PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。有一家正在实施ERP系统的公司向笔者诉苦，说由于在信息化项目实施过程中的沟通工作做得不够好，公司和实施方的矛盾很大，到目前为止系统实施过程陷于停顿局面，公司相关部门一度要求停掉这个项目。可是，在ERP项目上公司投资巨大，投入了相当多的人力、物力，怎么能半途而废呢？
其实，在信息化项目实施过程中，很多项目的失败是由于缺乏良好的沟通管理造成的，这家公司所遇到的情况就是没有对项目沟通引起足够的重视。因而，建议所有信息化项目(尤其是ERP这样的大系统)在实施时，首先要对沟通管理引起高度重视，其次要进行科学、合理的项目沟通管理。
一般在信息化项目实施过程中的沟通管理需要注意以下几个环节：
首先，要做项目沟通计划。制定一份详细的沟通计划，用于确定和指导项目实施中信息的沟通工作。要对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的计划，比如对包括信息名称、信息类别、相关角色、时间、沟通方式、频率等要素进行充分的考虑和充分的准备。要了解项目相关角色与人物的基本情况，了解他们对项目的期望，需要得到的项目信息及时间。比如，对于公司的办公室主任，他期望系统能够提高他们的办公效率和公文管理水平，但他对项目的实施过程并不一定清楚，因此，需要定时让他理解项目的状态和进展情况；对于研发总经理，他可能期望通过该项目的实施，在技术上取得突破。因此，项目实施过程中，必须充分考虑需要沟通的对象与内容，以保证项目取得一定阶段性成果或受阻时，及时汇报或得到支援。另外，除特殊情况外，在项目实施过程中，应基本围绕以下沟通的关键词与主线展开：文档模板、项目例会、定期报告等。
其次，要执行项目实施过程中的沟通。在项目实施过程中，项目涉及到的不同角色的人都不同程度地需要及时地得到项目的状态信息和进展信息。而这种沟通的执行方式应该包括：定期会议——要让相关人等通过会议得到项目执行过程与阶段性的结果，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源、还需要花费多少时间、成本和资源等；主要项目角色之间的周期性文档沟通——甲方与乙方项目负责人之间定期的以电子邮件等形式进行项目沟通，可以保证项目实施过程中问题的及时解决；项目组成员(包括甲方成员与乙方成员)内部的沟通——通过项目组成员内部有效的沟通可以保证系统在实施过程中的细节问题实时解决；还有项目组成员与项目相关骨干业务人员的沟通。做好这些沟通，对于系统更好地客户化，保证实施过程中全员参与信息化有着相当重要的作用，能最大程度地减少实施阻力，将冲突化于无形。在遇到始料未及的新需求、新问题，项目需要变更时，做好相应的沟通管理的意义就更为明显。当然，沟通管理过程中还要注意执行的方式，包括是否面对面沟通，是否正式沟通以及沟通的场合等。
第三，项目沟通管理中要特别注意做好冲突管理。项目执行过程中难免会有或大或小的冲突发生，冲突解决不好对于项目实施的影响不可估计，可能会造成危机和风险。处理冲突的正确态度是勇于面对，而在执行方法方面应该包括善于做出适当处理，包括适度的妥协。在冲突产生时，首先要理解应用一方的切身体会，本着解决问题的原则，来与相关人员进行沟通，比如，在用户提出项目变更请求时，可以采用期望值转移的方法获得用户的认可。最后，值得强调的是，适当的妥协也是非常重要的。