CIO如何成功从支撑业务向整合业务过渡阶段？

下午3点多钟，姚波愣愣地坐在桌子后面发呆。去年的这个时候，他还忙得手脚朝天，连喝口水的功夫都没有，谁知道如今会成为标准的闲人。

姚波在这家公司呆了十几年，阴差阳错地负责了IT部门。虽然最初这并不是姚波自己的选择，但是凭着对电脑的爱好，干着干着，姚波的兴趣越来越大，也开始做起了CIO的梦。并不是姚波有多大野心，而是老板曾经让他以为，这个梦会成真，如今姚波已经再没有这样的想法。

去年，历时两年的ERP项目终于成功上线，姚波带着他一点一点组建起来的团队终于松了一口气。姚波所在的这家化妆品公司有1000多人，但是因为很多人在车间工作，其实规模并不算大。这个最初只有姚波一个人负责的IT部门，因为ERP项目，逐渐发展到十几个人的规模，硬件的添加，软件的二次开发，十几个人的团队也经常忙得团团转。

当初说服老板增加人手对姚波来说一点都不难，当时公司的业绩涨势喜人，而老板对ERP的热情一点都不比姚波低，姚波的工作开展得格外顺利。

任何一家上过ERP的企业都知道其中的酸甜苦辣，姚波他们也没轻松到哪里去。在那段日子里，加班成了IT部门的常态，但是并没有打击到大家的热情。姚波甚至觉得，和现在的日子比起来，那时候简直是在天堂。

现在姚波不再需要加班，手下的十几个人也逐渐转岗或者离开了公司。在下午3点这个本来最忙的工作时间，姚波坐在空荡荡的办公室里望着电脑屏幕发呆。

去年给各部门培训ERP和进行优化的日子里，姚波并没有感觉到公司的变化。直到今年，ERP已经基本融入企业，姚波兴冲冲地拿着自己设计的下一步信息化建设的蓝图找到老板时，他还对未来充满信心。

老板心不在焉地听完姚波的设想，不置可否地跟姚波提起了公司业绩。老板说企业的新产品开发遇到了瓶颈，公司的发展有些停顿，而竞争越来越激烈。虽然老板的话很婉转，姚波还是愣在那儿。老板最后拍拍姚波的肩膀说：“现在对企业来说，如何尽快地拓展销售非常紧迫，研究一下尽快实现电子商务。”

最后的这句话总算没让姚波的心彻底凉到家，他尽快地出了设计方案，接下来公司原有的门户网站被改造，产品上了网。但如何实现网上销售的突破，姚波所能起到的作用就很小了。十几个人维护一个访问量不大的网站及公司所有的IT设备，显然队伍太庞大了，于是老板开始和姚波借人。有些姚波当初好不容易挖来的技术骨干，在无事可做的状态下选择了离开。

一年下来，姚波的团队只剩下4个人，而老板还没有开始进一步信息化的打算。相反，老板找姚波咨询了半天IT运维外包的情况。姚波被这个消息着实吓了一跳，如果现有设备的运维再外包出去，那毫无疑问的，4个人的队伍都显得庞大，自己很可能回复到最初光杆司令的情况。

现在公司的ERP已经步入正轨，姚波的IT团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护，老板想到运维外包，姚波也能理解，甚至觉得很可行。但是姚波听出了老板的弦外之音，在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了。姚波当然不同意老板的观点，却苦于无力说服他。

对这家干了十几年的公司，姚波充满了留恋，但是最近他也开始思考未来。曾经听人说过，很多CIO在ERP项目完成后跳槽，姚波还颇不以为然，认为ERP又不是信息化的全部，可做的事情还很多。现在，姚波不得不正视这个问题，是走还是留，姚波陷入深深地思考。

整合业务走出“失宠”困境

姚波所面临的困境，相信是很多中小企业的CIO和信息部门经理都会遇到的问题。很多实践表明，对于处在发展阶段的中小企业而言，信息化建设大多为“锦上添花”而不能“雪中送炭”。面对激烈的市场竞争，中小企业所面临的头等大事是“如何生存，如何发展”，信息化建设的中心也是围绕如何提高企业生存能力，如何提高企业发展速度而展开的。一旦企业面临生存和发展的压力，信息化建设只能搁置一旁了。因此，姚波公司老板“心不在焉地听完姚波的设想，不置可否地跟姚波提起了公司业绩”，以及姚波部门所面临的“减员”情况，也就不难理解了。

◆ 随着信息化的发展，当信息化工作嵌合在业务中的时候，就成为了驱动力，企业信息化建设也相应地发展到驱动业务发展阶段。在此阶段，企业信息化建设的关注点逐步由内部应用向关注企业所处的外部环境转移，信息化部门的主要价值体现在通过信息技术的应用，为业务的发展创造更大的发展空间，使业务部门寻找新的发展模式成为可能，极大提高企业发现新的市场机会的能力。

因此，企业的信息化建设并不是一成不变，仅仅停留在系统建设、网络建设上，根据企业信息化建设和发展的不同阶段，企业对于信息化建设的要求不同，因此，信息部门在不同阶段的工作重点也不同。

◆ 支撑业务阶段，信息化部门的工作重点在于系统建设，包括基础网络，各种信息化系统。

◆ 整合业务阶段，信息化部门的工作重点在于结合信息技术，协助业务部门优化流程。

◆ 驱动业务阶段，信息化部门的工作重点在于基于新技术的出现，帮助公司业务寻找新机会的可行性。

通过上面的分析，我们就不难理解姚波的“困境”了，根据案例所示“现在公司的ERP已经步上正轨，姚波所在的团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护”，可见，在ERP实施后，姚波的部门已经基本完成了公司信息化建设的第一阶段工作。

“现在姚波不再需要加班，手下的十几个人也逐渐被转岗或者离开了公司。在下午3点这个本来最忙的工作时间，姚波坐在空荡荡的办公室里望着电脑的屏幕发呆。”可见，在完成企业第一阶段信息化建设工作后，姚波的部门还停留在如何完成业务，如何进行系统建设的阶段。

同时，作为CIO，姚波也没能及时发现公司业务所面临的问题，他所制定的“下一步信息化建设的蓝图”也与公司当前“企业的新产品开发遇到了瓶颈，公司的发展有些停顿，而竞争越来越激烈”的现状脱节，这也就难怪老板对于姚波的下一步信息化建设的蓝图提不起兴趣。

因此，姚波目前急需考虑的不是“思考未来”，而应该从眼前做起，根据企业信息化发展的三个阶段，结合公司业务发展的具体情况对公司信息化建设进行认真的思考。

面对老板“IT外包”和“在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了”的看法，姚波也需要从企业整个信息化建设的角度，向老板讲清楚企业信息化发展的不同阶段，以及在不同阶段企业信息化建设的重点。

借用一句话，“信息化建设，是CIO的生活”，对于姚波而言，在完成第一阶段工作后，应该及时将信息部门的工作重点进行“转移”。针对企业信息化发展不同阶段的工作重点，未雨绸缪，主动出击，积极地寻找、发现机会，从企业业务发展和提高工作效率的角度，从关注企业ERP系统实施迅速转到如何帮助业务部门进行业务流程优化方面上来。

借助ERP系统顺利实施的契机，帮助业务部门进行流程规范和业务整合，提高业务部门的管理水平和工作效率，业务发展了，企业发展了，才有能力和利润支撑企业信息化持续、系统的进行建设，使企业信息化建设顺利从第一阶段“支撑业务”向第二阶段“整合业务”过渡，让姚波这样的中小企业“CIO”真正从“困境”中走出来。

留下来，好好干

CIO在ERP项目完成后跳槽已经不是新鲜事，常有此类消息见诸媒体。跳槽，无非是有这么几种选择：

找熟悉的行业

去相同类型或同行业的企业，这样新单位的业务运作与原单位相似，可以迅速进入状态，可以驾轻就熟，取得成效。

但是信息系统在两家相似企业之间是不能完全复制的，新单位希望新任CIO能融合原单位与本单位的特点，制订出独特的信息化策略。

开拓新行业

跳槽到与现在的单位完全不同行业的企业，俗话说，隔行如隔山，不同的行业在生产、销售、产品开发、质量管理等业务运行模式上会有差异，需要尽快克服行业差异，融入新的团队，对CIO来说，新工作充满机遇和挑战。

但是，放弃已经熟悉的环境，投入其他行业中，有的CIO不能较快掌握新企业的业务流程，甚至无法改变头脑中固有的思维定式，导致无法适应新行业的运作模式，跳槽失败的例子也不少。

甲方变乙方

去IT厂商，从甲方变成乙方，由于有甲方CIO工作的经验，知道甲方实施信息化的困惑和目标，能从甲方立场出发进行信息化项目计划的制订和实施。一般可以在短时间进入状态，但是需要与甲方的谈判技巧。跳槽也充满着许多不确定性。

姚波在这家公司干了十几年，历经千辛万苦，亲手将公司的ERP项目成功上线并步入正轨，ERP已经基本融入企业，老板对他的工作还是肯定的。信息化虽然是一项长期的工作，不是ERP系统上线后就万事大吉了，但是一个企业需要在激烈的市场竞争中立于不败之地，光靠实施信息化是不够的。

企业在不同的时间段，有不同的工作重点，当前的重点工作是新产品的开发和销售市场的拓展。因此，作为老板从企业整体的竞争需要出发，采取开源节流的措施是非常可以理解的，并非是老板认为ERP已经正常运行了，信息化就完成了。姚波应该认识到这一层，假如姚波处于老板的位置，是否也会考虑如何降低企业的运营成本。

姚波能带领团队顺利实施ERP，对企业的生产业务流程以及企业的生产经营管理的特点应该是十分熟悉的，目前的状态只是信息化这首乐交响乐中一个速度徐缓的乐章，姚波对这个企业充满了留恋，就应该留下来。

IT对企业的贡献是循序渐进的，开始时是提高工作效率，在ERP系统成功上线后，理顺了公司的内部各个部门的衔接，改善了内部流程，企业整体运行效率的提高是显而易见的。

再进一步就是要利用IT系统提高企业的效益，这是投资者比较关心的，投资后要有回报，花大量的资金和精力上线了ERP，希望从中产生经济效益，也只有这样，才能使老板有继续投资IT的信心，通过对系统中大量的数据分析及管理的优化，可以有效降低库存资金的占用，提高资金周转次数。

通过对大量的数据的挖掘、分析利用，可以发现新的业务增长点，可以帮助业务部门改善工作，增加销售和提高效益。再进一步，IT技术可以将企业的客户、供应商进行协同和协作、支持企业业务模式的创新，支持业务的差异化和个性化，通过IT技术实现人无我有、人有我优。

无论身处什么行业和企业，主动进取的人相对而言总能获得更多的机遇。从案例中看，当企业将关注焦点放在寻求新的业务增长点上的时侯，作为企业的IT部门，也应该围绕企业的工作中心，在做好系统维护的基础上，从IT的角度出发，为企业开拓产品销售市场做些工作。

可以将IT部门当前的工作重点，放到充分挖掘和利用ERP系统的数据上。为提高产品销售服务，实施IT部门的转型，也就是从原来的系统维护为主，转到数据挖掘和分析利用上，把生产分析、质量分析、销售分析、财务分析等经营分析，提供数据信息决策，服务公司的业务绩效管理，作为IT部门重要的工作内容

这些工作的开展不需要投入较多的资金，但是需要发挥IT人员的主观能动性和与业务部门进行配合的团队精神。这其中包含了从数据分析过渡到对业务的分析，从数据分析发展到商业智能，再发展到决策支持和决策方法。

IT部门的人员主动与业务部门的人员一起进行数据的挖掘和分析，用数据分析帮助业务人员发现生产经营管理中的问题，用数据帮助质量管理人员进行影响质量因素的分析，为提高产品质量提供数据支持，为销售人员提供销售数据和市场数据的分析等。也就是说要主动出击，拓展IT部门的视野，充分利用自己既懂IT技术，又熟悉公司生产销售业务流程的优势，在为业务部门服务的同时将自己锻造成技术和业务的复合型人才。

能从大量的系统数据中找出问题，提出解决的方法提交给业务部门和最高决策层，实现IT部门的价值。

让老板看到从IT系统中同样能产生效益，而且有些效益是利用了IT系统才能得到提高，姚波就不用担心IT部门萎缩。

寻找提升为CIO的机会

案例中的难题在两年前同样也在困扰着我，直到现在我也是处在矛盾之中。失意时往往埋怨自己当初的决定是错误的，得意的时候又感到自己当初的选择是多么明智，这当然是我后面提到的个人能力和水平限制的因素。

有很多事情，就如案例本身，不是我当时想的那样没有解决的办法，而是深处其中往往无法冷静下来，全面和客观地来分析问题，寻找办法。

寻找更大的发展空间

案例中的企业规模和我们公司差不多，当时我也是从光杆司令干到20多人的IT部门主管，形式上看是“风光过了”，同时付出过程中的那种工作激情也给我带来了难以忘怀的快乐，这就是我们所说的“个人价值的体现”。

在项目完成后，企业环境变化了，我们的价值再怎么体现呢?大型的IT项目企业不可能天天做，我们的价值也不能单纯的靠领导的人多，工作强度大，来体现吧。

案例中的CIO，其心态和我当时是一样的。只是我们所遇到的老板不同。我所遇到的是一个伴随着企业壮大在不断提升自己的老板，同样企业的发展壮大也使我在“失意”之后，找到了一个更高层次的发展空间。

案例中的企业也是在不断的发展中，同样老板所关注的IT项目也在变，“电子商务”是考验和锻炼一个IT主管业务能力最好的项目，信息化水平不高的企业根本就不会遇到这样的锻炼机会。

同样一个CIO如果没有经历过“电子商务”的项目，也很难成长起来。中国本身的“电子商务”水平不高，案例中的IT主管应该从这新项目中寻找新的机会和空间。

另外，从案例中信息化项目前后的变化所出现的一些情况谈一下我事后的一些看法：

从风光中走出来

案例中IT部门员工的数量，经历了一个由少到多再到少的过程，这非常符合老板管理企业的实在之处，同时我事后也能理解了老板做企业的难处，前期投入的人力突击，必然会带来后期人力过剩的情况。客观来讲，国内又有多少企业做到了长期的人力资源规划?发展到哪步看哪步的情况是我们必然会遇到的。

案例中的主管千万不要限于“兵强马壮”的风光之中，在企业里人多并不能说明多少问题。企业做这种大型信息化项目必然存在这种人员的变化，我理解之后，当时找老板探讨了这个问题，来帮助老板留住必要的人才，给不适合当前环境的下属指明更好的发展方向，这样利人利己。

提升到CIO的机会

就IT工作本身，发展水平不高时是技术服务的地位，上了ERP或者实行电子商务后，就给了IT主管一个提升到CIO的职业跨越机会。当然这也要客观地分析主管自身的能力和老板的水平。

除了以上两个方面，我们也看到案例中“姚波的IT团队所进行的工作也就剩下日常的运维和网站的维护，老板想到运维外包”，“在ERP之后，老板觉得信息化就完成了，IT部门也没什么存在的必要了。”等问题。就老板而言，增加收入，降低成本是他们做企业的基础。

主管无力说服老板，在我的工作经历中，很多情况下是我们没有从老板的角度对问题进行全面系统的分析，沟通不够使老板难于理解的情况居多，时刻保持积极、乐观的心态对我们的发展非常重要。

给姚波支招

1、姚波在ERP实施的过程中，并没有实现从IT主管到CIO的转变，感觉还是一个技术经理。姚波必须实现从技术到业务的转变，才能够始终得宠。

2、信息化必须实现对业务的支撑和促进。其实老板在谈话中也已经指出下一步的方向：系统如何能更好地支持市场销售和产品开发。姚波的信息化蓝图如果从这两点出发，老板会感兴趣的。

3、从实施ERP的热情到目前的平淡，其深层的原因是什么?ERP为企业带来多少效益，姚波心里要有数。

4、如果想成为一个CIO，姚波应该想法把流程管理的职责拿到手上。

5、ERP的实施仅是第一步，维护运行和进一步的投入支持不可缺少比实施重要。姚波应在这一点上与老板取得一致。(赵希林)

产生利润增长点

姚波的困惑很大部分来自心理落差，从最初的备受重视，倒现在的门可罗雀，换了谁心里都不好受。但是企业的长远目标是它的价值，短期的目标是利润。而信息部门不是一个直接为单位创造利润的部门，虽然它的作用非常大，高度信息化远不及业绩的提高更能吸引老板的眼球。

无论是老板还是姚波其实都没有错，关键是看问题的关注点不同。老板在更高的高度去管理整个企业，信息化仅仅是一个提高业绩和利润的工具、手段，不代表企业的全部。也许老板对信息化有所误解，但也不代表不重视，只是在不同的阶段企业的矛盾、目标不同，各个部门受关注的程度自然产生差异。

现阶段，姚波不能站在部门的立场上同老板沟通，而应从企业全局考虑部门新的发展方向：如何让信息部产生利润增长点以引起老板的关注。

第一，关心老板关心的事。到公司的业务部门实地考察，为什么ERP建立后公司业绩没有大幅提高?信息部如何配合解决?这就是要做的事。

第二，紧密联系核心业务。日常的运营中，有哪些不够完善的，主动地弥补，让业务部门感觉到信息部门的重要，自然也就能受到老板的重视。

第三，具有挑战性地开创信息部门的新业务，从间接创造业绩变直接创造利润。(王慧冬)

五年后的自已是什么

第一个问题，姚波把CIO看得太简单了，CIO并不是只能做ERP的实施工作或是技术支持工作，那是技术支持部做的工作。

不管是财务方面或是行政方面的，都要利用信息化的手段真正控制起来。类似这样的管控与信息化结合的工作非常的多，为什么不能做起来呢，我相信老板会感兴趣的。

第二个问题，信息化是有阶段性的，做为老板，要从全局上看问题，要从整体上思考信息化的走向，那么作为CIO，为什么不能一开始就把自已当成老板呢，站高一线，把自已当成老板。好好想想信息化能为老板发挥什么作用。想想成本，看看每天的销售，考虑一下行业的走向。

要知道，每年都要制定和修改的信息化战略不是埋头在技术方面做出几个方案，那么简单的工作还要CIO干嘛?可以肯定，要么姚波没有信息化战略，要么姚波没认真想过或是做过信息化战略。

第三个问题，“如何实现网上销售的突破，姚波所能起到的作用就很小了”这句话我不认可!为什么销售工作与CIO没关系呢?谁规定的CIO只能做技术?如何让技术与市场需求相结合，才是CIO真正要思考的事情!CRM、呼叫中心、数据库营销等，不都是CIO要考虑的事情吧?那么数据库营销是技术性的呢?还是营销性质的呢?

第四个问题，姚波是走还是留的问题，就是一个没有职业规划的人最常碰到的问题。如果他只是喜欢ERP的实施过程，那完全可以去做一个ERP实施顾问或是换一家刚上ERP的企业去做。

但是如果他是真的想做CIO的话，就该好好想想CIO到底是什么，要做什么样的工作，对比一下自已还有那些不足和缺点，这些缺点和不足是能够在这个企业中学习到，还是要换一家企业去学习?确定未来五年后的自已是什么，就知道现在该做什么，往哪走?

那么，是不是中小企业实施完ERP系统后，信息部门就会无事可做，人员被裁减，CIO也一定面临“失宠”的困境呢?我们先从信息化部门的工作阶段谈起。

一般情况下，从效率和关注点两个维度来分析，企业信息化建设一般分为三个阶段：业务支撑阶段、业务整合阶段、驱动业务发展阶段，在这三个不同的阶段，信息部门在企业所扮演的角色和承担的责任也不同：

◆ 支撑业务阶段，企业信息化建设的关注点为如何支撑企业的业务发展，信息部门工作的出发点也多集中在企业内部。此阶段，信息化部门的主要价值体现在如何通过减少信息化建设投入的成本而给企业带来利益，信息化在企业应用的效率和灵活度均比较低。

◆ 业务整合阶段，企业信息化建设的关注点逐步由如何支撑业务的发展向整合业务方面转移，这一阶段，企业信息化建设对企业所带来的价值有所提升，信息化部门的主要价值体现在如何通过信息技术带来内部业务流程的规范和整合的机会，并协助业务部门进行流程规范和业务整合，在业务整合阶段，信息化在企业应用的效率和灵活度较高。