BPR演化的直接体现-组织结构的水平化(一)

组织结构是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各管理层次，部门及岗位之间所建立的一种人与事，人与人的相互关系。组织的结构是由组织结构图表现出来的，Daft认为，组织结构必须为组织完成两件事情，他必须提出责任、汇报关系和分工的框架；还必须为组织元素提供作为一个整体相互联系和合作的样板。

组织结构的传统形式

组织结构的传统形式分别包括职能型、事业部型、混合型和矩阵型。组织结构为组织间的垂直和水平联系提供了模板。早起的组织理论家们强调组织结构图的垂直设计和依赖于垂直结构。今天，业务流程管理的兴起对构建组织的传统方式构成了挑战，当今的潮流趋向于更加扁平化、更加水平的结构。

在垂直结构中，组织被视为一系列活动的集合，他按照职能、部门和任务对工作进行划分。工作按照技能、专业或工作活动等职能专场分类、在水平型组织中，组织则被视为一系列的业务流程的总和，组织围绕流程构建，传统的部门或职能则不复存在。核心流程通过团队来管理。纯粹的水平结构是相当新潮的。

huse认为，传统的组织结构可以分为智能型、事业部型、混合型和矩阵型等四种形式。最早的组织形式倾向于按照专业的职能部门或者按照特定的产品、地区进行组织。混合型和矩阵型等四种形式。最早的组织形式倾向于按照专业的职能部门或者按照特定的产品 、地区进行组织。混合型和矩阵型结构则是最近的创新形式，混合型结构是将产品、职能和地域的特点结合在一起的形式。矩阵型结构强调职能分工和水平的联系。并借此做到垂直设计和水平设计的同步。接下来，我们将按照huse的分类对每一种组织结构进行更加详细的讨论。

1.职能型组织结构

职能型组织结构是自工业革命以来就一直未工商业的基础而存在的组织形式，他差不多在整个20世纪中提升了产品生产和行政管理的效率。很多学者也将其称为“垂直型”组织结构，就像他的名字所显示的那样，他由包括多个汇报层次的权利结构和权利集中于较高层级的决策机制构成。“思考”的权利被授予了经理们，而“工作”是由分属于不同职能部门中的个人完成的，这些个人关注的是专业性较强的工作或一般性事务。

组织结构图提供了了解一个企业如何运作的工具。他可以在强调一些特征的同时忽略一些特征，还可以使观察者了解组织中存在哪些职位，这些职位是如何组合的，权利是如何在部门之间流动的，以及谁向谁负责。

然而，组织结构图不仅仅是观察者感兴趣的基本图形，它还是进行组织设计时最重要的一部分----它可以清楚地告诉我们每一个单独的人在垂直图形中所处的级别。每个人和他或她的工作成为了一个垂直层级的绩效的基础，较高级别经理的任务是将合适的人与合适的工作相匹配，评价他们的表现并作出表彰。

一个垂直型组织的活动是从上至下或者从下至上的。由于不同的部门承担了不同的工作，这个系统自然包括很多的转手，这些转手耗费了大量的时间，并且不可避免地对公司的政策和每个部门的内部目标给予了过多的注意，却没有对能够带来顾客的持续满意并赢得顾客的有价值的产品和服务的生产给与充分的重视。

组织理论学家的研究表明，组织的效用在其结构适应于具体情况的特定要求的时候才能获得提高。但是越来越明显的是长期以来受到青睐的垂直型组织已经不能完全满足企业的需要。它一贯存在的缺点在当今世界所要求的竞争、技术和劳动力环境中已经成为顽疾。他们包括：

他关注公司内部的职能目标，对将价值传动给公司外部的顾客和赢得顾客却没有给予应有的重视。

知识在各层级和职能部门中传输的过程中产生了重要信息的丢失。

许多不同的，片面的职能目标取代了整体的绩效目标。

为了在凌乱的工作和部门之间进行协调而增加的开支。

工人的创造性和积极性处在较低水平。

垂直型组织对于内部职能目标的关注意味着人们要门关注上级，期望取悦上级，要么关注下级，监督下属的工作。不幸的是，最重要的一个视角--对外部的，即公司所需要的赢得顾客的努力--被对内部的关注所掩盖了。另外，由于整个工作是分解为不同的任务，分别由不同的单位完成的，完成整个项目自然需要多次的转手。这种转手浪费了宝贵的时间，并且事实上鼓励了分散化，甚至是冲突。因此造成了成本的上升，效率的下降，并阻碍了协作。除此之外，任务的分散化形成了对部门”最优“和职能”最优“的片面强调，而不是整个组织最优。总而言之，它不能够在一个高度竞争的环境中为成功做出贡献。

垂直型的组织结构在经营环境相对稳定并且可以预测的情况下会运作良好，并且繁荣成长，只要市场是稳定的，竞争主要在国内进行，技术相对简单，劳动力充足并且经过基本的培训，垂直型组织就将正常运作，而且运作得非常好。

就像我们所熟知的那样，变化总是不可避免，但是有哪一个人能够成功预测到过去20年终的变化幅度呢？又有谁预测到这种变化将永远改变商业环境呢？边界的消失，世界的网络化，使产品适应不同市场的要求，工人们对于更多的责任和更高的工作满意度的要求-这一切使得稳定的和可以预测的商业环境成为对过去年代的一种回忆。随着反复无常成了规则，层层叠加的行政级别和他的笨拙已经被证明不能按需要的速度做出反应以满足全球市场和顾客不断变化的要求。

为了避免任何方式的误解，我们必须指出，在需求超过供给，对工人技能的要求非常低的情况下-一个垂直的‘以职能为基础的组织仍旧是合适的选择，但是大体上，纯粹的垂直型组织的情况已经大大地减少了，具有讽刺意味的是，这种减少在部分程度上是由于垂直型组织力量的首要来源，也就是定义组织结构的方式。

通过将大的业务部门分解到职能部门，垂直型的设计造成了任务的分散，过分专门化、部门之间的相互隔阂以及上层进行控制的迫切要求-这一切都是造成组织瘫痪的原因。遗憾的是，对于20世纪晚期的公司而言，垂直型组织在公司中再也承担不起由速度和效率的损失带来的后果了。