PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。作为管理咨询公司，如果提供管理指导和服务要求是我们面对的挑战，我们要应对这些挑战和找出相应的方法才可以找到你的管理咨询方式。
一、管理咨询的趋势
作为企业，特别是在技术快速发展的行业里面，我们做企业非常难，因为我们看不透今天是什么，明天是什么？之前美国的朋友、新加坡的朋友说大雾、飞机的变化，我们也说不清楚明天会是怎样的，都不清楚明天会是怎样，又如何告诉企业应该怎么做。
看不透未来
当我们看不透未来，人们想着各种各样的办法探讨未来世界到底会是什么？管理咨询专家应该用未来的眼光看待未来的趋势是怎么样，也要告诉企业未来应该怎么走。从研究者的角度看未来世界，我认为未来世界有两大特点，一个是环境复杂快变，二是复杂管理问题。环境快，而且也不知道背后变化的机理是什么？这种情况下我们几乎找不到应对的策略。找不到应对的策略如何对企业做咨询。面对这样两个特点，我们在管理实践和管理研究中面对的问题是什么？
五马分尸
大家想想在现实管理中，我们是不是天天面临各种各样五马分尸管理形象，就是我们整体性被裂解。大家都知道专业化分工协作。但大家往往记住专业化分工，而记不住协作，所以导致一个问题很好解决但解决不了。现象是什么呢？就是各个部门都忙于救火，大家都很忙，但是大家管理的绩效不见改进。很多企业界来的人很累，没有周末，晚上还要加班，但工作不见得有显著的长进。我们自己以为我们在拉牛鼻子，但实际上拉的是牛尾巴，很累，也没有把工作做好。
风云多变
风云多变面对最大的问题是什么？就是应对风险。大家经常说大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼。谁都知道要快，但在现实中会发现很多现象，很多企业做年终报告会的时候，总经理讲明年是质量年，要抓管理年，但是今年指出的问题在去年同样指出过。为什么一年过去了？问题还没有解决，为什么老是有这样的惯性问题。我们经常说醒得早起得晚。有的企业家不是起不了，而是预见不到某种变化而动起来。动起来是指部门的互动、人员的互动、组织的联系。如果没有这些东西，让它快起来根本不可能。
当我们面对快速应变的时候非常警觉，就像鸵鸟，不是把头埋在沙子里，而是快速抬起来面对世界，世界太复杂，导致我们不知道这个之间的关联。某种现象和某种现象是有联系，但是联系非常复杂，对管理者来说没有用，对科学家来讲有用，科学家可以通过这两种现象获得一个结论，但管理学家看不出这之间的联系。还有因果链不清，就是出现问题不知道怎么解决，茫然所错。我们怎么应对呢？经常无处下手，所以在现实的管理中，经常有很多的企业家茫然，无处下手。自然学家告诉我们复杂性，科学家告诉我们，非线性作用，一个蝴蝶在非洲扇了一下翅膀，导致中国下了一场暴风雨。我们的问题是不知道哪一种蝴蝶扇了翅膀，如果我们知道是哪一种蝴蝶扇了翅膀我们就可以把问题确定，然后解决问题。但我们不知道。
复杂快变的环境和复杂的管理问题，使理论研究者和管理者都面对三大挑战：整体性割裂、如何快速应变、因果链不清或者太长时无法跟踪。就像Sars一样，我们都知道发生了什么？但不知道如何应对。
科学管理最基本的道理是什么？就是必须了解因果关系，如果失去因果关系，科学研究就没有出路，但是现在面对的管理问题是看不到因果关系，或者看不清因果关系。以上三大问题如何解决？
面对这样的问题我们会发现传统的管理问题遇到很多的挑战，传统的管理是基于专业化分工的管理，就是所谓的管理是基于这两个基本的管理和安排以达到分工实现管理目标，这是管理的基本思路，一个是对工作的分析，一个是对组织机结构的构建，然后对组织结构和工作的分析设定科学管理的目标。首先是组织战略设定，之后进行组织功能分析，之后进行岗位设计，然后是目标、任务、人力资源配置，配置完各自完成各自的任务，之后进行绩效考核和奖励惩罚。这是传统管理的基本逻辑。很遗憾这个基本逻辑面对很多变化，一个是组织复杂导致失去稳定性，第二是环境复杂多变，第三战略模糊多变，第四技术生命周期不断缩短。新产品变化太快，可能两年就被新产品替代。
这样的情况下怎么办？我们必须要求管理的变化。传统的管理遇到很多的挑战。先看看泰勒对工作的分析，现在很多工作在开始时任务不明确，组织管理研发的时候任务不明确，很难进行任务的划分和分析。第二，微观的层级结构也发生了要，原因是为了应对复杂多变的环境我们出现了TeamWork，出现了网络组织和供应链，这些新型组织是不得已出现的，为了解决传统管理中所不能解决的问题，从效率来讲层级结构最有效，当问题复杂，层级结构失去了它基本完成工作的环节。
科学安排也很难有效，难以事先安排，特别是因果链不清的时候，基于专业化分工遇到很多问题，第一整体性问题，第二应变性问题，第三复杂性问题。这些问题对传统管理提出了非常大的挑战。
围绕这些条渣我们怎么办？回过头来看刚才的链条，每一个部门都要想，每一个环节都必须寻找新的理论和方法去完善，比如说关于战略问题。过去稳定环境下的战略就是“规划”，现在哪一家咨询公司给一个企业制定规划环境不会发生改变？基本不可能。所以很多很多的理论和战略概念出来了。战略不是告诉我怎么做？如果战略说你学习去吧，就可以应对环境的多变性。我在前段时间写了一个文章叫“别了，战略”，对传统行业来说不得不说“别了”，因为这对我们的传统管理来说没有用。
组织学习很容易说，问题是资源怎么糅起来，人员如何糅起来？所以要从刚性搭建一个平台，创造需一个员工应有的空间，在制度环境、目标下每个一个人创造更新的空间，从任务、人力资源优化配置逐步过渡到每一个人相机行事，这是最好的应对策略，但问题是相机行事如何让员工动，一个员工做一个事情可能一两年就疲了，制度疲劳、管理疲劳、人疲劳，怎么样让员工一直保持非常强的动力、新鲜感和激情做事情。各自完成任务也有问题，不得不从个人角度过渡到团队，奖励要团队，集体行动方式也要团队，比如说研发，不是简单考评一个团队，如果简单考评一个团队，研发团队每年都会提出我去年遇到什么问题，时间要推迟，而且要增加新的投资，会不断延长下去。有的企业有想出一个办法，不考核你你，用赛马机制，同样的研发任务让两个团队去赛马，而不是考评。这时候管理机制变，思路也变，很难考核到个人。奖励和惩罚对有些工作已经失去意义。这时候更多走的是行政管理到市场化道路。比如说从研发竞争代替过去的简单研发考评。
二、管理的发展趋势的变化
第一变化是从过去基于专业化分工过渡到专业化分工+科学管理。专业化分工和科学管理不得不提出组织柔性，一个是解决整体性问题，第二是应变问题，第三是复杂性问题，当然还有效率问题。我们怎么样使得企业的管理保持整体性，而不使专业化分工割裂开来，怎么样使它有效，怎么样使它应变，这是管理向解决这四个问题的方向改变。
三、管理的新思维
左侧是中国式管理，右边是西方式感觉，西方模式基本上是目标-流程--规范--成果，有一个基本前提就是管理可过程化。中国的管理手段一个是道德，一个是感应。感应就是给员工制造模板，每一个时期用每一时期的模范人物，好处是可以应对模糊性，缺点是没有效率，因人而异，不同的人有不同的过程。西方和东方管理有各自的优点。西方管理面对传统问题的时候，理性架构可以更有效，如何把东西方管理结合起来，应对整体性、应变性问题，是东方管理思想中具有的某种基础，但如果没有理性架构支撑，这种思想就可能会导致混乱而不是优势。
这是基本结果情、理、法三个问题，不同的人对情、理、法有不同的理解，不管西方还是东方对此的理解不外乎三个字，中国特别注重情，情如果遇到严格的法制、理性就会混乱，管理的有效性方面我们应该更多法理。法制是发展的基本环境，理论应该是科学的规范性，情是把人的能动性积极调动。这三种有效结合才可能应对未来世界的挑战。
怎么构造？在我心目中管理由四部分组成：第一，科学的知识。第二管理的艺术、管理的技巧所以我们说管理是科学，管理是技巧。第三，哲学，管理如果没有哲学，没有智慧，没有高度，很难出现高的管理专家。我们跟成功大企业家谈的时候会发现，很多时候他们会把朴素的管理活动上升到哲学高度。所以管理说复杂非常复杂，说简单用尝试运用得好都可以把管理工作做好，靠的是管理的基本理念，用这个基本理念，用自己的智慧，没有做过管理的人都可以做好企业。第四管理的实务，很多人念了证书，一个人拿到医生证书并不一定能行医，因为拿到医学证书还要很多年的实践。就像律师一样，拿了证书之后有多少可以进行驾驭你的专业。企业也是这样。到具体的环境中管理要面对不同的情况。
这次是基于普适性类似于西方的模式，这边是基于文化的特殊性类似于中国的模式，背后的法律制度、宗教不一样。如何用这四种来应对管理负责性的问题呢？把问题45度，可以发现新的思路。
大家看中间红色新线条，任何一个企业的发展，绝不是一个企业家一个人构造出来的，我们现在总结海尔、联想的经验一套一套，但是管理咨询业者都知道，这是事后诸葛亮，当时并不完全这样想，虽然有这样的样子，真正的是设计和演化的结果。设计和知识的普适性，还有是基于特殊性的，真正的发展道路是企业家的价值，一个企业家如何把基于科学规律性的东西和基于特殊性的东西进行有效整合，有效整合就可以发展为大的企业，整合得不好就失败，当然背后有制度、管理环境，比如在中国做企业和在美国做企业不一样，在中国做企业和在东南亚做企业管理环境不一样。
管理企业家如何提升自己的哲学，管理技巧的运用去驾驭经验的东西和科学知识的东西。一部分具有扩张性，另外一部分具有应变性。基于此我想到和谐管理理论。1987年我提出了和谐管理理论，这不是胡总书记讲到的和谐理论。基本思路是这样的，就是放弃了科学管理的单原则，有些人力资源的大专家，实际上人力资源在50年代、行为科学时代，人们已经关注行为，只是关注方式是把行为纳入科学设计去做。现在我的基本思想是放弃单纯的科学，世间物理的东西可以符合科学的原则，人不能按照物理的规律去做，人有人理。所以，我们把管理分为两部分内容，一个是科学可以物化的东西，一个是不可以物化的东西。任何时候都有发展主题，这样对管理就可以采取普遍性、特殊性和应变性的结合。
和谐主题
和谐主题分为两部分，一个是可以规范设计，对于不可以规范设计，因果链不清的东西，可以调动积极性，调动人的积极性去应对不确定性，降低不确定性，实际上以不确定性应对不确定性，降低不确定性，实际上管理的根本目标是寻求确定性。从哲学上是可计划、可安排，可设计的，对角线是领导对未来的敏锐性和把握性。如果领导对未来的敏锐性和把握性可以面对未来，把应变性解决了，可以解决对环境不明确的应对，达到环境相对的稳定性。这样产生和谐状态，实际上多样性不一样，每个人都可以产生创新，然后有秩序，然后富有。
我把和谐分为两部分，一个是“和则”主要是合而不同，每个人都不一样，但是有相同的规则可以创出和谐氛围，在和谐氛围下人有归属感，愿意把自己和企业捆在一起，遇到不确定问题的时候，可以敢于、有能力冲上去。二是“谐则”。因为时间关系，我就不说了。现在我们有一系列的著作，大家感兴趣可以看我个人的网站。
最后我用一个例子解释一下和谐理论的基本思想。我们每个人的大脑分为左右脑，右半脑擅长逻辑思维，右半脑擅长艺术、想象力、音乐综合性。一个现实的企业操作中间往往艺术、直觉起到更大的作用。和谐管理基本思想和大脑的工作方式一样。大脑除了左右半脑划分以后还有大脑前带皮质，可以对问题进行分配，适合左脑解决的问题分给左脑，适合右脑解决的问题分给右脑，之后进行左右脑协调把问题解决。我们遇到实际管理问题的时候，要明确自己的工作重心是什么？工作重心明确以后可以把实质工作重心分为两类，一是进行科学制度规范处理，建立相应的体系。另一部分交给右脑，不能够进行流程规范制度，建立一套环境、制度、文化，通过制度、环境、文化来诱导人积极应对，最后企业家的主题是把两种进行耦合，完成实际的绩效。
企业家通过环境和组织分析确定战略，当战略清晰时确定战略，当战略不清晰时有自己的和谐主题，有和谐主题的时候可以交给程序和系统性思考，如果不能进行就交给策略性思考。有了这样的状态就可以达到高的绩效和和谐思维方式。这是简单的思维方式，抓住重心，两个重心耦合，应对环境进行合适的分解，应对复杂的环境，使企业在不确定的性下获得相对确定的绩效。