管理咨询：以专业整合智慧

走过创业的艰辛，幸存者们不仅收获着成功的喜悦，也面临着如杂草般丛生的企业管理难题：如何突破进一步发展的瓶颈？如何打破员工的思维惯性？如何优化和再造业务流程？面对新劳动合同法，人才管理如何步入正轨？……越来越多的企业将期盼的目光投向了管理咨询公司，然而在鱼龙混杂的中国管理咨询界，谁能真正领跑？

褪去培训的激情外衣，抛掉炒作概念的学院风，面对愈来愈务实的企业管理需求，管理咨询界的领跑者应该驶入“以专业整合智慧”的新轨道。

专业——以审慎的姿态输送新颖的观念

“专业”是管理咨询公司的最大卖点，然而改革开放30年来，中国企业的运行环境和管理水平已经发生了巨大的变化，教科书上缺乏操作性的管理教条和学术期刊上浮躁的概念翻新已远远不能满足企业管理的实际需要。 “专业”一词理应在新形势下演绎更深层次的时代主题。

1.审慎的工作姿态

一次咨询对咨询公司来说不过是一笔业务，对企业来说却可能是一次生死抉择。咨询公司与企业之间就像医生与病人的关系，所以咨询顾问的职业形象、工作态度、方案措辞等对企业的影响都是不容忽视的。既然咨询是管理职业化的产物，咨询顾问作为管理咨询的传教士，从修养上来说也应该是高度职业化的。

相比专业知识而言，职业道德在管理咨询中占有更重要的分量，审慎的工作姿态应贯穿于咨询顾问的整个工作过程：首先，应客观看待企业的管理现状，不受自身既有观念和经验的束缚；其次，谦逊对待企业的每位员工，不排斥来自各个阶层的心声；最后，认真对待各个咨询方案，不夹杂任何成份的贬斥与鼓吹。

2.新颖的思维视角

企业借用外脑最重要的目的就是引进新颖的观念，打破企业固有的思维惯性。咨询顾问凭借其深厚的理论功底和丰富的实战经验形成了独到的思维视角，能够迅速找到企业管理问题的症结所在，从而在短时间内圆满解答企业摸索了几年甚至几十年都无法解答的难题，这点的确令企业为之震撼。

独到的思维视角体现在管理咨询的方方面面，可以说，咨询的过程就是一场观念革命，咨询顾问只有成功把握这场革命的方向，才能使咨询方案摆脱水土不服的宿命。从项目启动会的召开、员工访谈的开展到咨询方案的汇报及管理知识的传输，咨询顾问都应该强化对企业思维模式的扭转与引导。

3.科学的咨询工具

像医生和工匠一样，咨询师也应该熟练运用一套制作考究的咨询工具。所谓制作考究，意指这套工具的科学性，即这套工具必须有管理理论的支撑并经得起企业实践的检验。先期的管理咨询师多用概念作为咨询工具，偏向于对企业病症的揭露，至于对管理问题的治疗则多用“创新”“变革”等字眼搪塞，缺乏可执行的配套方案。概念之飓风刮过，企业在大脑平静之后面对的依然是束手无策。

咨询界不乏人才，务实的新一代咨询师研发了一系列具有操作性的咨询工具，如岗位价值评估模型、人力资本价值评估模型等。咨询师们应该不断延伸这些模型并自行开发更切合企业实际的咨询工具。

智慧——以敏锐的思维聚合散落的精华

没有企业智慧的支撑，管理咨询将成为“看上去很美”的浮云。咨询方案缺乏操作性可能是企业对咨询公司抱怨最多的一条，这主要是因为很多咨询公司没有从企业汲取养分的习惯、方法，或者容忍不了企业智慧的零散和怪异。然而，无论看上去多么完美的咨询方案，如果与企业的资源和能力不匹配，都将被企业束之高阁。

1.深厚的行业沉淀

如果离开行业知识，专业管理理论将是苍白乏力的。然而术业有专攻，要求咨询师深刻理解每个行业的业务运作细节并不切实际，而行业知识又往往沉淀在企业员工的大脑皮层内而不在管理规程中，这使系统的管理理论很难与零散的业务知识完美对接。

汲取员工头脑中深厚却分布零散的行业知识，需要咨询师设计科学的访谈框架并掌握娴熟的访谈技巧，以便对员工传递的信号进行有效筛选，并与管理体系配合绘制成一个有机的业务流程图雏形，借助于这个沟通平台，咨询师就可以与员工进行更深层次的探讨。

2.奇特的个人观念

引入管理咨询，老板多是想解决企业的长远发展问题，而很多员工却认为这是一次升职或加薪的好机会，在访谈中他们抛出的观点可谓五花八门乃至莫名其妙。如何正确看待并妥善处理这些奇特的想法呢？

观点的不同多源于立场的不同，对于处在成长期的企业来说，观点的交织会异常严重，这是企业陷入战略迷失的信号。此时，当务之急不是平息这些不和谐的音符，而是开展系统的战略梳理工作，并将这一思想贯穿于管理咨询的整个过程之中。跳过这一环节直接跨入业绩考核或薪酬激励模块都是极为不妥的，也是注定要失败的。

3.机敏的思想火花

咨询师与员工的顺畅沟通会使员工大脑中的思想火花得到充分显现，这是“专业”与“智慧”碰撞后发生的物理乃至化学反应。可惜的是，这些火花是即闪即逝的，如果不及时记录就很难再次捕捉到，而一旦咨询师停下来记录，员工的思路就会中断，后续火花无从谈起。所以激发并捕捉灵感以保证火花的连续闪现是对咨询师的严峻考验，也是检验咨询方法合理与否的重要标准。

学院派最致命的错误是认为咨询方案可以闭门造车。咨询的最大价值就在于能够帮助企业家找到解决问题的答案，咨询师要做的，就是找到这些散落在企业内部各个角落的答案并进行有机整合。

整合——以职业的工具抒写碰撞的灵感

观念的冲突很多情况下源于冲突双方视角不同。咨询对于企业的真正价值不在于提供现成的答案，而在于统一企业看问题的角度，减少企业内部智慧因方向不一致而产生的内耗。统一视角不仅需要扎实的理论功底和丰富的经验积淀，更需要凌驾于专业和灵感之上的体系和工具。

1.客观的管理诊断

咨询方案的成功源于对企业管理问题的正确把握。和行医济世一样，咨询也需要自己的诊断工具，诊断报告作为咨询方案的基础具有非常重要的地位。确认企业问题的实质需要从治理结构、战略规划、业务流程、组织架构、绩效管理、薪酬激励、信息系统等多个维度进行诊断，同时还需借用访谈、问卷、外部调研、头脑风暴等多种手段。

客观是管理诊断的根本要求，包含两个层面的意思：一，从职业道德来看，咨询师所引用的资料应准确无误，在处理这些资料时也不应夹杂任何主观臆断；二，从诊断工具来讲，咨询师应确保所用的理论工具和分析手段能够与企业规模及行业性质相匹配。

2.系统的咨询体系

企业自身并不缺乏冲击五百强的原动力，遗憾的是这些动力不成体系，当然也就难以形成企业的核心竞争力。战略梳理、流程再造、架构重组等实质上并没有改变企业的资源总量，只是对它们进行了有机组合，企业便得以焕发出意想不到的生机和活力。

咨询体系的系统性是咨询公司实力大小的象征，大规模的咨询公司都有专门的研发团队，小规模的咨询公司则采用功能延伸的方式进行变相研发。咨询过程往往需要动用多个咨询工具，工具本身也是需要整合的，咨询师只有用自己的思维模式成功统领这些咨询工具，才能确保咨询项目的成功。

3.恰当的呈现方式

咨询报告作为咨询公司的脸面，其呈现方式尤为重要。企业中的很多人由于种种原因没有机会参与咨询过程，他们只能凭借咨询报告来评价咨询的效果并在内部消化的基础上实施报告方案。

咨询报告的呈现应涉及以下几个方面：

首先，介绍咨询框架以统一看问题的视角；其次，对企业智慧进行梳理和归纳；再次，在系统诊断的基础上给出解决问题的思路；最后，给出详细的制度安排以确保方案的落地。

企业智慧似珍珠，专业咨询如红线，只有二者完美组合才能编织出璀璨的项链。当然，至于项链的夺目程度，还取决于咨询师对办公软件（如Powerpoint等）掌握的熟练程度。