实用主义的电力信息化

　 刚刚过去的4、5月间，电力信息化的形势貌似红红火火，全国范围的电力信息化大会多得一个接着一个，但是进入任何一个会场，看到的大多是电厂、基层电力部门的坐而论道，缺少了

电网公司、发电集团的高层挂帅，整个形势看上去有点群龙无首。

一位进京参与集团IT战略规划制订的电厂信息主管表示，“我们目前制订的战略基本只是针对电厂IT应用方面的一些规范内容，还没有集团层面集中统一管理的规划措施。”

“发电企业的信息化有点象早上8、9点钟的太阳，有光明没温度，”一位发电集团主管的比喻。

相比较上海电力、重庆电力等几家电网公司在近几个月间，大规模的ERP应用全面上线的火热景象，发电领域的信息化步伐颇显沉闷。

业内人士对当前形式的普遍看法是，除了对信息化的认知问题以外，发电领域缺少行业竞争，而且在当前电力急缺的市场状况下，企业还顾不上考虑更深一步的管理问题，信息化很难放在靠前的位置。虽然大多数电力企业的IT基础设施已经陆续到位，发电集团、电网公司都在开始进行信息化方面的可行性调研，下一步就应该是在基础设施之上的高层应用展开，但真正的大规模建设并没有展开，电力市场还没有走到象钢铁、石油这类市场的信息化突破和增长临界点上，从整体化考虑的集成化应用平台的建设，在电力企业的时间表上目前还很难看到。

“烟囱效应”

“由于IT部门在整个集团的定位没有明确，因而缺乏有效的推动力量，从而使应用系统在各个部门的需求矛盾中产生。”中国电力工程顾问集团公司副总工王聪生总结当前发电企业的应用现状。

如果把信息部门提升到一个重要位置，肯定会起到一定的推动作用，但关键还是人员是否胜任这个工作，比如信息部门在总经理工作部，总经理工作部的领导对信息化的作用认识很清，愿意去抓，未尝不能做的很好。但如果领导认识不到位，工作难度就比较大。

——中国电力工程顾问集团公司副总工王聪生

因为各个部门都需要上信息系统，解决自己在工程项目管理、生产日报等业务中的问题，于是一些部门就干脆自立门户建信息孤岛。据了解，一些集团公司下面的各个部门都在各上各的系统，各个信息之间相互没有关联，王聪生总结这种情况为“烟囱效应”，因为信息来源各不相同，彼此之间没有沟通，各自通过各自的渠道，导致集团需要的一些信息可能在几个系统里都能得到，而且渠道不同，最后得出的结果也大相径庭。使集团整个的信息来源不确定，直接影响决策分析。

从“孤岛”到“烟囱”，电力企业如何应对当前系统建设的无序局面，被提及最多的矛盾焦点指向的是信息化部门的权威地位。

信息中心何时升位

“信息部门在很多电力公司没有一个专门的机构设置，没有规范的建制和岗位。”在业内人士看来，这并不是什么大不了的新闻。以几大发电集团为例，除了华电集团专门独立出了一个部门级的信息中心，其他各集团公司的信息部门至今大都挂靠在总经理工作部、科技环保部、营销部等下面，而且正式的编制大都是2、3个人。有专家评论，挂靠在不同部门，表明领导层对信息化的认识程度不同，出发点也不同，但至少可以看出，这些部门的主业不是搞信息化的，很难站在企业战略层面进行IT建设和应用的全面规划。

“我们没有项目的决策权，但我们又不能没有作为，更多的时间都是在‘救火＇。”不止听过一个信息主管发这样的牢骚。

是否当前的领导决策层都没意识到信息化的重要性，或者因为缺电、建电、安全生产等当务之急，而没把信息化放在紧迫地位？有电力专家婉转指出，也不能完全归咎于决策者不重视信息化，或者认识程度不高，毕竟把信息化放到更高的层次或者设置独立的部门，是要基于很多方面考虑的，比如人的因素、成本的因素等等，成立信息中心之前是必须要做很多工作的。

如果把信息部门提升到一个重要位置，肯定会对信息化起到一定的推动作用。比如国电集团2001年新建的石嘴山电厂，他们的IT部门就是与生产部门同一级别的，管理层非常认可信息化对企业带来的价值，电厂里的财务、人事、物料、设备、实时监控、水油煤化验等等电厂生产过程所涉及的所有信息都由信息中心来管理。厂长对信息的要求，如时间、精度、及时性等等，也都由信息中心来负责。这个厂的信息系统建设应用水平，不仅在国电集团数一数二，在全国各大集团的电厂里，也是名列前谋的。

但对更多没有这么好运气的电力企业，信息化是不是只能放任自流，王聪生的观点是“关键要看人员能否胜任信息化的工作。比如信息部门隶属总经理工作部，总经理工作部的领导对信息化的作用能认识清楚，并且愿意去抓，也未尝不能把信息化搞好。”

王聪生在中航油考察时，发现他们的信息部门就是隶属于计划部的，计划部门权力很大，部门领导又非常重视IT，尽心尽责把企业所有的信息都统一收集归总，管理组织好，所以他们的信息部门虽然不是一级部门，但对信息化的促进反而更强。也就是说，不管信息部门是几级部门，只要能把企业的信息组织管理好，就都是好的途径。

实用主义策略

防治“孤岛”和“烟囱”的另一对策，是系统建设中的一些规则制定。

经常与电力企业的人“混”在一起，王聪生对几大发电集团的系统建设情况非常了解，他的一个建议是，应用系统可以由集团各个部门自己来做，但必须基于集团统一规划的完整数据库，如果各个部门的应用系统都是独立建数据库，甚至独立建自己的编码，一盘散沙在所难免。而集团统一的数据库平台，则会很大程度避免“烟囱”现象的产生。

他的另一个建议是，从各个部门的需求中，抽象出一些共性的需求，以此为主线，作为集团一体化系统建设的主线，比如在几大集团各个部门的业务中，可能都有计划的工作，如果把计划、生产、财务、管理等各个部门的计划工作能统一抽取出来，做一个统一平台，今后不管哪个部门再做计划的时候，都统一到这一个平台上来做，从集团层面来说，减少了重复投资，系统的适用范围更广，也能普遍被大家所接受的。而以往各个部门的类似北京路面经常性的挖沟工程，想建一个系统就挖一道沟，不仅劳民伤财，说不定还会误伤了别人的线路。如果集团公司能有一个好的规划，就可以避免一遍遍地挖沟。

王聪生建议，企业的人、财、设备、资产、物料、在建工程项目等等，管理的内容非常多，如果想面面俱到，抓住其中的每条主线，全部抽象出来的难度非常大，当前也是不现实的。但局部实施还是可以实现的，比如企业的全面预算管理，需要把企业各部门的计划、执行、调整、考评这个循环过程抽取出来，因为任何一个部门、任何一项工作，都需要这样一个过程，这个工作就比较容易实现。

发电集团的应用并不是都需要信息共享的，但有几条主线是集团公司必须抓住的，首先是财务系统的主线要抓住，使成本和收入不会出现不一致的地方；第二是生产计划的主线，其中包括了发电量，以及一些生产技术的指标；第三是工程项目管理，当前在建的项目有哪些，工程概况，投资多少。在集团公司里，这三条主线中的信息应该是一致和共享的。

此外，国内各个发电集团的组织机构不同，也决定了信息系统构建时的策略不同，比如国华集团这类新成立的发电集团，下属很多的新建电厂，从一开始就可以从集团层面来统一规划一些应用系统，但象5大发电集团，结构复杂，历史包袱比较重，就很难采用同样的方式。

不过，也有厂商建议，过去鉴于企业对IT的认知水平，我们看到的很多案例都是先把路铺好，把网络建好，再谈应用的。往往是先做个OA，再做个财务，应用越来越多，网络也要不断升级，信息化总象在救火应急。如果太多过渡性的解决方案出现，总是要满足各种临时性的需求，给未来造成的最大隐患就是集成难度的加大。而对有着后发优势的企业来说，其实完全可以针对企业的需求，从他们要涉及的管理内容出发，从应用角度反向来设计企业硬件投入、软件准备。

对发电企业来说，这无疑也是个非常好但多少又有些理想化的建议。

EAM VS ERP

在一些发电企业的经验交流会上，听得最多的是EAM、SIS、工程项目管理之类独立应用系统的介绍，而在电网公司已经有星火燎原之势的ERP建设，在发电企业则少有耳闻，即使有，大多也只到FMIS这类通用应用模块。

早些时候，王聪生曾专门有文章分析EAM和ERP哪个对电厂更实用，大致的内容是，电厂50%以上的固定资产是机组设备，是个典型的设备密集性企业，而ERP管理的就是企业资源，里面一个重要的部分就是EAM。但如果做ERP，企业的很多基础条件并不具备，比如煤炭的价格、上网电价、发电量等，这些是企业无法控制的，想管也管不了的东西。但EAM却是电厂必须的内容。所以，电厂当前管理的重点应该落在有条件，并且能管好的内容上。

王总的观点在电厂企业有很高的支持率。石嘴山电厂信息中心副主任赵东对此就极为认同，“把生产和设备管理好，就是我们当前最现实的需求，将来企业发展了，管理提升了，系统可以逐步向完整的ERP方向完善。”

有些企业确实已经在从管理上要效益了，但那种方式对我们来说阻力比较大，人家有人家的具体情况，我们现在还只是从生产上要效益的阶段，我们不能脱离实际需求。只有先把企业眼前的问题解决好了，才能考虑未来的长远目标。

——国电集团宁夏石嘴山发电有限责任公司信息中心副主任赵东

发电企业的最当务之急就是多发电、新建电、安全生产，信息化也不能脱离现实需求，只有等将来企业业务稳定了，信息化可以再做大的规划。这大概是当前电力企业的普遍共识。

集团层面缺乏大手笔的规划，电厂企业也更多是务实论调，让浙江电力、上海电力、重庆电力纷纷心动的ERP这种大型企业级应用，在发电领域却没有受到同样的追捧。

缺电、缺乏竞争，是否让发电企业无暇、没有动力、也没有雄心考虑太多太远的事情。

长远雄心VS电厂实用主义

ERP还是EAM的讨论，折射出的是企业长远发展和现实应用间的差距。赵东主任说的非常实在，“我们电厂里搞应用，最现实的需求就是把生产管理搞好，让厂领导无论走到哪里，都能随时看到生产的状况。有些企业确实已经在从管理上要效益，那种方式对我们来说阻力比较大，人家也有人家的具体情况，我们现在还只是从生产上要效益的阶段，我们不脱离实际需求。只有先把眼前的问题解决好了，才能考虑未来的长远目标。”

与这种发电企业的典型思路形成鲜明对照的，是上海、重庆电力公司的做法。

从为这两家公司提供ERP系统的SAP公司了解到，这两家公司分别是在2002、2003年间开始进行企业战略咨询的，之前两家公司都具备丰富的业务系统，但他们定位了成为城市领先的、国际水平的电力运营商的发展愿景之后，感到当时的系统在一定阶段会成为影响他们业务发展的瓶颈，于是他们围绕自己的发展定位，树立经营战略，梳理业务流程、变革组织机构一系列工作，同时也制定了固化这些变化、实现这些调整的IT支持架构——一套比较完整构架的ERP系统。

SAP中国公司副总裁张雪峰认为，电网公司的经验是可以借鉴到发电企业中来的。在历史包袱沉重，又面临当前这个特殊市场时期的5大集团，信息化的过程虽然需要循序渐进，但老系统总要升级，新系统总在建设，在破旧立新的时候，是一定要有适合集团化管理和发展的系统建设思路的，否则就是低角度、低水平的更新改造。而发电企业面对的市场形势不可能永远这么乐观，就象一位发电集团信息部门主管所分析的，“波峰之后必有波谷，”未雨绸缪，发电企业何尝不需要一个高视角、高起点的IT支持架构来为未来做好准备。

企业新的经营战略都有一个梳理的过程，都要在现有系统的基础上，找到支撑未来业务发展的最佳模式，我认为中国电力行业的信息系统，如果从应用角度来看，他们的包袱都不算包袱，而国外的企业，从应用的角度、经验积累的角度，包袱才更大，因为国外的信息化是一个自然演变的过程，而我们现在更多是一个人工加速的过程，是要在很短时间里实现飞跃式发展的。

——SAP中国副总裁张雪峰

新ERP理论

据张雪峰介绍，一些行业里专用软件，如EAM、电力营销等，与ERP系统其实是处于一种相互渗透状态的，“这些系统在扩展专向功能之外的其他管理功能，向ERP方向延伸，而我们也在从我们传统的比较通用的管理模块向更专业的应用领域扩展。”

而且从ERP在国内各领域的广泛应用来看，张雪峰认为，国内的ERP应用生态环境正在逐步成熟：咨询顾问水平快速提升，客户的认知理解程度、承受能力和资源水平也越来越高，相比过去需要花费1—2年才能完成的一个ERP项目，现在一个大型的、模块比较齐全的项目，一般也就需要7、8个月的时间，特别是对于生产型企业，他们一般都会把自己最核心的业务模块一起实施。象在浙江电力，他们的实施模块就包括了财务、管理会计、物料管理、人力资源、设备维护、项目管理等诸多业务，而在重庆电力，他们的ERP中就纳入了电力营销这个电网运营的核心业务。

谈ERP，其实更多的含义是企业一体化的现代管理信息系统的一个代名词。

也曾听过业内人士的介绍，现在的企业ERP项目，已非我们以往所讲的动辄就是业务流程重组这么刚性的改造，对它更确切的解释，应该说是从对原有管理模式进行电子化的偏IT式改造，向最优业务流程梳理的BPR改造之间的一个折中方案。就象从天安门到首都机场的最佳路径肯定是挖一条直线通道，但这肯定是不现实的，最合理的方式是在夜间或高峰拥堵的不同时段寻找最适宜的路线方案。也许最先进的ERP软件所提供的，就是适应企业在各种发展状态演进的一种柔性策略。

并不是建议所有的企业都必须上ERP才能表现自己的远大理想，但是不要只盯着脚尖前的一点点地方，这是许多IT专家对电力企业的拳拳忠告。