PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。我每一次不管是到企业还是参加论坛，还是跟信息化的朋友聊天，大家都会提到这个问题。关于企业信息化怎么定义成功？我原来跟朋友也做过这方面的交流，如果说把所有的公司为客户提供的建议书上的东西作为蓝本，最终又没有达到这样的内容。那么说成功为零还是有一定道理的。但实际上企业用了信息化以后、在效率上、功能上、现代管理知识的传播上都有一些帮助。这方面还是有部分的成功的。所以要看衡量的标准尺度了。
如果更高标准来看，如果比较成功的企业比如沃尔玛、戴尔电脑这样的公司，他们是用的企业信息化计算机系统创新了管理模式和经营模式，把这样的系统变成企业的竞争优势。这样的系统是企业信息化成功的最高境界。非常遗憾中国目前这样的企业还比较少见，这也是大家对企业信息化成功不抱希望的根本原因。但是随着企业人才、管理咨询顾问、咨询公司的成熟，企业本身对企业信息化有更切合实际的要求，不是政绩工程，是站在企业本身来做，我认为要做到成功还是有机会的。
对于信息化给企业带来的效益和效果，这是一个比较难回答的问题。这个问题和前面的问题是相关联的。从ERP来看，MRPII诞生从物流需求计划到制造业资源计划，到企业资源计划。现在CRM或者SCM等等，是随着竞争环境变化的不同而诞生出的一些新的管理理念和方法。这些理念和方法实实在在体现在企业经营和竞争中。如果说不用这样的系统，单靠手工的方式，关键得怎么运用这样的系统把这些系统实实在在的体现在企业经营和运作过程中这才是根本。
如果说评价标准的话，我们和供应商签订合同或者客户选择咨询公司的时候首先要有一个基本的测试。就是在信息化之前，我们的生产水平怎么样？按期交货率、成本、库存周转等指标基准是多少？当企业信息化通过半年或者一年的实施以后，再通过一年的调整、优化，固化这些程序以后再来做一个公正的评价，然后做对比，我相信这些指标都有或多或少的改进。
关键是要有一个基础的评价，哪些是因为信息化而提高了。哪些是因为流程的优化而提高的？信息化只是工具和手段，关键的还是在于企业执行力。执行是最重要的，再好理念和概念如果不能贯穿执行下去，这样的企业我相信再好的系统也帮不了忙。可能还会出现更多的不好的现象。我们有一句玩儿笑话，叫“垃圾进去，垃圾出来”，如果各部门把信息化或者错误的信息当作政策执行的话，出了问题大家都有借口了。比如采购多了，是计算机的问题，包括各个部门，各个环节，在信息化里更重要的原则就是要做到整体优化，整体最优一定大于局部最优。