成长型企业的成长咨询

在国内每年都有很多人从零开始创业，虽然大部分发展有限或沦为失败的个案，但是总有一小部分经过创业班子一段时间的努力奋斗后，能出现突破性的发展，这种企业一般属于新兴行业或在传统行业中突破原有的技术或经营模式，从而在短短几年间取得较大的成功。

这种企业一般统称为成长型企业，拥有以下几个较明显的特点：

(1)业务量和客户量快速攀升，数年间年销售额能达到几千万或以上，同时带来较可观的利润；

(2)员工的数量和组织架构的复杂性与日俱增，在不同行业中员工数量能达到几十人至几百人，组织架构开始成型，员工的分工日渐明确、不再身兼数职，但往往不能满足企业发展的需要；

(3)企业的快速成长吸引大量对手的出现，导致客户和员工的流失以及产品的抄袭，产品结构以及配套的服务急需调整；

(4)急速发展也带来资金上的压力，依靠内部聚积还是放弃部分股权以换取外来资金成为战略上的一个重大抉择。

成长型企业在经历快速发展的阶段后，往往开始进入瓶颈阶段，这时期最明显的特征首先是发展速度放慢，销售额增加之速度落后于成本增加的速度，利润停滞不前或开始下滑；其次是人手增加和组织架构日益壮大，但个人效益却不断下降，员工身心疲惫、士气低落，内部沟通不畅、信息断层；再次是企业在市场中逐渐迷失方向，慢慢远离市场实际需求，但竞争对手却吸收了企业以往的成功经验迅速占领市场。企业习惯把这些问题归纳为管理问题，在努力尝试内部变革时却感觉各种问题相互牵连，千头万绪，根本不知从何下手，往往是解决了一个问题却导致其它问题的出现。

在我们这个案例中，客户就是一家典型的成长型企业，在业务情况开始停滞不前大约一年后，客户首先进行为期超过一年的内部变革，并曾聘请数名职业经理人管理公司，在变革缺乏成效后先后延聘了几家不同的管理咨询公司进行改革，第一家咨询公司提供了战略咨询的服务，我们是第二家进入为客户提供流程服务的，第三家则是负责精益生产。客户基于本身的财务情况，能够承担的费用较为有限，专业的流程咨询服务的市场价格一向较高，我们折算下来客户只能承担6周以内的费用，为了给客户带来最大的利益，我们摒除了传统咨询的步骤和方式，按照客户最迫切的需要提供解决方案。

客户背景

客户大约于6年前在珠海成立，拥有销售、供应链、生产、研发、财务和人力资源等功能，目前的员工数目大约在250左右，所有的员工都比较年轻，管理人员主要从基层员工提拔，欠缺实际经验。客户拥有两个办公室，销售和后勤部门集中在一个地点，研发和生产功能集中在另一个办公室，客户把全国市场分成6个区域，由区域经理管理当地的销售人员和负责维修的技术人员。客户有网络连接两个办公室，在财务和供应链方面使用金蝶的K3系统，还有一个简单的CRM系统已经没有使用，原因是两个系统不能连接，员工厌恶重复输入，除了相关的技术人员和少数行政人员以外，其他员工在使用系统方面的能力一般较弱。

客户是全国第一家专业从事生产和销售节电产品的公司，一直在行内处于领先地位，主要是透过经销商售卖产品，绝少与最终用户接触，对市场实际的需求并不了解，经销商由于本身的技术能力较低或出于保护自身利益等原因，所提供有关用户的信息误差较大。客户最初在国外引入产品在全国销售，毛利率能达到80%，目前由于竞争愈趋激烈，毛利率已下降为60%，销售的产品主要从国外进货，品质较为稳定，后续的维护成本较低。在一年多前为满足市场需要，客户开始按用户需求设计和集成节电方案，在销售产品之余同时提供能源诊断、客户工况分析、方案设计以及售后的设备维护等服务，由于客户缺乏销售方案的经验，导致在获取用户信息、成本控制、方案设计的合理性和产品质量、售后服务等方面出现颇为严重的问题，方案的实际毛利率一般在50% 以下，部分甚至为亏损。

虽然是处于行业的领导位置，客户每年的销售额从2004年开始一直停留在人民币4000-5000万之间，数年间业内的竞争对手数目大幅增加，绝大部分是客户的员工或合作伙伴所组成的，目前较大的竞争对手的年销售额已达人民币2000万以上。近年间客户的总经理主力投入技术研发和其它事务，对公司疏于管理，中层领导欠缺管理能力，导致大量人员流失、基层员工士气低落、产品质量问题严重、客户的成本不断上涨和内耗严重，加上大量对手导致利润空间不断下降，客户在2006年的净利润急速下滑。

鉴于情势严峻，用户在2006年10月聘请了一家在深圳的咨询公司进行营销方面的咨询，内容包含了内部调研、渠道和市场分析、制定战略方向等，该公司在2007年1月时出具了一份报告，内容繁多、涵盖所有与营销相关的层面，但条理混乱，习惯把分析与建议混为一谈，缺乏实际推行的方法，客户无法从该公司得到实际可行的解决方案，客户由于对本身的实际需求并不了解，在售前阶段唯一的要求是解决战略落地的问题。

我们的方案

有鉴于客户对本身的情况缺乏了解，我们一方面缺乏足够的时间进行详细调研，另一方面，客户的员工在经历上一个咨询项目后已经对调研所带来的额外工作量感到非常厌烦，经过初步与客户的中层管理接触后，我们对客户的实际需求和管理能力有较好的把握，遂按照5周的工作时间制定了以下的项目计划。

在项目结束时，我们最终完成了以下的任务：

(1)为客户进行了战略地图和流程的培训；

(2)把总经理提供的12个战略目标重新组合成3个目标，并解释了制定战略目标的原则；

(3)协同各中层主管绘制了3幅战略地图：2007年的营业目标、开发直销渠道和研发新产品；

(4)协同不同部门的员工梳理了主业务流程（包括售前、售中和售后的工作程序）、市场调研流程和研发新产品的流程；

(5)协同各部门主管重新定义个人职务，并制定了各部门的KPI和17个岗位的KPI；

(6)提供管理方面的建议。

项目的第一步是补充基本资料和进行概念培训，由于项目期短促，我们主要是收集中层管理人员的意见后加以整理分析，但没有足够时间验证这些意见的准确性。此外，在项目的过程中由于与客户已逐渐建立互信的合作关系，不断有中层和基层员工主动向我们提出不同方面意见和建议，我们把超出项目范围的意见集中整理，作为结项报告的附件提交予客户的总经理。在概念培训课程中，我们选择了互动式教学，在解释基本的管理原理和概念后，我们利用客户的具体情况作为例子，示范如何在实际情况中套用培训的管理概念，然后我们围绕培训的主题与员工进行直接交流，让员工了解在未来将要推行在管理上的改变。

项目的第二步是在引导客户完成战略地图，战略地图是采用平衡记分卡的概念分解战略目标的一个方法，平衡计分卡的4个纬度包括了财务、客户、内部流程、学习与成长，基本透视了企业与外部和内部的主要关系；以这4个纬度为出发点，企业能考虑为达成一个战略目标而评估客户的需求、需要投入的资源、对财务产生的影响，我们透过这个练习让客户懂得如何选择可行的战略目标，并在选择后如何进行规划。

客户的总经理原来提供了以下12个战略目标，经过分析后重组为3个目标。

项目的第三步是梳理主业务流程，我们与客户的员工共同讨论在流程的每一个环节中需要考虑的输入条件、输出成果、具体工作内容和标准、参与的人手和工作环节的时间要求，我们提供了一个方法让客户的员工认真思考如何改进本身的工作效率以及协同其他部门的同事完成工作。在这个过程中，客户渐渐理解本身在管理上的缺欠，一方面按本身的需要提出了其他方面的要求，我们则按照项目剩余的时间为限，决定额外完成的任务的深度，另一方面是再三与我们探讨如何解决日常管理上的问题。