华昌电子的ERP之殇

ERP行业流传着这样一句话：上ERP是找死，不上ERP是等死。中国还有多少企业在“找死”和“等死”之间犹豫和彷徨？

深圳的夏天并不像人们想象得那般炎热，和煦的阳光和郁郁葱葱的热带植物让这座钢筋水泥的城市看起来美丽而又富饶。

华昌电子有限公司（以下简称华昌）的总经理张艺平坐在自己位于市中心高层的办公室中看着窗外的美景，心情却怎么也好不起来。上周两个订单都没有按时交付，客户已经明确表示不再合作。而今天早上又得到了另外一个令人灰心的消息，公司长期以来的一个大客户被竞争对手挖走了。这个夏天真是祸不单行！

张艺平对失去这位大客户早有心理准备，但没有想到这一切来得这么快。

这位大客户一直与公司的前副总魏军关系甚好，而魏军于上个月辞职加入了竞争对手的公司。

面对竞争激烈的电子制造业，企业不得不承认销售部门的关键员工在某种程度上可以说是公司的核心资源，而要想在这一行业能脱颖而出，提高企业效率和实现产品的差异化才是企业发展的不二法则。

怎么提高企业效率和实现产品差异化？这个问题自从两年前华昌成为深圳同行业的领头羊时，张艺平就开始思考了——企业在业务流程上的不规范和产品成本的计算不准确使华昌的利润率非常低，为了打破这一局面，张艺平决定要上ERP系统。

ERP的短期兴奋

“你知道我当时为什么一定要坚持上ERP吗？”张艺平对《当代经理人》记者说，“有一次我们要调用一个零部件，非常紧急，我们公司有100多本账，几个人花了一两个小时才查到这个零部件！当时我就想，企业的效率低在哪里？就是低在这种不规范的流程，而这种流程上的问题紧接着带来的是企业反应慢，反应慢怎么可能做到及时了解市场，实现产品的差异化？”

尽管这个决定遭到公司中层的一致反对，但在张艺平的坚持下，华昌还是很快与国内某著名软件开发商签订了购买该公司的ERP系统。

从年初签单，到同年7月份，华昌实施ERP的进展都很顺利，不论是数据整理、业务流程重组，还是物料清单的建立。软件开发厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。

去年八月的深圳对于一般厂商来说并不特别，无非是天气炎热，给员工的福利中要加一些降温费，而对于华昌来说，却意义非凡——华昌的ERP成功上线。张艺平对《当代经理人》说：“上线那天可把我高兴坏了，你知道我为了这个系统，很多次在国外出差就那么连夜赶回来，很多中层干部和底下员工不配合开发商那边的工作，我私下真地做了很多工作啊！”

他为这套ERP系统付出的努力很快获得了收获。

华昌电子产品的规格型号多，以前他们盘点1000多类物料，每一次盘点都需要一个一个去数，特别是互感器、铁芯都是一大箱，非常麻烦，甚至很多时候需要其他部门派几个人过来帮忙，而且误差还比较大。由于采购种类多，原材料涉及的电阻、电容就有几百种，物料经常发生积压现象。

在手工管理模式下，采购的进度统计、供应商管理、交货期、质量等目标考核十分困难。在ERP系统的支持下，华昌仓存数据正确率可达99%以上，并进行了严格的ABC分类管理，对于重要物料，供应部严格按照MRP运算的数据，下达采购订单，采购行为变得有序规范，有效缩短了采购周期。

而在生产环节，华昌生产部设立了“主线”和“分线”两条生产线。主线为常规生产，严格依据排定的生产任务单进行生产，车间严格按工序进行汇报。通常情况下任务单不允许更改计划开工日期、完工日期和生产数量。同时，分线承担较小的紧急插单，虽然分线的量很小，但对物料的需求却很频繁。所以在生产部门设立了一个代管仓，小的元器件都是直接从代管仓下账，保证生产不受影响。

在实施ERP系统之前，华昌的销售订单与生产、供应、供应链、采购等环节处于不同的“信息孤岛”，通过整合之后，华昌开始以订单拉动各环节的协同，譬如通过销售订单的“当前工序”就能随时查询生产任务的在制或完成情况，大大提高了信息透明度和交付效率。

这套系统给华昌带来的直接效益就是公司新产品的销售收入与系统上线前同比增加了42.4%，总体销售收入与系统上线前同比增加了30%，而产成品库存数量与系统上线前同比下降了50%。

始料未及的“灾难”

一切都如张艺平在上系统前的期望一样，然而，事情的转折点却发生在系统成功上线后的半年，也就是2007年年初。

今年年初，华昌内部为了适应市场变化，开始扩大规模，进行重大的机构调整，将原有零部件分厂按照模拟法人的模式运作。但ERP软件流程已经确定，难以提供业务变化后更合适的解决方案。无奈之下，华昌只有对ERP项目的实施策略进行重大变更，ERP系统从总公司转移到分厂，每个单位闭环实施，其他系统的建设以模块化的业务应用为基础展开，但必须实现物料等主要基础数据编码的统一和系统数据的集成。

华昌员工听说ERP系统又要实施重大变革，怨声载道。对于许多文化程度不高的员工来说，当初是因为管理者的强硬态度和一定奖励才硬着头皮上，现在听说又要改系统，很多人甚至产生了离开公司的想法。

“其实魏军的离开与上ERP这个系统有很多的关系。”华昌销售部一位不愿透露姓名的员工对《当代经理人》表示，“自从上了这个系统后，每个销售员都要增加很多工作量，比如出入库的程序都很复杂，但考虑到企业的规范化，大家都尽力去做。魏军一直对上ERP是不支持的，尽管在实施过程中尽力配合，然而这次调整架构又会改变整个销售部的工作方式。”

破冰之旅？

张艺平很困惑，自己投入大量资本和人力的项目为什么在这么短的时间内就搁浅？明明已经看到曙光，却突然间天地逆转又回到黑夜？

他很困惑，可他有收获，他的项目只是搁浅，比起那些花费巨资上了ERP项目却没有实现的企业来说，算是已经开始了企业信息化的破冰之旅。可是中国很多的企业仍然在造船，而船造好却发现无法航行只能当摆设用的企业也不计其数。

规范化的管理对于一个成长型的企业来说是一个不断探索的过程。

带着让企业健康稳健发展的希冀，我们很多中小企业花费巨资，期待这套系统能够给企业带来一个转型的突破，让企业管理更加简单，让企业的发展借助现代科技的力量从而实现质的飞跃。可是自从第一家尝试ERP的企业以来，有多少企业在这其中撞得头破血流，又有多少企业成了吃了黄连的哑巴？

ERP行业流传着这样一句话：上ERP是找死，不上ERP是等死。中国还有多少企业在“找死”和“等死”之间犹豫和彷徨？

金蝶的创始人徐少春写了一本书，名叫《ERP改变中国》，然而紧接着就有人质疑：ERP改变中国，那么什么改变ERP？

专家点评一

正航软件副总经理 林华荣

据有关数据统计，全世界已经安装ERP系统的企业，有52%满意其运作绩效，就连自命科技很发达的美国，70%企业在初次导入ERP系统时也经常以失败告终。

在大陆的台资制造业中，初次导入ERP系统的失败率要比美国企业低很多。台资制造企业对ERP系统的依赖程度非常高，系统依赖程度高致使企业生产流程顺畅，生产流程的顺畅致使企业有效地控制了成本。

同样是制造企业，同样是在同一个地区设厂，甚至台资企业起步比大陆企业要晚，为什么在成本控制方面台资企业始终能够保持明显的优势？

首先，企业实施ERP关注的焦点是流程而不是软件技术，以流程为驱动。先前，ERP在国内的实施成功率不到四成，也是因为国内许多企业及ERP厂商本身没能够很好地了解ERP，简单认为ERP是处理企业内部数据、信息而已。这种以数据驱动为理念的ERP足足在国内延续了近10年之久。对于数据结果的过多重视，导致了企业内部的重心偏移，而最终使得整个企业及ERP项目濒临危机。而众口皆传的那句“上ERP是找死,不上ERP是等死”也是由此而来。

第二，注重细节。在选型之前围绕发展战略配置组织结构，组织结构之下开展工作分析，梳理部门及岗位职责。一个企业的基本管理制度的基础是流程。很多企业管理者疏忽流程而注重细节，这样一来，组织管理好比空中楼阁。流程错综复杂，容易导致部门与部门之间、岗位与岗位之间，协作关系不明确，不去界定边界，落实责任，使得部门或者职员缺乏主动与负责的精神，这样一来，责任无从谈起，细节自然销声匿迹了。可以分析的是，细节不到位的地方，大部分都是流程不坚持、责任不落实的肇因造成的。

第三，不贪大求全。在乎的并不是软件有多少功能亮点，用了多少先进的技术，因为取决它的是流程。

第四，注重执行力。大陆企业有一个特点就是管理太灵活，在执行力上有所欠缺。这带来一系列的问题，例如企业中基层的抵触，中层干部的利益冲突等等。

第五，对ERP心态平和。开始与客户接触时，会对客户有一个基本的调查，发现有些客户贪大求全，放弃这部分客户是很重要的。导入ERP所需要的周期很长，客户的急功近利，往往造成一些项目在时间上的拖长，也带来在经济上的投入加大，进而加大了ERP的实施成本。

第六，有长远规划。很多台资企业由小变大的速度非常惊人，所以它们在选择ERP产品的时候把企业的长远发展都会考虑进去，例如有些企业会先选择其中的一个模块或几个模块，随着企业壮大再添加其他模块或再修改模块，这样后续的设计和实施要方便得多。

专家点评二

DBI咨询公司总经理 王善亮

国家对企业信息化的重视源自于中国国情，由于经济结构的调整，迫使许多传统行业进行结构转变，而这种转变会带来大量商机，催生出很多成长型企业，成长型企业在高速扩张的过程中，很容易由于不规范的管理而破产。企业信息化是企业迈向规范化管理很重要的一个环节。

地方的企业信息化办公室目前在企业税收的信息化建设取得了一定的效果。DBI曾深入多个企业进行ERP调查，调查表明中小企业ERP项目的失败很大一部分原因是没有找到适合自己的ERP软件，对企业自身认识不足。企业在软件开发商的帮助或指导下去选择ERP软件，对企业来说并不是十分明智的选择，而政府可以起到一个资源整合的作用，牵头社会力量（例如几大运营商）为中小企业信息化搭建一个平台，这个平台有一个很重要的作用就是吸引软件厂商的竞争，并且推动这个竞争的透明化。

ERP已经发展到了一个成熟的市场阶段，从许多软件厂商对市场的细分可以看得出来，我们在调查中也发现许多企业在不断失败中吸取教训，一次又一次的尝试最后取得成功。有一个机构曾经对已经上了ERP系统的企业作了一个调查，发现企业对ERP的认可程度随着它们使用时间的增长而增长，其中绝大多数企业对ERP的依赖程度非常高。