信息化，如何走向成功？

信息化在我国推进了20年，但业界还一直缺乏衡量信息化进展程度的尺子，以及判断信息化是否成功的标准。北京大学CIO论坛首席顾问高在德表示，以ERP为例，在实施中很多人都遵循着上线即成功的原则，而事实上，系统上线后会有多种结果，也许会成功，但也可能掩盖了大量需要后续解决的问题。

是什么导致失败？

信息化专家王汝林进一步说出了上线即成功背后的原因：很多软件供应商持这种观点是因为经济利益的驱使，因为一旦上线，厂商就可以撤走技术人员，而后续服务就要开始收费了。

了解成功首先要界定失败。运行不起来毫无疑问是失败的，但如果没有解决管理中的许多问题，达不到上系统的初衷，那也是一种失败。在企业管理中，应该解决的矛盾被掩盖了，采取的办法是先用起来，最后倒霉的还是企业。企业希望信息化项目带来转变，结果却大相径庭，钱都打水漂了。

这种现象也掩盖了一些厂商坑骗企业用户的行为。厂商有时不是站在企业用户的角度，而是从自身的利益考虑问题，追求成本最小、利润最大，并希望很快收回投资。因此，当出现矛盾时厂商更多想到的是自己。

不过，会议主办方《中国计算机》报的有关领导则站在厂商的角度来看待这个问题：如果没有定义什么是成功的标准，软件厂商自身也会受伤害。如果有规范的框架，企业在实施时就有目标，否则有些企业用户自己也糊涂，改来改去的，使工期从半年拖到一年。国外一般是按人的成本来计价，而国内则是按一套软件多少来算钱，因此大部分企业都在亏损，两头都没落好。

虽然信息化失败的原因是多方面的，有可能是厂商不负责，也有可能是实施方对业务不熟，或者用户企业的人才素质跟不上，或者与项目的整体结构有关系，但大部分专家还是赞同这样的观点：ERP失败70%的责任在用户。

一些企业用户在进行信息化时战略不清晰，就像战士打仗，进入阵地后却不知如何去打，对成功的定义也不清楚，甚至不知道这个仗该怎么结束，而厂商上线后把人撤走，就造成了供应链的断裂。

此外，国内有些企业对信息化的推动力和执行力不够，是因为企业一把手持但求无过的态度，这是深层的体制问题。国外的CIO是董事会成员，国内的CIO顶多是中层，所以，企业的风险评估对策、公司政治、内部协调以及权力的再分配等方面很难处理好，而国内企业往往把一些改革未完成的历史问题都遗留给了信息化，导致信息化建设的负担过重。

鉴于此，不少业内人士都认为，信息化失败的根本原因主要是没有形成主流的方法论，缺乏顶层设计，用户不成熟，IT与企业存在代沟等等。

如何少走弯路？

对于这些信息化的沉疴，曾但任美国许多大型项目首席战略分析专家的林明宪提出了一些比较可行的疗法。

首先，要看成功与否由谁来定义。因为老总、中层领导和员工等等不同层面看待这个问题的角度不同,组织内部满意度的界定要剔除噪音。用到信息化系统的人都有权评价，但权重应该是不一样的，跟不同角色的控制范围相关。

其次是对范围的定义。IT要与企业目标结合，这需要一把手更投入，更深入地了解企业是否有相应的资源来做信息化。因为这是对企业动手术，医患双方一定要充分地沟通、了解后再做决定，要当成变革管理来处理，充分考虑对每个员工带来的影响。之后是对运作流程的了解，先从内部了解哪种产品最适合自己，而不是靠厂商进来之后再做调整，因此，先上哪些系统企业自身要非常清楚。林明宪说，最后是提供量化工具，这是CIO必须关心的价值管理，要了解投入及创造价值分别是多少。

美国艾昂管理咨询有限公司中国总经理吴秋枫表示，信息化的效益不一定马上可以看出来，因此，要在上线之前先做一个总体评估，从战略、流程、组织、业务各个角度来考量，上线之后再评一次。一般地，刚上线半年内系统整体分值会降低，但这并不代表着失败，由于既得利益受影响等因素，再加上期望值过高，实施后80%的分值都会下降，一般是6～8个月才能见到效益，因此，由谁判断、何时判断失败很重要。

业内人士建议，在实施信息化之前，企业应该提出需求的愿景蓝图，而软件商则应该拿出效果图，双方在此基础上达成共识，并进行验证性实验和设计，由第三方做模型监理。

作为操盘手，来自一线的CIO们感触最深。CIO职位高低影响企业信息化的执行力。另外，有时失败可以找到现实的方法来解决，通过运行一些其他的小软件，能够保证信息化的阶段性成功。

王汝林建议，如果将信息化看成企业发展的战略，自身能力不足就要外包，但应该由用户来主导。关键是评估自身能力，找出应该解决的关键问题是什么，自己来做设计，包括选择合适的伙伴，建立评价标准，培养主体意识，并建立制度机制来保证。

高在德总结道，提高成功率要加强培训，同时提高应用的顶层设计能力。用户也要自己参与顶层设计，提出自己的方案，一定要有系统的驾驭权，人才和标准也要同步跟上。

林明宪也表示，信息化的规划要面向未来，因为我们从来没有计划要失败，但我们要做失败的计划。应用、管理、技术架构几个方面都要搭建好，缺一不可。