PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。中国的ERP开发与应用经过多年的发展，已经取得了很大的成就，“普及”与“深化应用”已经成为当前ERP市场的两大主题。不论普及还是深化都意味着越来越多的人更加关注ERP的实际应用效果，更加关注ERP能否为企业带来实际的效益。对于企业和ERP厂商来讲都是非常有意义的。
ERP应当普及，但如何理解普及？是不是仅依靠某种产品低价销售，或者跑马圈地的方式来普及？这有待于商榷。
首先ERP不能用一个标准的产品销售方式来推广。ERP在管理对象上非常复杂，特别是随着市场竞争的加剧，每个企业在生存和发展过程中都形成了自己的管理理念、流程和方法，不可能用一个标准的产品来适合不同的对象。
所以把ERP的普及比喻成当年的T型车，不是十分妥当。在那个年代大家对需求比较单纯，认为汽车只是交通工具，而现在人们对汽车的要求就很高，不同的型号、配置和特殊要求，需要按订单制造和装配，所以T型在这个年代是不适合的。
大家的需求非常复杂、多变，所以想用某种产品或某一类产品做成标准去推广、普及是不行的。而同时ERP确实需要普及，但如何普及则需要按ERP的发展和应用客观规律来做。首先就是企业流程优化，如果实施ERP不做流程优化，不改变企业传统模式和管理方法，不吸收一些行之有效的管理模式，其结果就是失败。
另外，ERP普及并不意味着ERP产品低价。ERP实施需要资深管理专家和专业的实施顾问，要做流程优化、设计、系统设置和培训等方面的大量工作，这些都是实实在在实施成本。从国外ERP市场情况来看，ERP整个后期实施的费用远远大于软件产品费用。所以用一个很低的软件费吸引客户采购，这种方法是危险的。
我们不反对普及，但如何普及还需大家共同探讨！我们更主张ERP深化应用，扎扎实实、脚踏实地的从改变企业管理模式、管理流程，优化企业的组织机构，提升企业的竞争能力。
ERP要深化应用，而且纵向、横向都需要深化。现在我国制造企业ERP的应用是还停留在表面，ERP功能用得比较多的是财务、进销存，这些远远不够。制造企业要提高核心竞争力，生产计划控制是非常重要的。企业在财务方面做了分析，做了预算控制，是不是企业生产周期就能缩短呢，交货就能更及时呢？不能，因为企业的管理模式没改变，生产管理模式没改变。
我国的企业多数仍然采用的人工生产管理，制定生产计划和排产的方式非常落后，例如一个产品的生产周期是四个月，企业就会四个月前把所有的生产材料都买来，然后组织生产、加工和装配，这样库存、生产成本和资金占用率都没有得到相应的降低。也很难处理好计划变更、紧急订单等问题，不能真正提高企业面向市场的应变能力。企业要做到准时供货，需要最大程度缩短生产周期，其生产计划要能做到及时调整和修改。
在制造业企业的信息化实施过程中，我们认为应用以财务管理为核心的ERP是不可取的。财务尽管有预算模块，但只能说是在资金运作上起到一定的控制作用，但实际上要真正改变一个企业，提高企业的整体竞争能力，企业应当把生产、计划、控制和管理这条管理流程做好，财务即使计算再精确，也提升不了企业核心竞争力。
ERP需要改变企业落后的人工管理方式，这是整个信息化和ERP项目最难做的部分，因为这要改变过去企业几十年的工作方式，阻力很大，需要企业和厂商投入相应的精力，共同努力完成。因此，ERP深化一定要扩大企业的应用面和应用深度。如今的ERP市场，从应用企业来看越来越理智，从厂商角度来看越来越沉寂，没有很大的起伏，整体ERP市场需求比较平缓，这值得大家思考。
一方面我们可以看到企业的需求趋于理性，企业上ERP不是为了名，而是实实在在为了企业自身的发展，与此同时，由于前几年的一些失败的教训，企业在选择ERP的时候也极度慎重，因为企业在选择中不知道哪种概念代表当前最新的技术，因此造成了现在持币观望的局面；另一方面厂商沉寂下来却是件好事，至少没有以前的概念炒作，更多厂商在认真的做事情。
软件供应商需要不仅仅关注市场宣传，更要踏踏实实、认认真真地做好每一个项目，让更多的企业从ERP中得到实际的效益。只有这样才能激发企业对ERP的信心，促进ERP产品、技术和服务的提升，形成ERP产业技术的良性发展。