IT屋檐下的管理咨询

咨询，你请了吗？

“请咨询”，成了国有企业和民营企业向市场发出的邀请函。

据了解，铁路、电信等国有企业在积极寻求知名咨询公司的合作，而江浙一带的民营企业，也把“请咨询”作为“二次创业”的前奏。

宁波一家年产值上亿元，国内橱具业知名品牌“欧琳”的缔造者徐剑光说，我希望能借助外脑，改造公司的信息化流程，达到降低成本、提高质量，最终提升竞争力的目的。不过，当一些咨询公司把“项目建议书”发给徐总的时候，双方的差距似乎比想象的要大。

咨询公司认为，企业的信息化建设是一个“整体工程”，生产、采购、营销、财务、人力资源等管理职能需要同步规划。徐总的观点很务实，“你必须能向我证明，做这些工作企业能得到多少好处，需要付出什么代价。”电脑和网络在企业里已经不是稀罕之物，真正的考验是如何在“现有的基础上”锦上添花。徐总不愿意，也不可能如咨询公司建议的那样，来个潇洒的“推倒重来”，他需要循序渐进，更需要保护过去在财务电算化、进销存、物料采购等系统建设上的投资。

现在的ERP解决方案供应商有一个过于“自我”的假设，一位名校MBA评论说，他们陶醉于自己的体系的“完整性”，喜欢做“满汉全席”，一旦企业现有系统成为一个约束前提的时候，厂商或咨询者往往会力主做大手术，力主改造企业的流程、结构等等，以求“旧貌换新颜”。

那么，当咨询师们把ERP商家的产品，连带自己的“思想”诠释为一套完整的解决方案的时候，带给企业家的往往是疑惑而不是简单的赞许：这个东西真的这么好？

顾问的名头

没有执业律师、会计师或者医师的资格，当然不能做控辩方的代理人，也不能在审计报告上签字，或者给病人开出处方。但是，在名片上印“咨询顾问”的头衔，似乎不需那么复杂。一位在咨询行业浸淫多年的顾问这样说，人们仍然对“卖思想、出主意”的生意情有独钟，现在的市场上，“咨询满天飞，顾问遍地走”。

企业信息化这个大标题，给咨询顾问以十分广阔的想象和生存空间，道理很简单：企业信息系统建设看上去是一个技术问题，实际上是一个管理问题。这种观点在企业用户中有广泛的代表性。

那些可以形式化的软件产品，一旦以功能、模块的方式标价出售的时候，在用户心目中，就与硬件毫无二致，甚至可能比硬件还“硬”。有一些厂商在向用户介绍其ERP产品的时候，总要纠正一个说法：这不是一个软件，也不仅仅是一套系统，而是一种管理理念。

信息技术的应用不仅改变了个人的工作方式，也改变了企业的管理模式，而ERP、CRM频频传出的坏消息提醒人们：管理不是一个简单问题。由于厂商和用户在管理上的先天不足，为管理咨询的介入提供了理由。

管理咨询寻着IT的香味而来，试图在用户和厂商之间扮演一个独立的第三方的角色，却因为种种原因没有达到平起平坐的目标。如果说，管理咨询作为一个职业，必然要有它的角色定位、职业规范，现在，在IT领域的管理咨询，更多地还处在一个努力活下来的阶段。

IT的盛事正在上演，站在屋檐下的管理咨询，正寻找登堂入室的契机。

寻声而来的三国部队

海外兵团——水土未服

IT向管理咨询抛出了绣球，最早做出响应的是传统管理咨询公司。曾经的国际“五大”咨询公司：普华永道、安达信、德勤、安永、毕马威，依靠对信息技术的敏锐觉察，在20世纪90年代靠实施ERP迅速成长壮大起来，名气甚至超过了传统的知名管理咨询公司麦肯锡和波士顿。

在信息化管理领域，海外兵团有成熟的方法和丰富的案例积累。德勤风险管理服务领域的合伙人顾向圣（Peter Koo）先生认为，咨询顾问在信息化管理中的作用主要是项目实施前期的需求分析和策略规划、项目中期的监督以及后期的测试。

那么，这些国际机构在国内的表现如何呢？我们听到的回答是“很一般”、“不是太好”。用户对“海外兵团”的不满：一是收费太贵，而国内大多数企业对管理咨询的价值认同，还没有达到这个水平；其次就是咨询顾问对企业的业务不熟悉，花太多时间问一些在行家看来很可笑的问题。

一个用户经典的评价是，咨询顾问来了，我们要花很多时间先把他培训一通，我们还要为此按小时付高额的费用，这不冤吗？

国内某知名企业早期上ERP，开始请了某著名咨询公司，合作一段时间就发现，“外来的和尚”念的“经”虽然好听，却不能真正解决问题。后来，企业的信息化在管理方面干脆“自助”了。一些证券行业的企业慕名请咨询顾问，合作之后的效果似乎都不太理想。中国的商业环境复杂，国内企业的管理暗藏“个性”，国际咨询公司在“本土化”这一关上还需要多经历磨难。

国产部队—与厂商“同谋”

据有关人士透露，国内做IT管理咨询的企业不下千家，但大部分规模比较小，有的只绑住一两个客户的信息化，一两年就不愁吃喝了。这类咨询公司最具IT咨询特色的一点在于：这些厂商都不是专做管理咨询的，而是同时代理如Oracle、SAP等国际大公司的产品，负责管理咨询、实施、维护、培训等一揽子服务的。而且，一般一个咨询公司只代理一家产品，被人称为厂商的“施工队”。

卖药的给人开处方，说出来也没人信，但IT管理咨询事实就是这样的。志杰管理咨询顾问李军坦言，国内的IT管理咨询公司基本上都是这样的，这是生存之道。如果是纯粹的、和产品不挂钩的管理咨询公司，在国内是生存不下去的。在IT领域，赚钱的是实施，而产品选型都属于搭配服务，用户是不会为此付很高价钱的。单做管理咨询，国内的公司没有品牌、没有像“四大”（安达信受Anron事件冲击，现已分拆并入其他“四大”）国外练兵的经验，要生存谈何容易？就如“四大”，组织结构上也是有咨询、实施两个相对国内企业而言比较独立的小组，而在实施上不是SAP就是Oracle。

厂商和咨询捆绑，是因为有共同利益。但奇怪的是，用户也接受这种模式。用户的看法是：ERP、CRM如此复杂，高端产品就几家，选定“药”，再找个对这种“药性”熟悉的“郎中”，也不坏。

在攀钢实施ERP之前，先和国内几家主要厂商进行了技术交流和调研，感觉到管理变革的必要，直接就要求厂商找一家咨询公司，然后一同竞标。本来应该期望管理咨询是个公正的甚至更多站在自己一边的角色，反而默许咨询和厂商的“合谋”，也算IT管理咨询的特色。

散兵游勇—非商业模式

除了以公司形式存在的咨询实体，不容忽视的是另一股虽不正规、但数量却不容小觑的力量——院校、研究机构的课题组、学者等。

李军认为，这些学者、研究人员更多的是学术背景，对产品、技术并不了解，参与信息化产品选型没有意义。但是，他也承认，这股“游离状态”的力量，在中国信息化管理发展中功不可没，他们在和企业的合作、媒体的撰文中为信息化管理进行了预热。

国信方舟常务副总经理范围曾经在南方某知名ERP厂商任职。他指出，原公司的项目中大概１／３的应用户的要求有咨询顾问的参与，而且基本上为院校背景。

这股力量的存在自然有它的道理。不说顾问和用户过去的合作建立的信任，学者的专业知识背景、判别能力，对害怕被厂商“骗钱”的用户来说，是一种后盾。不过，这样的管理咨询更多的时候充当的是一种协调的、公正的第三方角色，在只有两个人的买卖出现问题的时候，以自己学者受人尊敬的身份说些“公正”的、双方都能更好接受的话。

谈到这些顾问的作用，厂商代表也指出，在流程改造碰到企业的抵触时，以自己的身份反映问题招来的可能是更多的怀疑，而如果咨询顾问能够看到这一点，就可以直接和用户高层进行交流，问题往往能够以比较平和的方式解决。

中科院自动化所潘辛平博士多年来一直在从事政策、信息技术和产业领域的交叉研究，并且是4～5家证券公司的长期顾问，可以说是“独行侠”的突出代表。他认为当前管理咨询顾问的生存状态并不太好，不然，以他的资历早就自己开公司了。

不可否认，研究背景的咨询顾问在信息化管理中，特别是项目的启动之前，起到了非常关键的作用，而且其中也不乏潘博士这样的大家。但是，就管理咨询这个角色来说，自然不能靠这样的途径发展，毕竟这种非商业化运作的咨询无法承担更多的责任，只能说更多的是一种“润滑剂”的作用。