埃森哲给本土咨询业的启示

机遇其实是一体两面，凡事可以运作得好，也可以运作得糟；运作得好，机遇带来财富，才成为真正的机遇；运作得遭，机遇带来横祸，便成为真正的风险。

笑是因为赚钱前景值得笑. 你永远都不知道翻过那座山是一片坦途呢，还是泥泞沼泽。

启示之一:永远不要气馁

当2001年安然事件被炒得沸沸扬扬时，由于与安达信以前的血缘关系，埃森哲的名字也被频频提起，人们感叹埃森哲未卜先知般的运气:也许当年是出于无奈才选择和安达信分手，却成就了今天幸免被溅上一身污水，真是塞翁失马焉知非福。

埃森哲与安达信的拆分历史其实就是一部公司内部斗争史。

1952年，安达信的会计师们首次帮助GE（通用电气公司）安装了一套电子系统，标志着安达信咨询业务的开始。随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下。

1989年，公司最终分拆为主营会计业务的安达信公司（AA）和主营IT咨询业的安达信咨询公司（AC）。从此咨询和审计业务分离，双方各自经营，业务范围彼此分立、相互补充。有趣的是，安达信（AA）最终抵制不住咨询需求迅速增长的诱惑，开始鼓励自己的咨询部门承接业务。

到1997年，安达信咨询（AC）已经成为世界上最大的咨询公司，而安达信（AA）的企业咨询业务也已经跻身全球第十四名。当安达信咨询决定最终脱离安达信时，后者认为根据协议，前者必须支付100亿美元的违约金及继续使用Andersen这一名称的费用，而安达信咨询指责安达信私自发展咨询业务，实际上已违反1989年协议在先。

争端持续了两年半，后来的仲裁结果终于帮助安达信咨询公司实现了脱离母体的梦想，但以此为代价的是必须放弃“Andersen Consulting”的名称，另起炉灶。现在回想起来，实在不能称之为代价，简直就是歪打正着。

2001年伊始，公司起用新名字“埃森哲”(Accenture)。这个名字一度招来了好事者的奚落，但毫不气馁的埃森哲突破了传统咨询公司一贯低调的做法，展开了强劲而颇富感染力的宣传攻势，甚至将广告牌树到了机场。

事实证明，与安达信的彻底分手非但没有动摇埃森哲在业界的领先地位，还使其在不久后爆发的“安然丑闻”中独善其身。如今的埃森哲已经不再是一家单纯的咨询公司，它在全球47个国家和地区设有110多家分支机构，《财富》100强中的92家企业都是它的客户。

这世界没有一成不变的模式，也没有一成不变的规矩，你占有了市场、得到客户的认可、赚的钱多、活得好，那你就牛！

启示之二:赚钱无章法

如果将二十年前的咨询公司业务与现在进行对比，我们会发现“服务”这一概念的外延已经被发挥得淋漓尽致。从传统的企业策略分析到业务架构重组，从客户关系管理到供应链、人员绩效、财务管理，从IT咨询领域的业务需求分析再到解决方案的协助实施，咨询公司的业务版图越来越大，业务划分也越来越精细。分析原因无非是经济的不景气造成企业越来越一分钱掰两半花，越来越讲究见效应，从而使咨询公司从单纯的咨询领域获得的收益日趋紧张，以至于要不断扩展服务概念，增加利润源。

如果我们分析一下咨询市场的话，会发现这是一个非常大的市场，可以达到5000亿美元的市场容量。而这各行业的定义已经悄无声息地发生了变化，用老乔的话说就是“包含了咨询、整合和技术服务”，与此同时，在这样一个5000亿美元的大市场内，即便是像IBM这样的大公司也只占了7%到8%的市场份额。在这样一个大市场内，大家都会占有一块地盘。

埃森哲目前的业务已经涵盖了传统的管理咨询，信息技术、经营外包以及企业联盟。用老乔的话说就是“13年前外包业务占我们收入的15%，今年已经增长到30%了，如果顺利的话，预计在未来两年内将会增长到50%。”。

实际上这就是客户对咨询公司的要求，客户不仅仅需要一个调研或一个报告，赚钱无章法，但要“随需而变”，埃森哲就是这样。采访中老乔很幽默地说“也许你会有一个好主意，但这是不够的，有了好主意，就要把它变成现实，那是很重要的”。

其实环境的变化给埃森哲提出了很大的挑战，“随需而变”并不是一件轻而易举的事情，否则大家都赚钱了。整个环境的变化需要随着各个业务环节，把钱放对位置，要实现价值，埃森哲处在一个纯商业和存技术的平衡点上。

埃森哲传统上是做信息技术的外包服务，而现在更多的是为客户在一些具体的商业环节运作上提供外包业务。看一看埃森哲这一类的合同，我们发现多数为从事财务、会计、人力资源管理，据老乔透露，按照合同安排，埃森哲已经为20家公司提供人力资源管理的外包服务，管理的人数已经差不多达到70万人。

从计费上看，埃森哲也一改传统咨询业按小时计费的方式，而是为多数服务制定了标准定价，同时考虑客户使用埃森哲的服务后赚了或节省了多少钱，或者服务得到了多少改进。据说现在埃森哲收入的80%基于客户使用服务后的业绩以及定价收入。

对于一个人来说，自己主宰命运可能是最幸福的事情了，对于公司来说也一样。

启示之三：把命运放在自己手中

说埃森哲，但不得不提普华永道。

在咨询公司演化的过程中，同为脱胎于“五大”会计师事务所的两家咨询公司——埃森哲和普华永道选择了两条不同的发展道路。

对急于将咨询部门分拆出来并独立上市的普华永道来讲，是苦等市场给出一个公道的价格，还是直接从IBM手中拿到真金白银？对IBM来讲，35亿美元还不及普华永道2002财政年度咨询收入的七成，实在很划算。

2003年1月1日给普华永道咨询的顾问们带来的是一丝淡淡的感伤:从当天开始，他们将永远地摘下普华永道咨询顾问的身份牌，正式成为IBM新成立的BCS部门的员工。普华永道咨询，这个曾经显赫的名字，悄然随风而逝。

IBM对普华永道咨询的收购正式发表于2002年7月30日。根据协议，IBM支付了价值35亿美元的现金、股票和可转换公司债券，同时，普华永道的3万名雇员并入IBM全球服务公司旗下的商业创新服务公司，并共同组建成全新的IBM商业咨询服务公司。

IBM对普华永道的收购更加巩固了IBM在IT产品与服务业界的霸主地位。此前，IBM的竞争对手惠普公司曾出价170亿到180亿美元收购普华永道咨询公司未果。两年间市场行情急剧变化，如今落难的普华永道称:“35亿美元是一个公平的价格。”事实上，普华永道咨询公司预计，不包括客户应偿款项，其2002财政年度咨询收入总计约在49亿美元左右，IBM占尽便宜。

但合并容易，整合难。IBM商业咨询面临的第一个问题是，如何保持独立第三方的姿态。就像与审计业务合在一起时一样，作为一家生产销售商的咨询机构提供的意见，也会让人心生疑窦。比如，客户会考虑并入IBM之后的普华永道咨询公司是否会向客户推荐惠普及其他硬件商的产品;另一方面，原普华永道咨询公司的竞争对手，如毕博和安永等咨询公司可能更倾向于为客户推荐用Oracle和BEA的软件，而不会选择IBM。总之，出于竞争的考虑，普华永道将不可避免地面临老客户的流失。

除此之外，融合两家公司截然不同的企业文化是更是令人头疼。反应机敏、敢想敢干、崇尚独立和公正的咨询公司的团队要消融在商业机器公司沉稳老练的光环里，真是让人难受。

回过头来看埃森哲，2001年7月，在纽约证交所顺利上市，打破了传统咨询公司合伙制的惯例，完成了由合伙人公司向上市公司的转变。命运掌握在自己的手里，一切皆有可能。

“如果业务发展顺利，在未来两到三年之间，大连中心的员工数量将增加到1000到2000名之间。”老乔兴奋地说。大连软件园内两栋面积达7000平方米为埃森哲量身定做的独立开发楼正在紧锣密鼓地建设着，据说这一规模超过了今年初IBM在软件园建立的ISSC(IBM Solutions and Services Co., Ltd.)软件开发中心整整一倍，这可能出乎蓝色巨人的想象。

启示之后，其实依旧

通过在世界各地设立的49个信息技术中心，埃森哲编织了一张全球信息技术支持网络，而其中有四家是面向全球市场的战略性服务中心，分别设在西班牙、菲律宾和印度，大连中心便是第四家。

中国显然已经成为世界企业大腕们战略部署的一个阵地，我们厚道，他们来了我们就热情地欢迎，谦虚地学，但看着人家轰轰烈烈的国际化了，心里总不是滋味，我们呢？我们究竟学到了什么？我们究竟得到了什么？