集团管控6大挑战

作为国内管理软件解决方案提供商的代表企业之一，用友公司的NC解决方案在国内集团型企业具有一定范围的应用。4月18日，在广州举行的广东省集团企业经营管理高峰论坛上，记者采访了用友软件股份有限公司助理总裁唐肖鲁教授。

企业有了统一的认识

记者：从用友的经验来看，企业对于信息化、集团管控的认识如何？

唐肖鲁：从用友服务的企业群体来看，很多企业对于建立集团管控有了统一的认识。

首先，全集团先建立一个统一的信息化平台，而这个平台是服务于全面经营管理要求的，有些企业已经考虑到企业未来的发展，建立起支撑经营管理统一要求的全集团的统一信息化平台。

当前，已经有个别企业开始在统一平台的基础上，进一步和电子商务相结合，基于集团企业的核心企业，开始向上连接上游企业——供应商，向下进一步连接下游企业——分销商或者大客户，逐渐形成以核心企业为主的一个产业链平台。在这个平台上，无论做什么业务，尽量要做到集中，包括数据集中、所有业务集中。

第二，中国的集团企业面对的是全球化的竞争环境，不是想不想和国外的产品竞争的问题，而是不得不和国外企业、国外产品和技术竞争。

管控六大挑战

记者：您认为，中国集团型企业在管控上是否存在一些挑战？

唐肖鲁：很多企业很注重把自己的战略制定好，但最关键的是如何配合战略落实。在这方面，存在6个方面的问题：

首先，如何合理地部署资源。由于资源部署的不合理和不到位，集团企业形成了大量资源浪费。要解决好这个问题，有效的管理工具是预算管理。很多企业已经认识到这个问题。

第二，配合战略执行的责任落实不清晰。当责任落实不清晰时，所有的资源分配完之后，全都到了各个部门，而掌握资源的部门责任不清晰，必然降低资源的使用效率。所以必须改进企业的考评体系，而这是一个持续改善的过程。

第三，管理模式、制度容易制定，但是落实难，监控难。企业管理制度、管理模式选择好、制定好之后，难的是如何在各个企业，各个部门落实下去，或者说是否落实下去。当前企业强调进一步加强内控，目的就是为了降低企业风险，把企业管理模式、各种制度进行有效的落实。

第四，业务协同紧密度差，业界的说法是“集而不团”。企业要把各个业务协同进一步加强，提高紧密度，进一步提升集团的规模效益。十年前，业界就提出要集中管理，这一点逐渐得到了很多集团企业的认可。

第五，资金分散、采购分散、资产分散。传统的方式是分散管理，这样资金、采购、资产规模效益发挥不出来。

第六，基础管理薄弱。对于集团企业来说，数据、信息的一致性很关键。中国企业发展到今天，一个集团企业内，企业的基本档案、企业数据标准、信息标准、业务流程等，都不一样，这样管理无法复制，或者业务很难复制，使得管理成本提高，复制成本加大。

集团财务是核心

记者：在集团管控中，集团财务是一个关键点？

唐肖鲁：从整个集团管控的角度，我们有个总结，“三管一考核”——管人、管钱、管资产，即财务管理、资产管理、人力资源管理，考核是指对一些关键指标的业绩考核。

财务管理分为四层，第一层是财务管理的基础，包括内部控制、多会计准则、语言以及不同的审计和结算模式。

第二层是预算管理，定位在三个方面：一是配合企业的战略目标落实资源配置工具。第二，它是各个资源掌控部门是否合理使用资源的一个管理工具。第三，它可以评价各个资源掌控部门，是对资源使用效果进行评价的一个标杆工具。

企业想借助信息化系统，建立起一套完整的预算管理体系，最关键的有六个方面，第一个是预算模式的选择，第二是相关的管理组织体系和责任组织体系必须清晰，第三是相关的管理制度，特别是预算管理的责任制度和报告制度必须清晰，第四是企业的样表体系必须清晰，五是预算管理的关键流程，最后是预算分析。

第三层是资金管理，有两种管理模式，分别为“三算合一”和集中监控，关键点是能够实时掌控完整的现金流，维持资金流动的均衡性，防范资金风险，降低资金的占用和使用成本。

第四层是集中采购，有四种模式。第一是集中采购、统一收货、集中结算、内部调拨，这些模式比较少见。同一局部地区的大企业更多选择第二种模式：集中采购、分散收货、集中结算、内部调拨。第三种模式是集中采购、分散收货、分别结算、各自使用。最后一种是统采合同控制的集中采购。

实际上，这四种模式往往在一个集团企业当中，按照不同的采购物资的分类，交叉使用。