盲目迷信型：洋咨询难解土问题

原来自己“瞎搞”还不行，那就去找“外援”帮忙，于是洋咨询大行其道。结果却发现，期望有多高，失望就有多大。

盲目迷信型——洋咨询难解土问题

走出国门，进入世界市场，成为国际型大公司，是改革开放以后众多中国企业的梦想，为了达到这一目标，他们对洋咨询公司寄予了厚望，有的甚至到了盲目迷信、崇拜的地步。他们对洋咨询公司抱有不切实际的幻想，指望其帮自己在一个点上做咨询，或者通过几个月的咨询，就能改变整个企业的面貌，就立刻财源滚滚来。

据不完全统计，目前在中国的海外咨询公司有几百家。国际上最著名的咨询公司如麦肯锡、科尔尼、埃森哲（安达信）、BCG、普华永道、罗兰贝格、德勤等皆已在中国登陆。他们是如何给中国企业解决问题的呢？

美国麦肯锡被誉为“世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得依赖和最令人仰慕的企业咨询公司”，但是其在中国为企业所做的咨询方案，尚未真正看到完全成功典范的报告。让我们看看麦肯锡在中国的几个咨询案例。

不切实际的王府井百货方案被劫存

还记得1997年初，王府井百货请麦肯锡为其做战略咨询时媒体铺天盖地的宣传报道，这也是当时零售业界的一件大事。

成立于1955年的王府井百货，被誉为“新中国第一店”。1994年，王府井百货在上海证券交易所上市。上市之后，面对各种新型商业业态在国内雨后春笋般的发展，以及百货业越来越残酷的竞争，传统百货业怎样才能在不大的剩余空间里继续开拓，持续发展？这是摆在王府井百货高级管理者面前的一道难题。

当时，王府井百货的总经理郑万河等人想到了“百货连锁”的概念，但是在具体实施时遇到了困难。于是，请麦肯锡公司帮助设计“百货业大连锁经营方案”，代价是500万元人民币。

几个月后，麦肯锡的方案出台。当年一位王府井百货的管理人员透露，方案通过“复杂的数据和模型”论证了“百货业大连锁”的可行性。同时指出，只有在连锁经营的前提下，商品的采购成本才是最低的，才最有价格优势可言。从而建议王府持百货在全国各地大中城市开设“王府井”品牌的商场、商厦，进行统一的经营、管理、采购、核算。

在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进“国际先进的管理经验和体制”，吸引外籍管理人员进入王府井任职；阵与安达信公司一起，将美国jda软牛系统引入王府井。

据王府井百货一位不愿透露姓吕的人士说，jda软件系统引入不久，王府井方面就发现它“不太适应王府井的需要”。于是，不得不着手“改造”这套系统。

而对于许多王府井百货中下级管理人员来说，引入麦肯锡的意义就是“有一些培训，讲了些新颖的词汇，对人员观念上有一定启发”。

王府井百货对麦肯锡方案的采纳也就到此为止了。王府井方面只含糊解释说是“不太适合”，至于哪里不适合，为什么不适合，则是讳莫如深，不置一词。

根据麦肯锡建议引入的“外籍管理人员”（职位是一家下属公司的总经理）不久后也辞职。麦肯锡与王府挣的合忡“中途夭折”。而那套方案的下场据说是“在档案室封着呢”。

合作半年实达损失上亿

1998年，麦肯锡与实达集团签订合作协议，由前者对后者实施营销体系再造。1996年至1998年的两年多时间里，实达一直在探索自身营销体系的出路。实达自成立以来一直在考虑建立营销中心，在1996年和1997年甚至已挂起了营销中心的的牌子，但在当时还没有从市场概念角度来从事这件事情。因为在相当长的一段时间里，实达管理层都认为做市场太虚，做推销拿订单才是实实在在的事情。

1998年8月，麦肯锡咨询小组进驻实达，整个咨询项目分三个阶段。

在第一阶段里，麦肯锡用3周时间，评价实达现有的市场营销及销售体系，主要是分析当时各产品线的市场细分状况，与竞争对手及国际大公司进行比较，并做出具体评价。这一阶段的结论对实达触动很大，实达管理层对自己的营销中存在的问题有了深刻的认识。

在第二阶段里，实达人员全方位参与到新体系的再造中，这一阶段制定了新的组织结构方案。

在第三阶段里，麦肯锡向实达提供了两套方案，一套是一步到位，直接在集团内部做全面的大调整，这需要企业有较大的承受能力，另一套是分步进行，先在子公司中推行，成功后再向集团推广。实达采用了一步到位的方案，新的组织结构采用事业部制：成立销售事业部，负责渠道、大行业销售及全国分公司；设立硬件制造部，综合集团硬件产业的各个产品；设立营销事业部，同时设立了其他相关配合部门。

1998年10月，实达全面接受新体系，再造工作全面展开，并于当年12月完成新旧体系的转换，1999年1月。新体系全面运行。新体系涉及到人员大调整，人员的角色、分工和职责都发生了转变。遗憾的是，如此浩大的工程，却没有建立在观念和思维方式的转变之上，在学习和推行新体系过程中，实达的销售业绩一路下滑。由于原有子公司的销售力量在新体系中被拆散，力量受到破坏和削弱，而新体系面临不同用户时表现得效率低下，加上当时IT界的外部环境较为恶劣，其直接结果是到1999年5月，仅仅完成25%的年度目标。

面对严峻的现实，实达只得放弃新的营销体系，终点又回到起点，重新拾起原来的营销模式。麦肯锡的实达方案宣告失败。实达与麦肯锡的这一次合作，其直接的后果是，实达长达半年的经营和效益大滑坡，直接和间接损失超过1亿，这还不包括高达300万元的咨询费用。

“理论化”与“理想化”让乐百氏丧失机会

乐百氏集团1997牢的销售额增长了85.3%，乳酸奶连续几年全国市场占有率第一，纯净水全国第二。在取得如此辉煌业绩的同时，企业管理者也在思考着乐百氏未来的利润增长点和发展方向。

他们想到了茶饮料和碳酸饮料，尤其是碳酸饮料项目。企业领导者甚至连产品的名字都已经想好了，叫“今日可乐”（乐百氏集团曾名今日集团）。

但是，鉴于可口可乐与百事可乐在全球碳酸饮料的强大地位，乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。

就在这时，该企业与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏做战略咨询和发展规划。

麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份近300页的咨询报告。

这份厚厚的蓝皮报告的核心是造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。

麦肯锡经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做M中国非碳酸饮料市场的领导者“，不要进入碳酸饮料”今日可乐“胎死腹中。乐百氏转而进入了”非碳酸饮料“的茶饮料。

与此相反，乐百氏的老竞争对手娃晗晗在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。

非常可乐避开了“两乐”非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。

在碳酸饮料市场，非常可乐已经形成同“两乐”三分天下之势，也巳经成为娃晗哈的支柱性产品及主要利润来源。

而乐百氏的茶饮料却没有如期一炮打响。从而使1998年成为乐百氏发展上的转折点。这一年，乐百氏的增长速度从前一年的85.3%大幅下滑到33.3%，并且从那时起就一起处于较低的发展水平，平均仅为25%左右。与此同时，娃哈哈的增长却是乐百氏的好几倍，两者之间的差距迅速拉大。

康佳吃猛药过敏被迫叫停

1999年9月，康佳与麦肯锡签署了“全面合作”协议。

当时的康佳经过近20年的快速发展，已成为茸产彩电600多万台，销售收入超百亿元的企业，是深圳最大规模工业企业，在国内著名的“彩电三巨头”中排名第二，康佳的品牌价值超过70亿元。在彩电上取得成功的康佳踌躇满志，于1999年宣布介入手机领域，希望康佳“向多元化、国际化、高科技化方向发展”。

但是，康佳领导人担心，“旧的模式形成的组织架构、工作流程、激励机制等，都可能妨碍康佳达到自己的目标，成为康佳进一步发展的束缚”。

于是，抱着“借鉴更多的先进经验”以及“为企业的战略转型和可持续发展奠定坚定基础”的目的，康佳开始了与麦肯锡的合作。

合作协议签订后，麦肯锡代表公开表示，通过与康佳合作“创造同中国企业合作的又一成功范例”。这个项目产生的效益须“达到咨询费用的10倍以上”才叫成功。

当时，双方宣称的是，麦肯锡将为康佳提供“包括战略、运营、市场拓展等在内的全方位咨询服务”，根据企业实际情况，进行战略规划制定、管理流程设计以及改善组织架构和内部激励机制“。

1999年底，麦肯锡的“有三块砖那么厚”的方案出台。主要是“以组织架构和考核激励机制”为重点。一是康佳集团总部架构和激励考核；二是整个营销系统组织架构及激励机制。其中的考核制度（KPI）当时被称为麦肯锡方案的“精髓”。这个方案，与当初拟定的“全方位咨询方案”，尤其是“战略咨询”似乎相去甚远。

2000年初，康佳全面实施麦肯锡的方案。

从2000年开始，康佳还启动了“农村市场工程”，其重点是“开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇”。康佳招聘了大批的销售人员，并投入了约几亿元资金开拓农村市场。后来的结果表明，康佳对农村市场估计太过乐观，几亿资金的投入并没有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。

加上彩电行业因为连茸的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。2001年6月，梁荣取代陈伟荣成为康佳的总裁。其上任后，康佳进行了大幅度的裁员。伴随着裁员，当初麦肯锡设计的备受赞扬的KPI考核也在康佳总部悄然停止。前后施行了不到一年。康佳有员工私下对之评论，“考核指标太过僵死，根本不适应总部需要”。

我们在这里引用关于中国企业与麦肯锡的综合咨询能力，企业与之合作的失败也并不一定应归罪于麦肯锡的咨询方案。失败的因素是多种多样的，也可能有我们企业管理者和员工能力素质等的问题，但无论如何它起码可以告诉我们，不切合自己的国情和员工素质，盲目迷信西方的东西依然难逃失败的结局。

中国人民大学教授、管理咨询专家彭剑锋博士认为，外国管理顾问公司提供的都是系统解决方案，而从企业管理发展过程来看，早期的泰勒制仅仅是解决一个点的问题，到了福特汽车时代是解决一个线的问题，当今的IT时代是要解决一个系统集成的问题。比如，目前国际较为流行的办法是将不同事业部的产品，放在一个销售平台上进行资源整合，统一管理。这是系统集成的方向。但是，我国目前许多企业甚至连泰勒时代的问题还没解决，而咨询公司却按系统集成的思路向企业提供方案，这虽然代表了当今企业管理的发展趋势，但它忽略了我国企业现阶段的接受和适应的能力。当然，这并非说要中国企业在走一遍西方企业的老路，但起码应补补课。

有些客户偏爱“老外”，觉得花同样的钱，见的“老外”越多越值，这是一个误区。一个咨询项目做得好不好，最关键的要素是“适合”与否。不是听起来越时髦、越洋派，就越好。有专家认为，管理无所谓先进与否，而只有适合不适合之分。对企业来讲，关键不是要照搬500强企业的管理方法，而是要创新适合自己的企业战略、管理流程，这并不意昧着对现实的妥协。

可以说，如今中国企业对洋咨询的迷信程度不亚于对补药的期望值。王府井百货为了重振昔日“中国第一店”的雄风，邀请了麦肯锡、安达信等诸多世界一流的管理咨询机构进行管理改造，可谓大补之药了。不过，这味药王府井大楼并没吃下去。与王府井大楼比起来，实达电脑的魄力可大多了，不但买了昂贵的补药，而且勇敢地吃了下去，结果是猛药攻心，差点把命补掉。

其实，企业的管理提升是个循序渐进的改良过程，不是暴风骤雨的革命，梦想一夜之间完成管理水平的大跃进是不可能的。中国大部分企业管理的底子很薄，咨询来咨询去，收了咨询公司一大堆建议报告，结果绝大部分都束之高阁。现在企业迫切需要咨询公司和他们一起就某方面的问题进行实施式的咨询。不但要咨询公司授之以鱼，更要授之以渔。

当然，我们不能低估国外一流管理咨询公司在中国的价值，正是他们为中国企业带来了最新的经营理念，以及国际知名公司的运作经验和管理方法，如果因为个别项目不理想，就否定洋咨询的贡献，就不敢向洋咨询请教，那表明我国企业家还不成熟。

几年前，“洋咨询”水土不服说法十分普遍，相当一些企业均表示国外管理咨询不合中国国情。但近几年来，咨询企业也积极地在进行自身的改进工作，以更好地适应中国企业的需求。毕马威管理咨询公司的一位人士认为，大多数的管理理念已在全球范围内被广泛接受，使国内的CEO接受先进的理念并不困难，困难在于如何帮助他们将这些理论实施于国内市场。许多咨询案例的失败在于对本地市场缺乏了解或只流连于表象的变化。因此咨询队伍的本地化至关重要，他们必须具有对国际上优秀做法进行筛选的能力，使其适应本地环境，并在本地顺利实施。