医药企业信息化之路

国内的信息化市场处于一种百家争鸣的发展态势，成就了一批新兴的IT企业，在市场上建立了一套新秩序。然霸主未定，江山多色，国外巨头不断扩充，跃跃欲试；国内领先的软件企业终难将本土之位拱手相让，从推新理念到推新平台，纷纷扬扬、征战不止。近两年，发现“并购”狂潮之势前所未有，从上游管理咨询到底层数据库建设的产业链间的竞争也愈来愈热。一时间整个软件市场风起云涌、暗流涌动……

按下暂且不表，来看医药行业。对整个医药行业来说，其动荡与波折只会比IT更为激烈，政策动中亦还有动，市场变中亦还有变，更是纷乱不止。整个行业内企业数多而散，规模效益弱；多业态在同一个企业中共存，竞争力分散。规模化、专业化会是一个不变的趋势，在这几年里只会越来越激烈的体现。WTO以后，药业大腕纷纷进入中国，销售额逐年上涨。同时，比IT行业竞争更激烈的是医药本就是一个曲高和寡的高端企业，研发成本之高，渠道建设之难比之IT行业有过之而无不及。在近二年的药价下调过程中，制药也好，流通也好，压力空前。

竞争取胜的四个关键要素

竞争是什么？是创造一个其他人无法取代的位置。

对制药企业来说，这个无法取代的东西是低廉的原料，还是弹性的供应链，是大幅轰炸式的广告还是兵强马壮的促销队伍？对流通企业来说，是密布全国的管道还是挥笔即就的强大资金？老板们面临如此环境，薄冰之旅后，更是雄心暴起，欲招贤纳士，共拓疆土。然前土后院，莫不需要足够的信息支持决策之鞭。信息化之重在竞争中逐渐体现出深远价值。老板们在此之上所花心思也不足，听IT经理们谈起时，大多觉得信息化和“共拓疆土”之事所离甚远。其实不然。

所谓信息化是一个什么概念？企业生存竞争的环境归结起来，不外乎有四个基本的东西，第一个叫做个人客户。比如说今天你来到药店里面，买了一盒药，你就变成了这个药店的客户；还可能是公司买东西，比如通过经销商销售，这个叫做企业客户。另外，制药企业不可能自己什么都有，有种植厂，有包装厂，还得去买原、辅材料，就会有供应商；再加上每一家公司都有员工。任何一个企业都是在这四个基本的关系上做文章。咨询认为信息化就是把这几个或是所有重要的东西从信息的层面把他们连接起来。

降成本

无论是100人的公司，还是1000人的公司，老板每天都在看很重要的东西，就是运营成本到底是什么，还能不能再降？因为外边的市场在降价，药品降价已历数十次，医药招投标的不断完善，每经一轮都有企业退出。价格之争反映在企业内部，就是成本是不是还能降，还能为企业保证足够的利润空间，还能比竞争对手低，在这场战争中是否能扛到最后？

可是让一个负责生产和物流的高层来讲，这岂是易事。从2003年底以来，原辅材料、能源动力如水电煤等价格一直处在高价位，生产成本是越走越高。经过GMP认证与改造的企业，都经过了一轮设备更新与优化的阶段，在销售情况不容乐观的情况下，面临着企业开工不足，小批量多品种造成了大量切换成本等，成本费用比之其他药企压力更为激涨。今年行业利润较高的中成药的效益增幅也出现了大幅下滑。一些企业为应对冲击，实行了以产定销的经营策略来规避市场风险。

那么成本怎样降？

增产值

产值是一个神奇的东西，没有兵怎么有人去前线冲锋，可是人多了，销售额怎么没有按原有单产增加呢？这有二层含义。比如我们用一个方法算一下。第一个层面，单个人的产出是不是能复制？比如我们有100个员工时候收入100块钱，100除以100个员工，每个员工的产值就是1块钱。今天我们加了100个人，市场能收200块钱么？第二个层面，是单个人的产出能不能提高？比如老板们算出来现在每个员工的产值是1块钱，如果给下边的高管们一个任务，说单一员工的产值你能不能增加10%，也就是说企业有100个人，能收入110块钱。

在第一个层面，增加员工来增加产值上，有一个比较关键的因素是新老员工在产值贡献上的差异，这个差异体现在快销品这个行业就是一个经验值，一个新员工是需要有5-6个月的时间才能培养起来。在药品行业里可能还需要放长。也就是说，新老员工在至少6个月的阶段里是不能同样标准定的，这个差异如何弥补？在第二个层面上，提高单个员工的产值，需要每个老板们细加思考。

究竟该怎么做？

争创新

新药研发投入之多，风险之大，应该众人皆知。从合成提取生物筛选药理毒理等临床前试验制剂处方及稳定性试验、生物利用度测试和放大试验，直到用于人体的临床试验以及注册上市和售后监督一系列步骤，是一项耗资巨大的系统工程。一般来说开发成功一个新药在70年代需1.52亿美元，80年代需2.5亿美元，90年代需33.5亿美元。假若其中某一细节出问题就有功亏一篑的危险。目前统计出来的数据，新药研究和开发的成功率美国为1/5000，日本为1/4000。

竞争的活力来自创新这是无庸置疑。可怎么保持创新性？

大部分制药企业在GMP改造过程中都进行了不同程度的产能扩充。很多企业为了解决新增的产能，选择仿制这一“投入少、周期短”的捷径。最终带来的，只有同一品种的制药企业数量不断增多，同质化，然后拼价格，恶性竞争去进一步压缩行业盈利空间。现在，一些常用的廉价药和小品种药，由于利润有限，生产企业不愿生产，经销商不愿经销，出现了无人在市场上提供的现象。

创新的源泉是什么？如果敢于创新，如何保证这笔巨资投入？

保质量

有消息称，在未来的医药市场，将实行医药分开。药剂师出现使整个药品销售都会受到一个较大的冲击。药品安全的重要性越来越重要，国家对OTC药品的管制也不断提升。而连续发生了“齐二药”假药案、安徽华源“欣弗”劣药案、鱼腥草等7个中药注射液因不良反应被暂停使用和审批事件。这些事件突出暴露出药品生产和流通过程中安全隐患。

老板们说，我是很关注质量的，可从采购到生产，从物流配送到效期跟踪，其中的点真是太多了。怎么保证呢？

用信息化武装竞争力

我们讲了四个方面，做到这四个方面，就能在市场上竞争胜出么？竞争是创造不能被取代的位置。这个不能被取代，是由谁来定的呢？这四个点，是如何用信息化的平台武装起来，让老板们运筹帷幄，挥之自如的呢？

我们来一起看下在市场上竞争的一角，随便举个例子，比如说某个人感冒了，在药店里有不同的公司做的不同的药品，让这个人去看说明，功效基本相近。这个人是如何决策的呢？促销员和他讲，这个药品挺有效果的，我推荐给你，这个人可能就认了，这个是促销员的效果；还有可能，这个客户讲，我没听说过这个牌子，还有没有别的？促销员只能再介绍，这个是品牌的效果；另有一种，客户听了后说，我不想你推荐，我要某某药，这个是老客户的效果；客户听了可能还说，这个太贵，你给我换个便宜些的，这个是成本的考虑……

制药企业可能花了很多时间去搞研发；又组织人力精心采购，组织生产；又建立了渠道，通过流通进了最终药店。为了把这个过程的事情组织好，得有市场，得有销售，得招促销员，还得培训他们的专业技能，还花了很多钱去分析各个市场的特征……可是到了最终客户那儿，他已经不关心前边的工作了，只落在买还是不买这个决定上。

竞争就在这一瞬间和这一瞬间的累积。这之间是什么分隔的呢？从头来看，研发的管理需要非常精细，对市场有把握，对产品功能有保障，这么大的一个工程，你说我怎么保证？让每一个环节的人每时来汇报么？他们的专业知识和对市场的理解对产品的理解是如何完成的，新人和老员工积累下来的东西是如何沉淀的？这个叫项目管理和知识管理。

到采购的时候，选择合适和优秀的供应商是一个值得细推的问题。如果是集团，集中采购还是分散采购呢，这中间会有成本的考虑会有适用性与灵活性的考虑；是招投标呢还是如政府采购现在摸索出来的协议采购呢，这中间也会有成本的考虑，有质量的考虑等等；采购来的东西如何保证质量呢，需要考虑的是GMP的要求与企业采购、生产、库存管理流程的要求……这个对应了采购管理，是ERP中的一部分。有的时候，会把这个放大，比如像沃尔玛这种企业对采购管理的要求高，必须有SCM，把供应商纳入到自己的体系里来，才能完成这一环节的竞争占优。

组织生产的时候，计划的科学性是如何考虑的，会涉及到多个工厂，多个库房，多个生产部门，前端的销售部门之间的协调；定了计划后，会有物料需求，这个过程，在单一企业，在单一品种的时候都是简单的，如果上升到企业有几百个品种，有几十个工厂的时候，是如何计算的呢？到了生产的具体环节，是不是能切分出来各个成本，比如是能源动力呢还是设备折旧呢，工序间的配合是不是能压缩时间与成本呢？这个是有MRP，有车间作业管理，有成本管理，是ERP中的一部分。有的企业对计划还格外看重，会单独上一个精细计划管理。

而到了物流环节，怎么能减少库存又保证销售的适当浮动呢？怎么才能持续跟踪市场上的药品是不是已经销售出去，近效期的药品需要格外关注，是谁来收集、谁来保证数据的真实性呢？如果有了第三方物流，这个环节是如何与企业自身的信息一致，如何管理外包业务的人员能够精细完成工作，配合企业运作的呢？这个是物流管理，还可能包含着第三方门户的集成。

到了销售环节，更是重中之重。市场的促销费用花在哪儿是值得的，销售人员的时间分配是如何考虑的，订单管理，订单分析，业绩保证等等。考虑到现在农村市场，远端市场的覆盖一天天提上日程，在一个陌生的市场里，为什么有的要花100块钱有的要花200块钱？如果企业发展到了一定规模，以目前中药原材料出口等的势头，还会有所增长，去开拓国际业务，又需求怎样的投入与管理呢？这个是客户关系管理与电子商务平台。

也就是说，管理的力量是用无数细节积累与支撑起来的力量。

不去做持续的业务流程优化，不去依靠IT的平台，不去考虑二者的结合……有许多细节都是无法探究的，无法想象可以去梳理的。好比一支作战的队伍，将军是成吉思汗，他有很多的万夫长、千夫长、百夫长，把他的指挥命令传达到位，执行到位。在企业管理中，这个命令远比冲到前边100米，投1000个人打前边的队伍要复杂与灵活。可以是ERP来梳理企业内部的供应链、生产等环节；可以是HR，帮助将军找到最合适的人做最合适的事情，帮助能力强的人升为重职；可以是OA，帮助公文与上传下边工作做的通快流畅；可以是KM，帮助队伍沉淀属于自己的特色文化与知识……

信息化，医药企业准备好了么？

可当医药企业想向信息化的方向进军时，咨询发现了医药企业许多基础的问题。举几个例子，比如信息化管理机制陈旧。大家都觉得自己被众多硬件软件围绕，怎么可能有这样的问题呢？比如有一个拥有上百家连锁药店的企业，有的远在海南，有的远在新疆，总经理如果想知道各药店每天的营业额，想知道各店之间的对比分析呢？如果有一家高了，总经理能知道为什么高了，是不是正常的呢？比如配送中心与计算机系统不健全，采用配送中心外包物流的企业有很多，这些企业的销售们是不是能快速知道自己下的订单现在处理到哪个环节了呢？如果配送中出现加急，有几个销售部门是不用通过反复申请与吵架而轻松实现的呢？配送中心是谁去负责的呢，他是个新人还是个处理业务的高手呢？魔鬼总是藏在细节中，这些就区别了各家企业在运用信息化时的效果

对已经开始信息化道路的企业来说，往往又会看到IT人员比较缺乏。一个好的IT人员不只是技术上的，更是业务上的。应该说作为企业一个重要的支持部门，IT对企业各流程的处理，如何在IT系统中的实现与运转应该都是比其他部门要熟悉的。但医药行业的特殊性总是决定了一个好的技术人员上手业务需要较长的时间，这个人锻炼出来了，市场上又非常缺少这样的人，稍不留意这个好不容易培养起来的人又被其他企业重金挖走。缺乏有效的业务管理系统也是一个比较重要的现象，表现形态是缺乏系统规划与设计，设计系统的时候往往从局部出发，一旦想把几个系统整合起来，却发现系统的融合是一个非常大的问题。

还有很多企业都在搞选型，一年不行，二年吧；有的二年还不行，那就先在手工环境下耗着吧。往往有很多企业选择系统的时候，重表面轻内核，重产品轻实施，重产品初期运行轻维护和服务。更多地考虑系统能帮我做哪些事情，很少考虑系统是否具有潜力。很多系统用三年以后就要替换，这个替换其实不是一个软件成本的问题，而是整个企业成本的问题。将三年的数据转到另外一个系统里面去，这在行业里叫灾难或者浩劫。