海尔的信息化管理

信息化革命：产生一条管理流水线

“我个人体会是现在这波信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线”

海尔流程再造接近10年，现在的流程再造叫做信息化革命，是什么时候开始，以什么为标志呢？为什么把信息化上升到这样一个高度？

张瑞敏：我们很早意识到，在信息化时代企业必须变革。在看了很多流程再造的观念后，1998年9月8日，海尔正式提出企业再造。

但是那一段的再造有两方面做得不够：一方面，再造主要着眼于内部，当时企业发展得比较快，实际上的变动是从过去的小企业简单地放大，所以出现了很多问题。比如说各个事业部各自为战，各自都有产供销，虽经整合，仍没有整体变成一种和外界结合起来的信息化系统；另外一方面，当时没有很好地借用外力。

所谓信息化革命，革命到最后是什么？就是在市场上的反应速度第一，简单说就是这么一回事。如果内部反应不快，可能是新的体系并没有很好地建立起来，反而导致很多的混乱。

从2007年的4月26日起，我们提出了用1000天实现流程系统创新，完成2000到2500个流程的构建。这次就不太一样了，整个信息化变成一个体系来做。

我个人觉得这是挺大的一个挑战，为什么说是信息化的革命呢？相当于泰勒提出科学管理之后，产生了制造产品的生产线，我个人体会是现在这波信息化革命，实际上要产生一条管理的流水线。

现在对于我们来讲，再造刚刚开始没有多长时间，在管理方面很多隐藏的问题就显现出来了。比如，很多人都应该是冗员，可原来就没有感觉到这些人是多余的，人天天都在那里工作。现在可能就有人找不到自己应该在的位置，很多部门还没有怎样推进，已经裁掉很多人。

胡泳：这次是伴随着一些裁员的行动，是吗？

张瑞敏：我们没有正式提出过必须裁员的要求，只是要求每个人必须创造市场价值，必须在创造市场价值的同时体现个人的价值。现在很多人表面看有一个岗位，我管什么销售，我管什么广告，但是要求你管的工作产生的价值在哪儿？是否做到了？你管销售可以，但是你的增值部分在什么地方？再比如说你管广告，过去在某种意义上，广告就是花钱的机器，现在要管广告可以，但不是管广告，而是要求你管市场、形象，你这个广告产生的市场形象是什么？

第一次请咨询公司进海尔

“我们请咨询公司，一方面是请有实际操作经验，甚至是已经经历过海尔正在遭遇的类似难题，并成功实施了解决方案的公司；另一方面是双方交叉在一起联合推进”

胡泳：1000天再造中，是第一次请咨询公司进入海尔吗？

张瑞敏：应该说是第一次。先前我们研究了很多企业，特别是请咨询公司的中国企业，我们研究过那些失败的案例，这些咨询公司差不多都是属于那种纯粹的咨询公司，他们没有企业操作层面的经验，至少不是非常丰富。

另外，企业和咨询公司之间是两张皮。企业觉得我花了很大的价钱，企业下一步的命运交给你了，他希望咨询公司开一剂退烧药一样，你开一剂我吃下去就退烧了，所以就等在那儿，最后就照着药方吃药，吃药以后不灵就是咨询公司的原因，完全变成了割裂的东西。

现在过来帮我们的，都是一些在这方面有实践经验的公司，换句话说，有一些我们过去遇到的问题，他们都遇到过，他们是从那个过程过来的，把一些成功的东西搬过来，对我们可能有很好的实用作用。

同时，我们和他们交叉在一起成立推进委员会，不是你开药方我吃药，而是完全结合在一起推进，他们融入到我们企业里面来。他们在给很多大型国企做过之后，在海尔有了不同的体会。过去更多的企业是老总把咨询公司找进来，你要多少钱都可以给你，最后保证什么结果就完了。其实管理不是这么一回事，不是说你自己这儿一动不动，别人给你提一个解决方案就什么都解决了，这是不可能的事。

胡泳：您当时选定像惠普、IBM这样的公司是出于什么样的考虑？

张瑞敏：因为他们曾经经历了企业差点不行了的过程，像惠普和康柏合并，企业曾处于摇摇欲坠的状态，在那种情况下，他们把握住了，而且调整过来了，并一下成为非常有竞争力的企业；像IBM，美国《时代》杂志把它叫做“恐龙”， 因为非常大了、非常危险，他们已经不会动弹了，所以我们和他们谈的时候，就是看他们怎么运用从危机当中出来的东西来帮我们。

信息化是产销协同

“现在的信息化和过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，而不是信息化的补丁”

胡泳：您觉得这次1000天的计划和以前的再造有什么大的改变？

张瑞敏：最大的不同是完全变成了一个系统来做。过去我们可能是修补的成分大，基本是不联系的，是为了信息化而信息化，而且变成了不同部分的信息化。现在变成了整体的系统，非常具体来说，就是产销协同。

企业生产某个产品，是为了使用户以最快的速度得到一个最好的产品，就以它为诉求点，然后涉及了上游的供应商、开发人员、生产制造人员，所有人员都涉及了，全体都围着它做这件事，目标是非常明确的：我在多长时间必须做到，在多长时间内提供给用户，这个系统是非常清晰的。

另外，企业完全和国际上的大系统连接在一起，因为我们毕竟在海外有30个工厂，如果没有这个系统的话，海外的工厂都成了“海外孤儿”了，这是非常危险的。

所以，与过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，过去只是信息化的补丁。

胡泳：从组织上来讲，您怎么保证再造实施呢？因为再造在企业当中是比较难的事情，而且同时您还要保证生产等的正常运行。

张瑞敏：对，这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天，是分成一段一段的，从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说，我们实际已经遇到这个问题，现在某个人不行，或者某个组织不行，你想调换这个人，调整这个组织，生产正常运行还受不了，所以1000天是在逐步地推进。

近10年来，中国的火车提速6次，但是，从来没有因为提速而停运旅客。相反，因为不断加大运量、车次，更加凸显了提速的必要性、凸显了问题，为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系，就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效；而目前日常经营中的问题，也证明再造势在必行。

而且，与火车提速一样，越是加大、加强日常经营的力度和强度，就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说：加大市场营销力度后，如果收入上升、利润却不见涨，这就暴露了产品附加值不高的问题。

当然，再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法，要坚持；失败的经历，则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之师”，这样往往能事半功倍。

被颠覆的管理观念

“现在等于说是先改变了过去传统管理的观念，过去管理就是管理人，现在管理人就是错误的，现在管理就是管理流程”

胡泳：对于再造，有没有一个相对完善的衡量方法？因为你没有衡量、没有评估，很难把这个工作做好了。

张瑞敏：这个都有。因为到最后要形成2000～2500个流程，其实每一个流程都是代表着一部分人，或者具体到每一个人，做事情可能都要按照某几个流程去做。不管是2000还是2500个流程，都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人，现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程，把一个流程管理对了，所有人就能在这个流程上有序工作。换句话说，所有的流程给所有人提供了非常好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。

其次，所有领导都不是下命令的，而是来管理方向的，关键是领的路对不对，导的向对不对。比如IBM的管理模型里面，领导首先是管战略的，但是这个战略又不是虚的，最后能不能落实到实处，又靠执行，当然靠具体的人去执行，但是要在正确的流程上去执行。

我觉得这是一个文化的范畴了。不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，过去也有一个误区，比如说海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误，就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地去创新。

胡泳：就是说文化不是像化石一样的东西。

张瑞敏：对，所以我们过去比较正确的一些东西，或者当时起作用的东西，那种形式、那种文化固化下来，反而成为一种错误了。

过去我们强调人，但是在全球化这么复杂的情况下，没有信息化的手段、没有流程的支持，一个人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁，所以文化要改变。

人才的“1+1+N”

“把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍”

胡泳：在人才使用上，海尔现在有一个“1+1+N”的模式，您的这个思路是怎么出来的，它的目标是什么？

张瑞敏：实际上从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过去我们的文化拒绝空降兵，完全是自己培养。在创业的时候，企业小的时候，在发展的过程中，这种文化起了积极的作用。但是到现在的程度下，这个文化就有问题了。

“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人才；而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍。

比如我们内部干得好的干部，也要请一个“外1”，为什么呢？就算你是最好，也不会是全世界最好。如果请进的人和你差不多，但是他的思路也和你不一样，这样会产生脑力激荡，何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里，很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人，他们会带进很多新的观点。

可以这样说：“外1”是老师，能带给我们全球化阶段的全球化视野，带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看，在事物发展的过程中，外因通过内因起作用。同样，“外1”只有通过“内1”才能起作用。

胡泳：这与空降兵的做法有什么区别呢？

张瑞敏：空降兵的做法是指新人才进入企业后，工作就完全交给你了，完全靠你来做，这马上形成在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人，不仅看你有没有这个资历，也不仅是看你来了之后能不能做这个工作，更多的是看文化上的认同，这个认同倒不是说很多的具体做法，就是一条：认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。

胡泳：可不可以理解为，这是海尔为了自身信息化和全球化的需要，大规模引进人才的一种做法？

张瑞敏：历经23年的发展，海尔已经有了国际化大规模的框架，但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。应该说，它是为了实现海尔打造世界名牌的目标，在人的再造方面所走的路径，我认为这是非常重要的一个步骤，也可以说是一种思路。

胡泳：具体的模式呢？比如说以某个业务单元为例，你引入的“外1”、“内1”最终是怎么融合，他们怎么工作，最终“外1”的归属是一种什么状况呢？

张瑞敏：比如信息化这块，陈广乾原来是惠普的顾问，现在已经加盟海尔，是我们的首席信息官，和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，所以他俩协调得很好。在同样的前提下，又看我们现在还缺多少资源，再引进一部分资源。但这个模式不光是吸引外面的人才，它把内部的人也能带起来。我们内部的人过去也不是人人都出类拔萃的，但是在这种情况下，他们就被整体氛围带起来了。

胡泳：如果按照通常的做法，随着集团的发展壮大，一些人原来的能力不能满足集团的需要了，这时候很多企业就是直接请人来管，就是所谓的空降兵，等于替代原来能力不够的干部。但是我看您的做法，对原来的人还予以极大的表扬和鼓励，因为他们引进了特别好的人。

张瑞敏：这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。我觉得你不行，现在我不给你找“外1”，我只要求你工作的目标，你可以判断现在自己的水平。这两者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到时候搞不好，我来找“外1”，但你就不要在这儿干了，所以还不如你自己去找。

所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来，那就简单化、绝对化了。不是说“外1”一定是最好的，“内1”一定不好，不是这个概念，“内1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。

是不是也可以这样说呢？“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2.很多空降兵，空降来了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我们不太想出现这种局面。

胡泳：像信息化工作的情况，陈广乾先是作为“外1”请进来的，现在变成集团的CIO，相对来讲，等于是一个成功的例子；但是反过来说，在本部长和事业部长层面，其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。你避免了空降兵的弊端，但是企业的成本也会加大。

张瑞敏：其实“1+1+N”到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入产出来算。如果按绝对值肯定是大。我们现在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢？还很难说。

卓越运营

“海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。”

胡泳：您现在特别强调卓越的运营，或者是卓越的商业模式，这是怎么定义的？对于海尔来讲，卓越又意味着什么？

张瑞敏：世界上的公司做战略定位各有不同，过去是波特的理论，成本领先、差异化什么的。现在从另外的角度还是三种定位，一种还是以成本为主，再一种是技术领先，还有一种是卓越运营。这三种里面，根据现在市场的变化和流程的再造，我们选的是卓越运营，或者说，就是以商业模式的创新为主。

胡泳：您怎么定义海尔的商业模式？

张瑞敏：海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。像我们的技术，主要是根据市场用户的需求所开发的，不是那种垄断性的技术，所以最重要的就是怎样在市场上，比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品，或者提供一个更好的解决方案。在这其中就是应用信息化技术，能够做到在第一时间提供用户最想要的东西，简单说，就是这么一个事。

所以内部来讲，就是如何做好信息化系统；从外部来讲，就是怎么样了解到用户的需求，根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式。