制造业企业业务流程复杂、管理数据庞杂多变，信息化建设的实施过程相对较长和困难，而应用推广又成为整个实施过程的关键。应用推广是软件功能和业务流程结合解决问题的过程，也是企业管理变革的过程，更是员工自身变革和提升的过程，期间的阻力可想而知。这一过程中任何一个环节没有实现既定目标，均会使整个信息化建设的成果打折扣，不能完全实现信息化战略。在清楚了解信息系统软件功能和企业自身需求的前提下，只要很好把握管理策略，注意关键问题的解决，信息化实施应用推广就能够扎实进行。

2.1 策略

“企业为主，全员参与”——信息化建设的主体是企业自身而不是软件供应商，只有企业上下形成共识，提高积极性和责任心，才能凝结力量，克服困难，保证信息化的顺利进行。

“变革先行，规范在先”——信息化技术应用的成功一定是软件功能和传统管理模式之间的合理平衡。任何信息化系统的成功应用均建立在企业各项业务规范的基础上，因此，信息化建设之前，必须对企业各项业务进行重新的梳理、优化甚至是再造。用科学、规范的体制规范管理业务，并建立起保证业务规范执行的人员配备、管理制度、工作习惯和思维方式。

“技术恰当，注重整体”——信息技术是不断发展的，在建设期间不可能一步到位，也做不到极致。因此，根据企业的实际需求选择适合的技术切入点，解决现实的问题并逐步深入应用，才是合理、安全的选择。在恰当选择技术的同时，还要关注各个信息技术单元间和业务模块间的数据关系。目前，不同的信息技术覆盖企业的不同业务领域，如CAD／CAPP／PDM应用于设计、工艺和产品数据管理业务，ERP应用于生产主线管理业务，MES应用于现场制造执行的控制和管理，OA应用于行政业务管理，等等。这些系统可能由不同的软件开发商提供，其系统底层结构和运行模式、数据管理方式等会存在较大差距，会从技术上造成不同信息系统的数据孤岛。从企业管理和运行的角度看，各项业务是密不可分和紧密相关的，数据孤岛会人为将连贯的业务过程分割，在提高管理效率和实现数据规范、准确的同时，又造成了新的问题。因此，解决各个信息系统的一体化和数据集成是企业整体信息化的关键。

“形成闭环，一次切换”——某个或几个业务领域实现信息化不能很好解决企业关注的问题，也不能最大限度发挥信息化的战略功能，还会出现手工作业和信息化运行两种业务模式的共存，造成流程阻塞、规范混乱等严重后果，因此，整体信息化应该是企业的首选。一个闭环的数据流是整体信息化的体现，在软件规划和业务改革时均需达到这个目标。为了减少实施的难度，可以在应用深度和业务覆盖面上采取循序渐进的方式。在信息化系统正式运行切换方式上，综合考虑企业运作和系统维护等因素，采取一次上线和整体切换的方式是最快捷、干净和安全的转换方式，可避免各种运作手段和形式并行的情况，也排除了规范混乱的危险。

2.2重点解决的问题

2.2.1 设计、工艺数据和其他基础数据向计划系统的实时、准确和规范传递 产品设计和工艺规划是离散型制造业企业的基础，是履行合同的开始。设计和工艺数据是后续各项计划展开和执行的基础数据。为适应市场经济外部环境要求，多数企业均在系列产品基础上按照客户的订单生产。产品结构和参数经常调整，随之而来的就是图纸的修改、图档数据的变化、物料的变化等，进一步影响的是工艺规划中工艺路线及各项工序要求、材料定额、工时等参数的变化。这就使得此类企业产品的设计和工艺数据总是处于不断调整和变化之中。

如图2所示，设计数据是工艺规划的源头，而设计和工艺数据又成为各项计划编制的源头数据。从企业的业务流程来讲，这些数据是密不可分的。在手工作业的环境下，这些数据需要人工手动抄写和汇总、统计，提交计划部门后，通过人工分析整理后形成可执行计划。在信息化条件下，这些数据可以由软件系统自动完成汇总。为了将设计和工艺数据实时、准确和规范地专递给计划系统，可以将PDM系统与ERP系统进行无缝成，即公用基础数据库保证数据的一致，实现数据的双向传递，保证数据变更的一致。具体数据流关系见图2。

2.2.2物料编码规则的科学制定和编码的规范、稳定维护 在信息系统中将零件、部件、产品和零件所用的原材料，产品所用的标准件、配套件，生产过程中所用的各种工具、量具和设备配件，产品所需的辅助材料等均称作物料，在信息系统中的表现形式就是物料编码。离散型制造业企业产品工艺、制造过程的复杂性决定了物料的繁杂。在定义物料编码时，要综合考虑物料的众多属性，如标准、性能、规格、种类、状态等。因此，物料的繁杂主要表现在其属性的不确定性和多样性，这种多样性和不确定性给制定物料编码规则和物料编码的编制、维护带来了诸多难题。由于规则复杂且可能调整，编码维护不能一次完成，必须将物料编码维护工作纳入常态管理。

设计数据、工艺数据和计划数据的关系

如果信息系统正式运行之后物料编码规则需要调整，势必带来物料编码的变化。一旦物料被使用了，老的编码就不能删除，系统中还存在新的编码，这样就会造成大量一物多码的情况，是系统运行和业务管理不允许的。因此，一旦信息系统正式上线运行，物料编码规则的调整需慎之又慎。这就要求在系统规划初期，必须根据企业的产品情况和所需物料的范围，并参照企业未来的发展战略，制定既符合现实需要又满足未来需要的物料编码规则。同时将物料编码的维护作为某个岗位的固定工作进行常态管理，而该岗位人员的任职需要稳定和可延续。

2.2.3各项计划的灵活编制和计划执行的反馈 离散型制造业企业的生产主线业务中比较重要的计划及其作用：(1)主生产计划——用以确定某项产品制造任务的投产时间、完工时间、工作令、产品编码和投产数量等信息，是排定月度和季度生产大纲的主要依据；(2)采购计划——物料采购明细，是为制造某个产品需要采购物料的详细参数、数量和采购周期要求，是采购工作和产前准备工作的主要依据；(3)外协计划——外协物料明细，提出为制造某个产品需要进行外协生产的物料参数、数量和周期等要求，是开展外协业务的主要依据；(4)备料计划——车间进行零部件制造过程中的领料明细，提出了需要领用物料的参数、数量和时间，是车间进行按定额领料的主要依据和自动生成领料单的主要数据源；(5)车间作业计划——进行零部件生产的具体执行计划，按照主生产计划的要求和工艺路线、零部件装配逻辑关系，排出了所有零部件制造的具体时间、车间、工时、设备、人员等方面的要求。这些计划在生产管理中扮演着重要的角色，计划的制定也是管理工作中及其重要的部分，将决定着生产任务是否能够有序进行和按时完成，是管理的核心。因此，信息系统必须能够根据设计和工艺数据及企业各种业务状态数据自动完成各种计划的编制，再由计划人员根据具体情况进行局部调整后，形成最终可执行的计划。保证各项计划准确编制的前提是计划所需数据的尽量准确和全面，这就要求信息系统尽可能全面管理这些数据，并制定管理规范保证数据的规范、及时和准确采集。

目前，离散型制造业企业多数按客户的订单生产，这样既可以灵活利用企业的各种资源，也可以降低库存和加速资金周转。这种生产模式无疑给计划编制带来了诸多困难。实践表明，各种计划在实际执行过程中经常因为诸多因素的影响而进行频繁的调整。影响各种计划的主要因素：(1)影响主生产计划因素。合同变更——造成投产时间和投产数量的变化，甚至暂停或取消；产能脱节和资金因素——造成投产时间的变化。(2)影响采购计划因素。设计和工艺变更——造成物料参数和数量的变化；串料和市场供应状态——造成物料参数、数量和采购周期的变化。(3)影响外协计划因素。设计和工艺变更——造成物料参数和数量变化；外协供应商状态和资金情况——造成外协周期调整。(4)影响备料计划因素。设计和工艺变更——造成物料参数和领料数量调整；采购计划变化——造成领料数量和时间调整；作业计划变化——造成领料时间或部门调整。(5)影响车间作业计划因素。主生产计划调整——直接影响该计划下作业计划的全部内容；设计和工艺变更——影响作业计划的时间、部门、工序、工时和操作者等信息。信息系统一般均无法适应各种计划的频繁和无规律的调整，但能够提供计划调整信息的送达渠道和运行平台。因此，需要制定严格的规范保证计划调整业务的有序、正常开展，并利用信息系统及时送达到各个执行点。

另外一个方面，计划执行需要反馈，目的是为管理层和决策层提供实时、准确的制造进度数据。这是管理的关键和进行计划调整的主要依据。由于计划频繁调整，加之计划执行人员工作空问上的多变性，计划调整信息的一致性和送达到位需要依靠规范和高效的管理机制作为基础。某个环节出现问题就会出现数据不统一，造成执行困难。零部件制造工艺路线的复杂性又决定了制造过程管理的复杂性，如一个零件从毛坯开始到成品，需要经过多个车间、多个设备、多个工位、多个操作者、较长时间，等等。这些时间上的拉长和空间上的频繁变化都给制造过程的信息反馈带来困难，对于产品不定型的企业甚至无法实现。及时、准确的反馈将加大管理工作量，增加管理成本，同时也给信息系统功能及其工作方式提出了很高的要求。离散型制造业企业可以根据自身的特点，合理平衡计划执行反馈深度，在管理成本和反馈深度之间取得一个企业能够承受的平衡点，并随着管理水平和人员素质的不断提升逐步完善反馈机制。

2.2.4业务模型标准化，业务流程规范化 离散型制造业企业生产工艺复杂也给过程管理和控制带来了困难，表现在受各种因素的影响使很多业务复杂多变，无法抽象出标准的业务模型和规范的流程模式。当业务过程中参与业务实现的因素因果逻辑关系复杂时，在归纳业务模型时就必须设置全面的初始条件，给出某种条件下的执行规范。这种复杂的业务模型和管理规范不但给规范制定者带来巨大的麻烦，也给规范执行者提出了更高的要求，信息系统适应这种规范也很困难。这些都将造成信息系统的实施和应用推进困难，应用效果较难体现。一些企业就是因为没有很好解决自身业务流程的梳理、优化和再造，忽视了业务人员的规范培训和素质提高，将信息化实施的重点放在了软件上而不是加强系统与业务及其执行人员的良好融合，最终使系统应用效果大打折扣，甚至企业上下丧失了信心。

3 结论

根据大量的企业信息化建设实践，提出了保证离散型制造业企业信息化建设成功的两个关键问题，即信息化的规划和应用推广。在详细分析的基础上给出了解决问题的方法和策略。针对离散型制造业企业的业务特点，摈弃将信息化建设当作一个项目来管理的理念，去除对信息化不切实际的期望，戒除信息化实施人员唱独角戏的心理，“长远规划，科学实施”才是将信息化技术转化为企业管理品质提升和整体竞争能力提高的关键。这些问题的解决将为离散型制造业企业信息化建设奠定坚实的基础，也对该类企业信息化建设具有普遍的指导意义。