战略重组：板块化还是板结化？

集团企业在发展过程中，特别是在兼并重组过程中，会涉及到很多业务的重新调整，一般情况下会合并同类项，我们习惯称之为“板块”。

以中粮集团为例，作为国内最大的粮食生产供应商，中粮在2004年提出“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型。2006 年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团 34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是 其融资平台；以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均 由业务主体自行决定。

这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司 是独立运营的战略业务单元，没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管 理、营运效率都有待加强。调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争 力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。

对集团企业来说，板块化有助于形成“老子多元化，儿子专业化”的战略格局，如果不实行板块化调整、不进行板块划分，企业既已存在的不同业务杂乱无章 且资源分散甚至内部竞争严重。但实际上实现板块化并非那么容易，原因很复杂，其结果也很有趣，就是业务板块没形成，反而形成了板结。

所谓板结，就是以法人单位为限，形成一个个大而全、小而全的二级或三级子集团，像割据的诸侯，给集团带来了诸多发展桎梏，如组织结构庞大、业务种类冗繁、协同效应减弱、规模效益甚小、管理效率低下等负面问题。

2008年6月13日，河北省国资委决定，将年产煤分别达2600万吨和2000万吨的金能集团和峰峰集团重组，联合组建冀中能源集团。据悉，冀中 能源的组建方式为：将现有金能集团、峰峰集团受托经营的省政府国资委产权、股权合并，组建“冀中能源集团有限责任公司”。组建后的冀中能源集团实行母子公 司管理体制，“母公司”将下设峰峰集团有限公司、邢台矿业集团有限责任公司、邯郸矿业集团有限公司、河北金牛能源股份有限公司、张家口矿业集团有限公司、 井陉矿业集团有限公司、机械装备有限公司、金牛化学工业股份有限公司、峰峰精煤有限责任公司等9个子公司。按相关规划，冀中能源集团这个“母公司”为资本 运营中心，主要负责战略规划制定和重大投资决策；“子公司”是利润中心，在“母公司”发展战略、产业规划和经营方针的指导下，在集团授权范围内自主经营、 自负盈亏；“子公司”下属生产单位则为成本中心，主要职责是落实安全生产责任，组织安全生产、成本控制和质量管理。

先有儿子后有老子是很多国企集团的组建方式和特点。如果重组方案到此为止，冀中能源集团就明显板结化了，各下属企业基本上只有“物理上”的整合，没有“化学上”的整合。

集团企业在发展过程中，特别是在兼并重组过程中，会涉及到很多业务的重新调整，一般情况下会合并同类项，我们习惯称之为“板块”。

以中粮集团为例，作为国内最大的粮食生产供应商，中粮在2004年提出“集团有限相关多元化、业务单元专业化”为发展思路，实施战略转型。2006 年，中粮集团按照“业务单元专业化”的要求，将原有的43个业务单元调整为34个，由集团总部直接管理。2007年1月，中粮集团又按照商业逻辑，将集团 34个业务单元调整成9大板块：中粮贸易，主营粮食进出口贸易；中粮粮油，主营农产品加工，中粮控股是其融资平台；中国食品，主营食品消费品，中粮国际是 其融资平台；以及中国土畜、地产酒店、中粮发展、金融事业部、屯河公司、中粮包装。集团仅负责总体战略、资源配置等方面的决策，其余经营管理等具体工作均 由业务主体自行决定。

这种调整是围绕主营业务建立专业化经营单位，鼓励每一个板块上市，使中粮的9大板块都在行业竞争中领先。调整之前，集团的各个业务群和新并购的公司 是独立运营的战略业务单元，没能完全实现基于统一目标、整体利益及职能、责任、信息关联性的业务架构和流程，供应链改善、价值链管理、利益协同、成本管 理、营运效率都有待加强。调整后的架构，有利于中粮集团战略的实现和集团品牌的建立，规范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制风险和缔造核心竞争 力。从“有限相关多元化”到“业务单元专业化”，再至成立专业营销公司，中粮整合战略一直在继续深化。

对集团企业来说，板块化有助于形成“老子多元化，儿子专业化”的战略格局，如果不实行板块化调整、不进行板块划分，企业既已存在的不同业务杂乱无章 且资源分散甚至内部竞争严重。但实际上实现板块化并非那么容易，原因很复杂，其结果也很有趣，就是业务板块没形成，反而形成了板结。

所谓板结，就是以法人单位为限，形成一个个大而全、小而全的二级或三级子集团，像割据的诸侯，给集团带来了诸多发展桎梏，如组织结构庞大、业务种类冗繁、协同效应减弱、规模效益甚小、管理效率低下等负面问题。

2008年6月13日，河北省国资委决定，将年产煤分别达2600万吨和2000万吨的金能集团和峰峰集团重组，联合组建冀中能源集团。据悉，冀中 能源的组建方式为：将现有金能集团、峰峰集团受托经营的省政府国资委产权、股权合并，组建“冀中能源集团有限责任公司”。组建后的冀中能源集团实行母子公 司管理体制，“母公司”将下设峰峰集团有限公司、邢台矿业集团有限责任公司、邯郸矿业集团有限公司、河北金牛能源股份有限公司、张家口矿业集团有限公司、 井陉矿业集团有限公司、机械装备有限公司、金牛化学工业股份有限公司、峰峰精煤有限责任公司等9个子公司。按相关规划，冀中能源集团这个“母公司”为资本 运营中心，主要负责战略规划制定和重大投资决策；“子公司”是利润中心，在“母公司”发展战略、产业规划和经营方针的指导下，在集团授权范围内自主经营、 自负盈亏；“子公司”下属生产单位则为成本中心，主要职责是落实安全生产责任，组织安全生产、成本控制和质量管理。

先有儿子后有老子是很多国企集团的组建方式和特点。如果重组方案到此为止，冀中能源集团就明显板结化了，各下属企业基本上只有“物理上”的整合，没有“化学上”的整合。