PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。是点子和策划吗？管理咨询界会认为这简直是对我们的亵渎，他们最反感将自己并入何阳一流之中。
是知识和经验吗？从有实力的管理顾问公司的专家背景来看，他们大都在国内外受过很好的教育，拿到过博士或硕士学位，可以说具有相当丰富的管理知识积累，并搜集了大量的案例，然而，企业更需要解决的是自身实际问题，而不是知识转播和经验介绍，否则，还不如请他们来做培训而不是咨询，毕竟这两者的要求和收费标准有着极大的差别。
是服务吗？似乎应该是，因为当今服务业更多的是卖感觉，大都没有透明的、统一的产品价格标准或者说成本标准，只要你觉得基本满意或者自认为很值，这一交易就可顺利成交。这一点咨询倒很像。
所以，只要管理咨询专家为雇主拿出适合的解决方案，并在一定期限内很好地达到了预期效果的话，那就是完成了任务。至于费用自然会很好说。然而，一旦雇主认为不满意，管理咨询就和其他服务行业不一样了，往往是谁的责任总也说不清。其原因有二：
一是咨询成果是咨询公司与企业共同创造的，不是咨询公司一方单独完成的。
二是多好的咨询成果，如果使用者在观念和文化上有差异，咨询报告完全可能是一堆废纸。
因此，一旦有了纠纷，就很难分清责任。
其实，管理咨询公司通常出售三大产品：一是企业管理诊断，即在企业内外部环境的调查分析基础上，提出你企业存在的关键问题、评估你目前的管理质量；二是根据企业诊断的结果，在与客户充分研讨的基础上，提出几套详细解决方案，供雇主选择；三是企业根据合同，将企业经营权交给咨询公司托管，由雇主监督执行,但由于执行中存在着种种不确定性,做这种业务的咨询公司很少。同时,企业也不愿意甘冒很大风险将全部经营权交给别人控制(通常只做部分托管)。
以上这三个产品实际是一个完整的咨询项目三个不同的阶段（实际操作中，可以把阶段划分得更细），企业在不同阶段购买不同的产品，支付不同的费用，咨询公司在不同阶段承担相关的义务与责任。
然而，不少企业界人士不了解管理咨询的运作过程，认为我听了你的主意，出了问题你当然要负责，把请管理顾问视同为请管家。其实，如果不是托管，企业要自己决定采取哪种解决方案，以及如何执行，当然，执行的最终结果也要由企业自身来负责。
总之，企业请管理顾问，首先要明确你到底让他帮你解决什么问题，是诊断、规划还是执行？企业如果连这一问题还没搞清，就很可能被咨询公司当成试验田了。
那么，咨询公司真是羽毛扇一摇，不仅钱挣到手了，而且还不负什么责任吗？其实，并非如此。按照波士顿（中国）公司前副总裁今村英明的话说，管理咨询产品与其他产品或服务明显不同的是，它不仅非常昂贵而且还什么也看不见，它的销清，就很可能被咨询公司当成试验田了。
那么，咨询公司真是羽毛扇一摇，不仅钱挣到手了，而且还不负什么责任吗？其实，并非如此。按照波士顿（中国）公司前副总裁今村英明的话说，管理咨询产品与其他产品或服务明显不同的是，它不仅非常昂贵而且还什么也看不见，它的销售只能靠咨询公司的信誉和良好的口碑。也就是说，咨询公司要想在业内长期活下去，就会有一只看不见的手威胁着他，让他作每一个顾问项目都要对自己的品牌负责。
洋咨询能解决中国企业问题吗？
我国企业要想走出国门，进入世界市场，成为国际型大公司的话，请洋咨询应该是我们的首选。但许多国内企业所要解决的问题并非如此，但也用高价请了洋咨询，他们的结论只能是：“花国际价格解决低档管理问题”。
那么，在大家的感觉中，为什么一些洋咨询做的大项目中，令人津津乐道的不多呢？我国管理咨询界知名人士、中国人民大学教授彭剑锋 博士认为,这主要有三个方面的原因：一是目前洋咨询的费用往往偏高（某些项目每月顾问费高达30万美金），一旦结果不理想，往往被媒体炒作放大。另一方面，外国管理顾问公司提供的都是系统解决方案，然而，从企业管理发展过程来看，早期的泰勒制仅仅是解决一个点的问题，到了福特汽车时代是解决的一个线的问题，当今的IT时代是要解决一个系统集成的问题。比如，目前国际较为流行的办法是将不同事业部的产品，放在一个销售平台上进行资源整合，统一管理。这是系统集成的方向。
但是，我国目前许多企业甚至连泰勒时代的问题还没解决，而咨询公司却按系统集成的思路向企业提供方案，这虽然代表了当今企业管理的发展趋势，但它忽略了我国企业现阶段的接受和适应的能力。当然,这并非说要中国企业再走一遍西方企业的老路,但起码应补补课。
所以在今天国际社会进入系统整合的这个时代，国内企业必须解决两个问题：一是企业内是否建立了经营管理的理性权威；二是企业内是否有一个很强的职业经理层队伍。也就是说，咨询的失败有时并非是方案本身不科学，而是在执行过程中所遇到的阻力、变形，让企业在实施中犹豫不决。
因此，洋咨询的方案在国内企业一执行就往往走了样，其原因就是我们的发展阶段还很低，队伍还缺“钙“，一旦遇到问题他就退缩。所以，曾负责实达项目的麦肯锡董事吴先生认为，现在回过头来看，如果实达项目有什么遗憾的话，就是两点：一是应选择一个坚定的CEO（顾问的客户），二是坚持方案的执行应有一个过渡。
但是TCL的吴士宏认为，这绝不是问题的根本，她认为两种文化的冲突才是核心，尽管洋咨询公司中，可能有80%是中国人，但他们大都缺少国内的背景(基本在国外毕业和工作过)，很难和国内企业做深入的沟通和互动。比如，TCL的李东生在请彭剑锋 做顾问之前，原准备请一家国外著名的管理咨询公司,但发觉他们张口一句英文，闭口一句英文,弄的李东生都听不太明白，何况他的部下。于是，吴士宏说她要是请洋顾问公司的话，就不会把营销和战略交给他们做，她认为洋咨询更适于做人力资源项目和如何进入国际市场。
然而，企业界不禁要问，无论是企业文化的差异还是实施中可能会碰到的问题，作为超一流的管理咨询公司，在中国也做过许多大项目，难道连这一点都没意识到吗？毕竟我企业的身家性命就都交给你了，咨询公司应该有责任告知顾客咨询中可能会出现的问题。否则，我们真的会认为咨询公司是危险公司了。
但是，彭剑锋 认为，关系到企业身家性命的项目就不交给洋咨询绝对是个误区，因为最终的决策权是在企业而不是管理顾问。当然，这也牵扯到咨询公司和企业角色错位的问题：即如果咨询公司过度参与企业，就会偏离他的独立性和客观性，成为企业内部各种利益团体的一张牌（这往往是本土管理咨询常常碰到的现象）；如果离企业过远,就很可能把握不住企业的脉搏，在执行时必然会出现偏差,迫使企业左右为难，最终放弃继续实施。
然而，彭剑锋 也指出，千万不要低估国外一流管理咨询公司在中国的价值，正是他们为我国企业带来了最新的经营理念，以及国际知名公司的运作经验和管理方法，如果因为个别项目不理想,就否定洋咨询的贡献，就不敢向洋咨询请教，那表明我国企业家还不成熟。 不过，彭剑锋 还指出，一流的外国管理咨询公司的确来到了中国，但国外一流的管理咨询专家并非就一定来了，他提醒国内企业在选择咨询公司时，实际是在选哪个专家更适合你，这才是重要的。
同时，国际著名管理顾问公司科尔尼公司的翟斌先生也指出，企业不要走入误区：一方面对咨询公司抱有不切实际的幻想，指望咨询公司帮你在一个点上做了咨询，或者几个月的咨询，就能改变你整个企业的面貌，就立刻财源滚滚来，没有哪个咨询公司能做到这样。在整个咨询过程中，客户和咨询顾问都应该有一个比较现实的期望值。
另外，我们在采访接受过洋咨询的企业时发现，不仅是失败的企业不愿意对洋咨询发表看法，连取得了较好效果的企业，也不愿意公开接受采访，比如国内一家大保险公司的主管仅仅私下谈到，自从引入了麦肯锡的精简机构和KPI考核方案后，公司的成本明显大幅度下降，所增加的利润远远大于支付的上千万的顾问费。不过，她也承认麦肯锡的方案在执行中的确也遇到了巨大的阻力，因为机构精简必然要影响到某些人的利益，他们往往以各种借口 另外，我们在采访接受过洋咨询的企业时发现，不仅是失败的企业不愿意对洋咨询发表看法，连取得了较好效果的企业，也不愿意公开接受采访，比如国内一家大保险公司的主管仅仅私下谈到，自从引入了麦肯锡的精简机构和KPI考核方案后，公司的成本明显大幅度下降，所增加的利润远远大于支付的上千万的顾问费。不过，她也承认麦肯锡的方案在执行中的确也遇到了巨大的阻力，因为机构精简必然要影响到某些人的利益，他们往往以各种借口强烈反对。然而，总公司老总给全公司下了一道指令，凡不听麦肯锡项目小组安排的人员，将被立即解职。因此，企业中如果没有一个果断的CEO，请洋咨询失败的可能性极大。
本土管理咨询就一定物美价廉吗？
虽然管理咨询在中国还没有完全形成产业，但目前中国管理咨询公司的数量每年按50%速度增长，公司的核心顾问大都来自企业经理人和大学中青年教师，他们往往思想活跃，又有企业实践经验，和企业的沟通和互动能力非常强。而且，企业付费大多付给他们个人，这无疑和洋咨询的“天价”相比大大减少了企业的成本。
那么，这是否说明中国的管理咨询就一定要比洋咨询更具有优势呢？彭剑锋 认为，中国的管理咨询界目前依然处在模仿洋咨询阶段，严格地讲还是业余水平，他们急需既有本土企业管理经验，又有洋咨询经历的人才，来提高为企业服务的水平。
彭 剑锋坦承自己为企业做的许多方案设计思想、分析工具，都出自国外顾问公司的案例，所以才使他们到目前为止，为企业做的管理咨询基本都是成功的。彭剑锋 认为，所谓的成功的管理咨询主要有两点可以反映,一是企业是否愿意长期和你合作,即企业是否认同你的价值；二是合作期间企业是否继续高速成长。这两点也是企业判断咨询公司能力有多高的一个标准。
但三株的吴炳新依然认为，国内这些咨询顾问的本事主要表现在他的说服能力，听着挺新颖，但能否真正解决企业的实际问题还很难说。他们认为，管理顾问就是没赚过大钱的人去教企业如何赚更多的钱。对此,彭剑锋 认为，尽管管理的实践性很强，没有深入企业实践的人很难为企业咨询，但管理咨询毕竟只是提供它的管理的专业技能，和他本身是否是富翁没有必然联系。就像企业里聘请的财务专家一样，他会帮你理财，但他本人并不一定是资本家。
不过，也有的企业提出，管理顾问提出的方案虽然非常合理，但企业完全照着方案不折不扣地执行一段后,业绩为什么不升反而却下降呢？对此,哈磁老总倒出了其中的缘由。他认为，企业往往是在自己步入巅峰期、但又想上更高的管理档次时，才会去请管理顾问，然而，企业的正常发展往往是螺旋式的，巅峰期过后，出现业绩滑坡，应属正常现象，因此，企业在请管理顾问时，也应该把眼光看得更远、更全面些，不能一出现业绩下滑，就把责任推向管理顾问。
总之，正如九略咨询公司卢总指出的那样：“做企业就像漂流探险一样，你的眼睛得时时刻刻地朝前看、朝外看。警惕自己：我会在哪里碰上险滩、礁石？也就说,你不仅要调整好自己内部，还要高度注意外部的变化。这个时候，企业会切身地感到，仅仅靠自己的力量就不够了，必须请‘外脑’。可以说，谁先认识到这个问题，谁与管理咨询公司更早、更好地开展合作，谁就会在未来的竞争中走在前头，谁就会更快更强更长久地发展起来”。