怎样才能真正解决企业的IT服务管理难题

ITIL作为业界公认的企业IT管理的最佳实践框架，几年来受到国内企业的欢迎。不过，最佳实践并非放之四海而皆准，只有根据每个企业特殊的情况对症下药，才能真正解决企业的信息技术难以管理、难以为业务创造独特价值的问题。

国内的企业这几年信息化建设取得了不小的成就，企业资源管理、供应链管理、客户关系管理、决策支持系统等项目的建设如火如荼，但这些系统最后都要进入企业的IT运营体系，成为企业员工日常工作所使用的工具和手段。

笔者在拜访某企业的CIO时，曾经问到其数据中心中的数十个系统哪个最重要，他的回答却是：“IT的日常运营管理最重要。”但实际情况却是，多数企业的IT运营管理都达不到业务部门的期望，这成为困扰多数CIO的难题。

众所周知，影响一个项目成败的因素很多，IT服务管理的项目也不例外。抛开通常决定IT项目成败的因素，笔者就国内企业实施IT服务管理需要特别注意的几个重要方面在这里用较短的篇幅做一下回顾与检讨，希望能对已经实施过或者正在准备实施IT服务管理的企业提供一些参考，尽早把国外企业的最佳实践真正转化为企业自身的运营能力，促进IT创造更多的业务价值。

IT与业务互动

IT服务管理的目标是提升IT的管控水平，加强IT和业务的结合程度。目标永远是正确的，但实施的结果总是不尽如人意。这最后的结果往往由最初的项目动机就决定了。

许多企业已经购买了多种管理工具。往往是今年买了主机监控工具，网络监控工具；第二年又购买数据库监控工具，存储监控工具；服务台软件也许已经买了好几年，但好像从来没有用过。

仔细询问某某业务系统的可用性，是否满足业务部门的运营需求，回答却往往是不知道。或者就是有若干的原因说明系统太复杂，供应商不好管理，工具易用性不够等等。其实，要达到IT服务管理的目标，首先就应该坚持正确的实施方法，仅仅依靠购买各种技术环境的管理软件是无法达到满足业务需求这一终极目标的。

历经多个企业验证的成功实施方法，应该是根据业务需求的自上而下的管理设计。

实施IT服务管理项目可以分为四个层次，最上面的是业务需求的分析，需要注意的是这里的业务需求不同于一般应用开发项目的功能性需求，而是业务部门对于IT的非功能性需求，例如交易性能、交易准确性、交易有效性、服务时间等等对于企业运营产生重大影响的软性需求。要使IT管理的目标达到这些需求，就需要企业的运行维护部门将这些需求映射到IT的技术架构，再选择合适的方法和工具来进行监控和管理。

同时，不同的行业、不同的企业类型对于信息技术的需求也是不一样的。把握业务部门对于IT的期望以及公司的整体发展战略，是IT服务管理项目成功的关键因素。IT部门和业务部门的互动关系决定了最佳实践应该怎样在企业内部进行落地以及IT管理的重点。

例如，电信行业是一个高速发展的行业，其应用系统和基础架构更新快，对运行的要求也高，需要信息技术对业务的发展提供更多的信息和指导，因此它要求IT部门能具有如图2中的“推动型”IT组织的特征。而传统的制造业要求IT部门能以尽量低的成本提供标准的IT服务，因此它往往具有“技术型”IT组织的特征。

不同类型的IT组织在实施IT管理时的目标和实现方式是不同的，由此而产生了最佳实践在企业之间的差异。正是由于这些差异的存在，我们看到了很多企业虽然研究了很多ITIL理念，但在具体实施时却由于忽略了企业独特的业务需求而造成了实施效果不理想的状况。

基于自身能力提供服务

企业不同的业务需求决定了IT部门具有不同的组织架构和基础服务，换言之，不同的IT部门具有不同的服务能力并提供不一样的IT服务。

笔者发现，如何兼顾和平衡流程的效率和效果是管理流程是否能顺利执行，严格执行的重要因素。一个小于20人的IT组织，他的管理更多的是依赖IT经理的日常控制和监督，但对于象银行、电信等行业多达上百人，甚至数百人的数据中心，依赖于“人治”的方法显然是行不通的。这时，可操作、可审计的管理流程对于数据中心的稳定运行至关重要。

因此，结合IT部门自身的能力就是要求企业在实施IT服务管理时，除了要考虑业务需求，也需要考虑IT部门的组织规模及其具有的服务能力。图3描述了IT部门具有的五种服务能力在随需应变的环境中应该具有的特征。

我们可以看出，其实IT部门具有的服务能力反过来也会影响其和业务部门的互动关系。笔者拜访过的大部分企业其IT部门还是以提供基础架构服务和通用IT服务为主，其IT服务管理内容的核心还是在如何提高系统的可用性并提升响应速度。

但国内的电信企业由于前几年的快速发展，他们的计费或者业务支撑部门在提供通用IT服务的同时，也提供更多的信息管理和业务服务，因此在电信行业实施IT服务管理时，常常需要考虑和其他部门的流程配合问题。例如和客户服务部门就客户投诉的计费、账务问题进行分工，和运营网络部门就通讯设备和IT系统的互动问题进行分工等。

合适的实施方法

近几年，国内的企业很流行套装软件的概念，很多厂商在兜售IT服务管理软件时往往也暗示客户采用了其软件，就是应用了ITIL。但笔者的经验是，应该由管理流程决定管理工具，而不是由管理工具决定管理流程。当然，这不是说企业只需要将自己设想的流程电子化就能达到管理目标，而应该是考虑现有流程和管理目标的差距，综合其自身的能力，逐步改善其管理流程。

笔者在国内实施的多个IT服务管理项目，通常具有三种不同的实施方法(如图4所示)，它们往往适合于不同类型的企业。

第一种以套装软件的配置为主，它比较适合IT部门规模较小，服务比较单一的企业。其优点是实施时间短，成本低，同时能达到基本的管理要求。

第二种是管理咨询和软件实施相结合，这是国内目前运用最多的实施方法。它可以依靠咨询顾问的经验帮助企业迅速找到最佳实践和企业的切合点，指导企业改善自身的管理流程，同时通过对管理工具的适当客户化和二次开发以达到企业的管理要求。

第三种是完全定制的项目，它可以帮助企业形成不同于其它企业的独特运营能力，但是它同时也具有实施时间长、项目风险大的特点。它一般适用于电信、金融等特大型企业，笔者的建议是这种项目更应该引进强大的咨询伙伴，避免定制的管理流程局限于企业的运营经验，而忽略了如何更进一步的提高。

克服执行能力的不足

由于中国的传统文化和IT技术人员难于管理的原因，很多企业在实施IT服务管理时会发现技术人员不原意按照流程规定工作，或者就是上有政策、下有对策的应付了事。

执行力不足是很多国有企业当前面临的问题，笔者在帮某知名电信企业做运营管理框架的咨询时，发现执行力低下其实还有很多深层次的原因。例如每换一任领导，就出来一批管理制度；很多管理制度还是若干年前邮电分家前的文档，根本不适应企业现有的技术和管理环境；很多管理制度只是提要求，却没有执行方法和考核标准等等。

因此，要解决执行力低下的问题，首先应该制定切实可行的管理流程，并制定相应的流程指标。曾经有一位管理大师说过：“你只能得到你所考核的，而不能得到你所期望的。”因此，所有的运营指标都应该进行量化管理。

笔者曾经帮助某企业实施过对于流程的质量管理系统，该企业的IT服务管理应用情况也是国内最好的企业之一，并获得了2006年度IT服务管理领域的最佳应用实践奖。其成功秘诀就是把每个流程的控制点清晰定义，并通过电子化的系统进行抽查跟踪。

同时，笔者也建议企业应该改善目前的运营管理项目的实施方法。图5是金融企业实施运营管理时通常的实施方法。目前，国内的企业更喜欢每个项目独立选择不同的集成商或者咨询厂商进行实施。

这样的实施方法保障了独立项目的成功，但需要注意的是管理流程不是割裂的，而是有很多交叉和接口。例如安全事件就跨越了安全管理和事件管理两个领域，而系统监控的输出往往是问题管理的输入。对CIO造成困扰的是投资了这么多的项目，但单一系统的服务水平和可用性还是无法保证。操作人员在实际操作中经常需要跨越不同的管理系统，即影响了效率，也无操作细则解决流程之间的衔接问题。