流程优化要流于形式

曙光集团是一家快速消费品企业，近年来发展迅速，全国都设有分公司和办事处。但近来物流严重迟到的事情搞得大家都很头痛。

会议结束，薛总把公司管理部的负责人李进留了下来，俩人不约而同地想到了流程优化，薛总决定由管理部牵头，组织相关部门梳理各自流程，针对问题特别突出的2～3个流程进行优化。

几天后，管理部在整个集团内部下发通知，把流程优化立项作为一项管理指标，还要在职能例会上对完成情况进行点评。李进暗自高兴：“让他们选择头痛的流程进行优化，积极性会比较高；另外，点评也能让各部门有压力，工作应该能顺利开展。”

结果报上来一看，他傻了眼：人事部-员工招聘流程、IT部-电脑采购流程、物流部-仓库管理流程……都是已经优化过，且没什么问题的流程。

反而最近常被销售部门投诉配送不及时的物流部，却没有以此立项。

李进又气又急，一个电话打到物流总监老贾那：“老贾，这么好的机会你怎么不利用啊？生产部门与你们的产品交接流程衔接不畅，急需配送的产品经常在生产车间积压，你们还得挨骂，这么多可以改善的地方，怎么不立项呢？”

“不是我不想报，你知道两个部门的协调不是我一人说了算，真报上去就由我们来主导了，要不能彻底解决问题那责任可就大了，我不敢冒那个险！”老贾倒也实话实说。这么说来，其他部门的负责人肯定和老贾的想法一样，流程优化岂不是要流于形式？