企业信息化咨询业方兴未艾—信息化咨询市场分析和策略研究

企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，近年来已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。联想、海尔

、斯达等一批

企业的信息化取得明显成效，在政府指导和支持下，今年以来，一大批国家重点企业和地方骨干企业的信息化建设项目已经或即将启动。

但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在诸多疑虑和困惑。而一些IT企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊甚至扭曲了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化项目更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。

应该说，在当今经济全球化、竞争白热化和信息技术应用飞速发展的时代，信息化已经成为企业的命脉和核心竞争力，搞不搞信息化，已经不是企业的发展问题，而是生存问题。在这种时代背景下，企业做出信息化的战略选择，自然是明智之举，是“做了正确的事情”。但在目前这种纷繁复杂的企业信息化市场环境下，企业要“把事情做正确”，把自己的信息化战略落到实处，取得成功，还必须有一套科学、有效的战术策略做保证。本文结合作者工作实践和案例研究，对我国企业信息化咨询市场现状、规模和问题做了分析预测，从企业信息化客观过程、需求和为企业提供中立、第三方的信息化咨询服务的角度，提出并论述了如何“把事情做正确”的企业信息化四阶段八策略，希望能够帮助用户企业充分利用企业内外各方面的知识、智慧和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中带有规律性、普遍性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。

一、我国企业信息化咨询市场分析预测

1、企业信息化咨询业方兴未艾

从企业咨询业市场图谱看（见图1），在IT技术获得广泛应用之前,企业咨询主要是传统的信息服务、管理咨询和战略咨询。随着IT技术及其应用的飞速发展，系统集成、系统维护等企业IT咨询业务异军突起。近年来，由于企业信息化特别是企业管理信息化的快速发展，企业对管理咨询服务的需求相应增长，IT咨询开始与管理咨询携手、融合，企业（管理）信息化咨询业（现代咨询业）应运而生，方兴未艾。

2、我国企业信息化咨询“十五”市场规模估算

在我国，企业信息化咨询市场过去几年里呈现缓慢增长态势。但近两年来特别是今年，由于各级政府加大了宣传、推动和支持企业信息化的力度，一批企业开始启动信息化建设，引入信息化咨询服务，企业信息化咨询市场需求加速增长，市场规模、空间扩大。

估算一：根据国家经贸委去年进行的企业信息化问卷调查，638户国家重点企业和地方骨干企业“十五”信息化计划投资总额为97.5亿元。按照信息化成功实施必须进行充分的可行性研究和整体规划等咨询服务的客观需要和业界一般标准，咨询费支出占信息化项目总投资的比例应在三分之一左右，按此比例测算，“十五”期间638户企业应可提供一个32.5亿元的咨询市场规模。

估算二：科技部今年决定，启动“制造业信息化工程”，今后5年内投入112亿元（国家投入8亿元、地方投入13亿元，企业自筹91亿元）推动制造业信息化。同样按三分之一的咨询费比例计算，将可催生一个37.3亿元的咨询市场。

估算三：今年在国家经贸委立项的100多家企业国债信息化贴息项目总投资额将近200亿元，按照三分之一的咨询费比例计算，咨询市场总规模在60亿元左右。

应当说明的是，上述三种估算是相互交叉的，但都是不完全估算，第三种估算口径较大，可能更接近实际投资情况一些。另外，在三种估算中均没有计算地方政府支持的项目、企业完全靠自有资金进行的信息化建设投资。当然，从中国国情和企业接受能力等情况看，三分之一的咨询费比例可能过高，将以上两种因素统筹考虑，“十五”期间中国企业信息化咨询市场规模应在100亿元以上。

3、“两人世界”并不甜蜜

如图1所示，按照企业信息化咨询服务提供商主体的不同，可以将企业信息化咨询市场进一步细分为三个：1、软件、解决方案供应商自己提供咨询服务的市场（软件实施服务—IT咨询）；2、与软件、解决方案供应商结成代理销售关系的管理咨询公司提供咨询的市场（IT＋管理咨询）；3、管理咨询公司自主提供中立、第三方咨询服务的市场（IT*管理咨询）。

目前，前两个细分市场仍占压倒性的优势和市场份额，但实际上存在很大问题，这些问题如果不能得到很好解决，或者使用户企业陷入信息化黑洞，或者将IT企业或咨询公司拖进信息化泥潭。

因为在第一个市场上，用户企业与IT厂商是直接的甲方乙方关系，由于缺乏第三方，双方利益冲突常常出现且无法调停。一方面，作为甲方的用户企业缺乏必要的、系统的信息化知识和判断力，在双方博弈中常常处于弱势，或者徘徊观望，拒绝信息化，错过了利用信息技术提升竞争力的机会，或者盲目听从乙方的游说，仓促上马信息化项目，直接面临信息化的巨大风险，陷入“信息化黑洞”。另一方面，作为乙方的IT厂商一般对甲方的业务、管理不熟悉，加上甲方人员可能不予积极配合，乙方对甲方的需求分析和项目规划、实施的广度、深度、力度都不到位，不仅导致项目失败率高，造成甲方投资损失，而且，在没有第三方帮助沟通、调解的情况下，因双方常常对项目是否完工、成功与否等问题认识不同而产生纠纷，也可能使乙方套牢在一个项目中难以自拔，陷入“信息化泥潭”。

在第二个市场上，表面看，IT厂商与管理咨询服务商优势互补，携手为甲方服务，都想把事情办好，把项目做成功。但是，由于咨询服务商实际上是IT厂商的代理商，是后者的SALES，利益驱使决定了他们共同作为乙方与甲方的合作关系，第一个市场的弊病仍然是不可避免的。这不仅仍然使用户企业得不到优质、诚信的咨询服务，也不利于我国整个企业信息化咨询市场的健康发展，最终将反过来影响IT厂商与咨询服务商自身的发展。

4、“三国演义”方能成就信息化大业

从上面的分析看，企业信息化建设的健康发展迫切需要、呼唤中立、第三方的咨询服务商，沟通、协调甲方、乙方关系，帮助企业进行可行性研究、整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，保护企业信息化投资，提高项目成功率。这既是企业信息化咨询服务市场健康发展的需要，也是实现IT企业、咨询公司与用户企业三方共赢的必然选择。

上述三个细分市场中，虽然前两个仍占据压倒性的优势和市场份额，但我们分析认为，问题就是机遇，需求决定供给，第三方咨询市场会很快崛起。目前，中企信通等咨询公司和一些科研机构、院校已经抢先进入这一市场。考虑到第三方咨询服务主要是可研、规划、监理、评估，不应该也不可能取代实施过程中的其它咨询服务，据测算，第三方咨询在总的咨询市场所占份额应在20%左右，“十五”期间，这一市场规模预计为20亿元左右。

二、企业信息化八策略

如前所述，企业信息化目前迫切需要的是战术、策略上的服务与帮助。基于对企业信息化咨询市场的认识和对第三方咨询这一细分市场的分析与把握，本文提出企业信息化四个阶段的八个策略问题（见图2）与大家讨论，供企业参考。
一是企业定位策略。尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业环境、竞争地位等方面，对企业进行全面的自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。

二是时机选择策略。什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员IT素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。

三是全员培训策略。信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别是高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。

四是招标选型策略。国内外软件厂商特别是ERP厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外IT企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。

以上是企业在信息化项目准备阶段（图2中的阶段1）应当注意把握和解决好的四个策略问题。通过该阶段四个策略的运用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成果。

五是实施监理策略。在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段（阶段2）。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。

六是验收评估策略。项目实施完毕，进入验收评估阶段（阶段3）。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。

七是维护扩展策略。验收评估结束后，信息化项目就进入维护、管理与扩展阶段（阶段4）。对于IT企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立IT供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。

八是组织策略。这一策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，IT厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目，用户企业和IT企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，IT咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。

以上八个策略，初步论述了企业信息化不同阶段的关键成功要素，这些策略运用与否、运用得好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。希望本文对企业信息化各有关方面更好地研究和推动我国企业信息化进程，特别是对用户企业（作为甲方的业主）科学规划、成功实施信息化，能够有所启发、有所裨益。