医药企业信息化管理项目实施的成败得失

失败的案例屡见不鲜，仁心公司也在对好几家管理软件厂商认真考察、仔细调研，综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失。但现在还没有最后决定。可是时间不等人，老雷经常过问这件事，让林风感觉到事情更加紧迫。

2006年对林风来说是又高兴又痛苦的一年。高兴的是自己所在的公司规模不断扩大，管理也在不断规范。但是让他痛苦的是，自己负责的信息化工作却一筹莫展。

林风所在的仁心公司是一家医药连锁企业，对于计算机专业毕业的高才生，林风当初选择来这家公司，就是因为从全国范围来说，医药行业都是一个较早开始实行信息化的行业，信息化的程度较高，具备一定的信息化建设基础。也正是在这个过程中，林风不断成长，并逐渐走上了信息部门的领导岗位。

但是，在医药流通体制、医药卫生体制和医疗保障制度改革的深入发展中，医药领域全面推行处方药与非处方药分类管理和定点药店的确立，信息化的需求也提出了更大的挑战，简单来说，就像林风给总经理老雷报告的那样：“老系统无法满足药品连锁经营需要。”

老系统凸显弊端

林风对现在系统的弊端了解得很清楚：总部、配送中心和零售门店均分隔异地，信息滞后，管理混乱；商业批发和各零售门店独立采购，药品质量、价格均难以控制；总部难以对商业批发、零售、配送中心进行统一管理，缺乏先进管理工具；各部门信息系统不统一，有些部门处于手工管理，业务、财务系统之间不能实现自动衔接；总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享；原有系统平台落后，系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。

其实，对这些问题，老雷和林风都很清楚，除非马上进行系统升级，否则信息化将成为企业最短的一块板。

但是，林风知道，要升级又谈何容易。众所周知，信息量大、信息流繁杂是医药连锁行业的特点。医药连锁要求集中采购集中配送，对相关的仓库、门店、财务和配送的管理要求甚高。连锁店的各种信息汇总、整理和管理对人的依赖性特别大，人为错误的发生率高，更不用说几十家的连锁互相制约等问题。因此，一个易操作、稳定性好的系统对医药连锁来说尤为重要。

而且，林风也看到了国内一些企业的信息化项目并不能尽如人意，项目被迫下马、停滞不前或者以彻底失败而告终的所在多有。到底选择一个怎样的系统，让林风很费脑筋。

需求大杂烩

林风了解到，各个职能部门的管理需求来看，总部关心的问题是：库存结构、库存数量是否合理？资金使用是否控制得当？什么药品畅销或者滞销商品？

配送中心关心的是：GSP管理是否严格执行？怎么才能高效的出入库和运输？连锁门店关心的又是：今天的库存是否能够保证销售？何时该要货了？要多少？饮片销售怎么办？

而信息部门关心的则是：数据交换是否及时？信息是否安全？久而久之，就来个“问题大回归”，信息部门是管理系统的具体实施部门，到头来遇到由管理系统的实施所引起的不易解决的问题都落到信息部门。

另外，仁心公司具有多元化、业态大的经营特点，经营的商品品种多、数量少（相对于批发业务）、服务对象多、交易发生频率高；多货主、价格波动大；而且因为药品的特殊属性，相对于一般的商店或超市来说，其销售、储运规范又是非常严格的，必须遵循国家药监局的GSP规定；另外，门店数量较多，信息量大，但由于数量多，各个信息点的基础信息设施配置较低。这些特点形成了信息系统建设过程中的难点问题。

要建设就要花钱。鉴于国内一些企业的信息化项目建设失败的案例屡见不鲜，仁心也在对好几家管理软件厂商认真考察、仔细调研，综合分析众多医药企业信息化管理项目实施的成败得失。但现在还没有最后决定。可是时间不等人，老雷经常过问这件事，让林风感觉到事情更加紧迫。

林风有时候就无奈地感叹：信息中心就是“漩涡的中心”。

他该怎么摆脱漩涡呢？（田野）

当断不断 必受其乱

吴迪

中国纺织工业协会

产业部一处处长

林风到了该下决断的时候，采用新系统取代老系统。当断则断，越拖问题会越多，压力会越大。要及时与老板沟通，摆清利弊，寻求支持。

刚刚接到一位制造业企业CIO的电话，抱怨运行多年的ERP由于集成度不够，已经满足不了企业日益深入的管理需求；但是要弃用原有系统，上一套新系统，要承担相当大的风险，面临来自方方面面的压力，因此感到十分困惑，难以下决断。

随后就看到这个案例，尽管企业所在的行业不同，CIO身陷的漩涡又何其相似。

一句话，仁心公司现在到了决策上不上新的信息系统的时刻。我建议要考虑以下几条：

老系统是不是能满足企业的业务发展？

是不是有企业自身需求的推动？

公司内部的管理基础是不是具备？

实施新系统的时机是不是成熟？

新系统方案是不是合适？

当断则断

从案例中看，原有DOS平台的业务和财务系统不能衔接，信息不能共享，显然“无法满足药品连锁经营的需要”，这一点CIO林风比谁都清楚。

医药连锁要求集中采购集中配送，对相关的仓库、门店、财务和配送的管理要求甚高，没有先进的信息系统的支持难以想象。作为老板的雷总也有决心，确实存在信息化的迫切需求和推动信息化的条件。

各个业务部门都有管理需求，又有使用信息系统的经验和教训。管理、储运、销售都已自成体系，应该说具有一定的管理基础。

医药连锁企业近年来发展较快，但是随着国家药品流通体制、医药卫生体制改革的深入发展，监管力度的加强，面临的挑战越来越大。要提升核心竞争力，信息化势在必行。

因此，林风到了该下决断的时候，采用新系统取代老系统。当断则断，越拖问题会越多，压力会越大。要及时与老板沟通，摆清利弊，寻求支持。

关键是选择新的解决方案能够与老系统平稳过渡，满足企业的业务需求，降低新系统实施的风险。

平稳过渡

首先，可以做一个信息系统总体规划，请咨询公司和有关专家参加，围绕企业发展战略，全面分析企业所处的竞争环境，梳理清楚自身的需求和业务流程，搞明白老系统存在的问题，着重分析业务流程中的瓶颈问题。然后根据轻重缓急，制定计划，分步实施，以减少风险。

其次，到同行业的企业走一走，看一看。因为目前医药连锁企业发展快，许多企业上了管理信息化项目，有的用得很好，有不少成功的经验可以学习，不成功的教训也可以借鉴。

最后的建议是：选择适合的软件产品。

我国企业管理信息化发展到今天，行业细分需求特点日益明显。企业用户已经不仅仅满足于财务管理、进销存管理，更要求对从供应商到客户的整条供应链进行现代化管理，以提高核心竞争力。即便同为医药行业，药厂和批发销售企业之间差异也很大。一个大而全的通用软件系统满足多种行业的用户需求是不现实的，一般的ERP不一定能满足仁心公司的要求。

但是在选择上应该首先考虑产品化软件。它应该是一个符合科学标准的、成熟的、面向特定行业的专业化产品，而不只是一个原型，更不是为个别项目定制开发的。定制开发看似满足了个性化要求，却隐含了诸多风险，实际上也难以适应企业组织、管理和流程的变化。更不要受老系统的约束，在其基础上修修补补。

对软件提供商的选择也很重要，直接影响信息化项目的成败，是关键的一步。可以就其解决方案进行深入交流，考察其国内同行业的用户企业，了解其项目实施队伍的水平和实力，清楚其后续服务的承诺和响应能力，能否进行二次开发等等。有实力、有行业背景的提供商可能成为用户企业的长期合作伙伴。

随着信息技术的发展，信息化建设的深入，新老系统的交替必然发生，CIO们往往面临艰难的抉择。我相信林风和仁心公司会从企业的实际需求出发，跳出漩涡，尽早做出正确的决断。

要争取“驾驭潮头”

何雨生

北京大学人民医院医学信息中心主任

高水平的信息化需要CIO具有“运筹帷幄”的能力，能够把各层管理者“忽悠”到一起，按照自己设计的合理流程实现信息化，这要求CIO具有极强的管理能力和信息化知识，又能够得到权利方的极大支持。

干了信息化，就别想躲清净！在大风大浪中，不是驾驭潮头，就是葬身鱼腹，这是这个行业特点决定的。林风遇到的问题，是几乎所有CIO都时时面临的问题，只是不同时期的重点稍有不同而已。

问题分类

拿到资料，我先将问题进行了简单的归类。信息化问题大致可以分成两类－管理问题和技术问题。就此案例看，有管理问题，也有技术问题。一般来说，信息中心对于技术问题还是比较具有主动权的，比较管理问题，相对好解决一些；而对于管理问题，尤其是一些历史积累下来的权利、利益等搅缠在一起的流程问题，信息中心大多只有替有关管理部门挨骂的份，没有解决的能力。

此案例中，“一家医药连锁企业不能够统一有效控制，使其商业批发和各零售门店独立采购，药品质量、价格均难以控制，”这种管理模式的成因应该认真分析：是总部无法控制加盟店？还是管理技术落后，无法支持统一配送和监管？或者是信息系统落后，拖了管理的后腿？找到了真正的原因，才能够“对症下药”。

本人对跨地区医药连锁企业运营管理没有经验，但跨地区统一采购配送的信息管理并不困难，尤其是B/S结构，技术十分成熟，能够很好地支持跨地区的多个用户使用统一系统进行管理，剩下的就是管理问题了。

要解决这个问题，需要分析企业实力人物解决这个问题的决心、权利、管理协调能力，以及对信息化的认知度。需要分析相关利益群体的态度，是否有不可解决的“钉子户”。同时要分析和评估信息化部门对管理和流程再造的参与能力。这种定位是否准确，决定了整个信息系统改造项目的目标定位。

引入IT治理

实际上，管理和信息化的关系是一个“古老”的话题，已经有众多书籍在讨论。管理和信息化是一对矛盾，从总体上看，管理的问题是这一对矛盾的主要方面。

比起信息化的技术和实施能力而言，国内管理水平与国外的差距更大。在一定程度上，国内的管理实际上是靠信息化在推着往前走，而管理者大多没有认识到这一点，还在频繁指责信息系统。在这种情况下，信息化就处在非常尴尬的境地。

目前，IT治理方法对不同管理部门在信息化中责任划分原则的研究很有意义，这种形式化的责任划分，可以有效地告诉有关管理者在信息化中应负的管理责任，以免将所有责任（有意无意地）都推卸给信息化部门。

因为流程再造的主要责任在“第一把手”。没有有效的流程再造，如何能够理清管理流程，又如何能够信息化。如果管理部门提出了先进、合理、可行的管理流程，信息化部门不能够提供强有力的技术支持，这就是信息中心的责任。

当然，更高水平的信息化需要CIO具有“运筹帷幄”的能力，能够把各层管理者“忽悠”到一起，按照自己设计的合理流程实现信息化，这要求CIO具有极强的管理能力和信息化知识，又能够得到权利方的极大支持。

实际上，这种情况并不多见。如果落后的信息系统成为制约企业发展的重要瓶颈，企业又形成了优化管理流程的共识，这是CIO“可遇而不可求”的重要机遇，能够迅速取得信息化的成效，得到用户和管理者的认可。随后可能就是CIO“加薪和升职”的机会了。

对症下药

至于“各部门信息系统不统一，有些部门处于手工管理，业务、财务系统之间不能实现自动衔接”的问题，需要具体问题，具体分析。

一种可能是业务部门“老子独大”，使用独立的系统，不同意与其它系统共享数据，这种问题尤其多见于是财务部门；还有些部门业务需求特殊或多变，一般系统无法覆盖其功能需求；还有一些系统极其复杂，集成比较困难。

对这类问题的评估，需要对比同行业的系统实施水平，系统越接近先进水平，这种集成的需求就越复杂，也就越难解决。在大型系统中，集成是一种很高的要求，也是一个循序渐进的过程。但从本案例分析，由于系统基础较差，可能还是信息系统的问题为主。这就应该结合信息化改造，统一解决部门信息集成问题。

至于“总部与配送中心之间数据传输奇慢，信息流滞后于物流和资金流，不能实现数据信息远程实时共享”的问题，还有“原有系统平台落后，系统运行在DOS环境下，不具备多任务、多进程的系统管理功能，原采用的小型数据库系统性能及稳定性和安全性较差。”的问题，主要是IT技术问题，相对来说比较容易解决。可以与上一个问题统一通过系统升级改造完成。

一个大型信息系统的建设不是一两句话就能够说清楚的。好在目前信息化的书籍很多，尤其IT项目管理和IT治理的书籍，从比较深的层次阐明信息化的一些规律，建议很好地阅读。

另外，找一些有经验的专家请教，通过交流，可以制定出比较切合实际的总体解决方案。在我们碰到问题的时候，首先应该在解决问题的方法上认真研究，而不能“跟着感觉走”。打铁先要自身硬，CIO对自己公司的管理和信息化是否认识清楚、有丰富的经验，这些都是必须首先解决的问题。

对信息化的评估需要参照同行业的情况。如果信息化在同行业居比较先进的水平，在不断提高信息化水平的同时，需要采取适当方法降低用户的期望值，并让有关领导认识和理解；反之，就必须主要通过信息化改造来提高用户的满意度。

达成共识，规避风险

姚予龙

AMT Consulting顾问经理

如果企业中每个人，尤其是企业高层和核心部门的负责人对信息化建设的看法不同，期望相差很大，在信息化建设的过程中会极大地增加沟通的成本，延缓决策的进程，信息化建设是很难成功的。

林风所遇到的问题也是众多企业信息部门领导者所遇到的问题。随着信息化在国内企业中应用的不断深入，很多企业都认识到信息化是对企业业务发展的有力工具。但因为信息化技术对于企业中大部分的业务和管理人员来说还是比较专业的，在企业中能理解信息化技术的基本上只有信息部门，信息化建设这项任务好像就当仁不让地划给了信息部门。

但这项任务是艰巨的，正如林风的分析，目前仁心公司面临的困难，有以下三方面：

１、 总部和各部门对信息化建设的期望不同。

总部和各个职能部门对信息化的认识不同，对信息化能帮助企业解决哪些问题还不清晰，没有达成共识。而且管理上需要解决的问题与管理系统能解决的问题没有清醒的区分，各种不易解决的管理问题要求信息部门解决，自然是强人所难了。

２、医药连锁行业本身的业务复杂度。

仁心公司是典型的医药连锁企业，要求集中采购集中配送。而处方药、非处方药流通模式不同，批发、零售管理方式不同，GSP对流通过程严格的要求，各终端信息化建设的不平衡，这些形成了信息系统建设过程中的难点问题。

３、信息化建设的风险。

信息化建设是企业的软实力，对企业的效果不是立竿见影，也很难精确地衡量价值。但是花出来的钱确是实实在在的，因此企业对软件系统的选择都是慎重的。但是市场上的软件众多，ERP、CRM、SCM、EIP等等众多的三字经，每个三字经又有众多的软件商，每个都讲的头头是道，让企业挑花了眼。而各种信息化失败的阴影又让企业不敢尽信，犹犹豫豫不能决策。

这三项困难，不仅仅是信息部门目前面临的困境，也是企业面临的困境。要脱离开漩涡，信息部门可以从以下三个方面着手：

１、 引领方向

IT建设，是为企业发展战略服务的，在确定明确的信息化建设进程前，必须明确企业战略对各职能部门和IT建设的要求，确定IT建设的方向，也就是明确IT战略，然后根据IT建设的方向分布实施。

对于仁心公司而言，未来信息化建设的方向是什么，这是首先需要明确的。这需要从企业战略要求出发，分析医药连锁企业的业务的特点，明确未来的信息化发展方向。

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医药企业信息化管理项目实施的成败得失 （3）

作者：chlvud 来源：赛迪网－中国计算机用户 字体[放大、标准、缩小]

仁心公司提出了要集中采购集中配送，除此之外，对上游的药厂和下游的批发商、零售门店有什么规划，是否会成立统一的管理平台，这些都对信息化建设提出了要求，这也是未来几年的建设方向。

同时，作为信息部门，对企业外部的信息化技术更加熟悉，必须跟踪外部先进的信息技术发展，起到引入信息技术解决业务问题的桥梁作用。

２、达成共识

企业信息化所改变的不仅是系统的更新与信息结构的优化，而且还从要深层次改变了人原有的思维方式与行为准则。如果企业中每个人，尤其是企业高层和核心部门的负责人对信息化建设的看法不同，期望相差很大，在信息化建设的过程中会极大地增加沟通的成本，延缓决策的进程，信息化建设是很难成功的。

仁心公司分布广泛，对IT建设的看法不同，在进行信息化建设前，必须在企业内达成广泛的共识。针对上上下下的多种看法，信息部门应该同高层领导、部门领导进行深层次沟通，就企业如何进行信息化建设达成共识。一个达成共识的、没有很多创新的方案，远远好于一个很多创新、但迟迟不能达成共识，也迟迟不能落实贯彻的方案。

３、规避风险

信息化建设不仅仅是软件实施的过程，必须伴随企业管理的变革，是企业管理和IT的同步变革。信息化建设往往有漫长的周期，一般要经历系统选型、项目启动、需求调研、方案设计、上线准备、上线运行、持续改进这七个阶段，在每个阶段都要注意规避风险。

而且这个建设过程不是信息部门单独就能承担的，作为业务专家的业务部门必须承担信息建设的责任，使业务领导对信息投资回报负责，将企业信息组织与业务部门更密切地整合。

仔细分析仁心公司，在信息系统的选型过程中，尤其要注意达成共识，要对信息化建设建立正确的期望。

先规范，后上线

付继刚

山东省潍坊市人民医院信息科副科长

除非马上进行系统升级，否则信息化将成为企业发展路上的一块“绊脚石”，先进的计算机技术非但不能成为企业快速发展的辅助工具，而且会阻碍公司前进的步伐。

当今，信息化建设浪潮席卷全球，医药行业作为较早进行信息化建设的行业之一，大部分企业已成功开始了信息化建设工作。也有部分企业的前期信息化工作进展顺利，但随着单位业务规模的不断扩大，业务信息化建设的需求不断增强，需要进行信息系统升级和扩展的关键时期，却因为某些原因而止步不前，如案例中所提到的林风所在的仁心公司。

林风对现在系统的弊端了解得很清楚,公司总经理老雷也很清楚，除非马上进行系统升级，否则信息化将成为企业发展路上的一块“绊脚石”，先进的计算机技术非但不能成为企业快速发展的辅助工具，而且会阻碍公司前进的步伐。

换言之，信息化建设怎么跟随企业步伐，或者说如何利用信息化建设推动企业的发展，是我们应该帮助林风“支招”的主题，也是我们最应该探讨的关键方面。

在这里，笔者通过对案例讲述的了解，结合本单位信息化工作的体验，对林风的困惑做一番浅析。

笔者认为企业信息化建设中遇到的问题有技术层面的，但更多的是管理层面的。管理不仅指企业业务的管理，还包括企业信息化项目实施管理。若一个企业想通过信息化来提升自己的竞争力，那么首先应该科学地规范企业内部的管理，从管理的角度分析企业信息化存在的一系列障碍，提出对策并加以解决；在企业的整合应用框架指导下，从企业发展战略出发进行企业信息化系统的规划，以信息技术支持企业战略，使其成为企业建立竞争优势的有效工具；采取科学有效的方法对企业信息系统的实施过程进行监控和管理。

管理

从老系统所彰显的弊端来看，林风所在的仁心公司现在虽然已经是连锁模式经营，但具体的业务并没有按照规范的流程进行，可以说管理混乱。在这种情况下，即使采用先进的管理工具也未必能够达到很好的效果。

所以，林风在新系统上线之前，应该先建议总经理老雷采用科学的管理方法，让公司内部形成科学的管理理念，在关键业务规范之后再进行信息系统的升级工作，从而达到事半功倍的效果。

规划

再看林风从各职能部门了解到的需求，可以说林林总总，但是否所有这些需求都符合科学的管理规范，若林风按照要求在新系统中一一做到之后，运行后的流程是也未必是合理的。

企业信息化不是简单的技术实现过程，而是一个复杂的管理变革过程，这种变革不仅包含了业务流程的梳理和再造，还涉及到企业业务模式再造甚至业务范围的重新定义，变革难度是很大的。企业业务流程再造是企业信息化建设的难点之一。在顺序实施信息化，必须花大力气，下大决心对企业业务流程按照现代企业科学的管理理念进行再造。

改变人们习已为常的旧流程，掌握新流程是件令人讨厌的事情，其中也会触动某些部门和人员的各种利益，往往在实施过程中会碰到相当大的困难。很多信息化项目的不成功，其实就是流程再造的不成功。当然，企业业务流程的再造不能因为不好做而不做，在这个过程中，林风率领的信息技术部门应该争取单位领导和业务骨干的支持，积极寻求平衡点和切入点，稳妥地推动业务流程的再造工作。

监控

将企业的信息化建设作为企业的一个“项目”来做，同系统集成公司合作，指定项目经理，并一起制订严格、规范的项目管理制度、进度表等。

一、成立组织机构

成立组织机构是一个单位信息化成功的保证。企业信息化建设是一个“由上而下”而不是“由下而上”的工程。

正如林风所在单位遇到的情况，在企业信息化过程中，单纯一个信息部门的主管很难与业务科室的领导进行协调，应该成立一个由主要领导、信息中心、各业务部门主管等组成的信息化建设领导小组和由项目经理主持的信息化建设管理小组，来保证共同顺利地推进企业信息化的进程。

另外，该机构可以积极组织单位领导、中层干部、业务骨干分子到一个信息化应用成熟的单位进行参观考察，或进行岗位信息化应用培训和信息化继续教育，以及制订整个单位信息化建设的整体方案。

二、引入专业咨询机制

可以寻求本行业信息化组织(如各种专业委员会)的帮助，必要时引入专业咨询公司。

三、“总体规划，分步实施”

企业信息化建设是整体发展战略的一部分，医院管理层应对系统实施过程中的整体规划、组织管理、队伍建设有一套完整的方案。企业信息化是很多单位领导的共识，但是如何规划和建设，却是很多领导没有具体考虑的事情，使领导积极参与到信息化项目中来，这也是信息部门的职责之一。

任何一个信息化项目都不是一而就的，分阶段建设的目标不够明确，系统应用层次低，应用范围不够广泛，扩展性差，对系统出现的问题认识不足，导致系统达不到预期目标或项目失败。企业信息化的建设是一个长期复杂的过程，企业要根据自身业务情况，制定分阶段发展的任务，要明确系统应用的主体思想，要进行统一规划。

当然，我们也有困惑的地方，比如国内企业信息化建设的投入偏低，特别是对医药行业信息化的补偿机制认识不足。相对于其它行业，医药行业信息化建设的投资缺少一种合理的补偿机制。这种情况下，企业进行信息化建设必然很难达到预期的效果。

作为企业信息部门来说，是企业信息化实施的主要负责部门，坚定地推行企业信息是其一个根本的职责所在。

所以，我认为林风首先应充分做好系统升级改造的思想准备，决不能再等、再靠，应该在以上工作准备充分的时候，积极且坚决地向总经理老雷建议进行系统升级，只有这样才能使信息化紧跟企业业务发展的脚步，发挥强大的计算机技术为企业服务，信息部门的重要性也会在企业中越来越大，路才会越走越宽，而不会重新成为漩涡的中心。