反思中国咨询业

短短两三年的光景，咨询业开始了迅速“抢跑”。

人们一直抱着乐观的情绪，描绘咨询业的愿景。

在美国，咨询业的年营业总额已达2000亿美元，而我们还只有可怜的1亿美元。在与经济社会拥有最强势话语权的美国相比，中国咨询业的巨大商机似乎值得翘首以待。

的确，乐观的理由应该无比充分：国际化大潮的席卷、经济增长的持续、商业环境的成熟、企业竞争的加剧、同质化的提前到来等等，对咨询的需求，似乎从来没有像今天这样强烈。

于是有了“乘势而上”，从政治口号到商业行为。

于是有了“肥皂剧”和“肥皂泡”的迅速生成。

热闹与喧嚣，躁动与亢奋，膨胀与跌落，机会与危机，诚信与失贞，希望与绝望，咨询业正在承受着其他产业经历过的“轮回”。

遑论业界对咨询业处于的“黄金”、“白银”、“青铜”阶段划分的准确性如何，但有一点是肯定的，咨询业真正的“黄金时代”还远未到来。

省思中国咨询业几年来的历程，欣喜之余，更多的是理性的焦虑。

“繁荣”的表象

中国企业真正认识咨询、了解咨询、使用咨询，应该是近三四年间的事。

从初始的“卖点子”，到“卖策划”，到专业咨询，聚焦一下中国咨询业的发展轨迹，是一个从肯定到否定，到迷茫，到归位的演变。

当人们用“异样”的眼光考评具有中国特色的“策划”之时，却发现与“策划”的随意和肤浅相比，咨询实则是一个严谨、专业、科学的陌生领域。

先不说麦肯锡、科尔尼等大牌咨询公司给中国带来了什么，仅就对咨询行业的影响而言，起到的就是“导师”和“教科书”的作用。

国际咨询巨头的中国抢摊，在“掘金”中国市场的同时，实质上间接起到了功不可没的铺路和教育作用。

此起彼伏的MBA、EMBA热，一方面催生了中国企业管理的规范与升级，另一方面也催生了一批大大小小的咨询公司。

中国人令人惊讶的复制速率运用到咨询行业，丝毫不比复制“盗版”来得慢。

据不完全统计：目前，在中国各级工商局注册的咨询机构已达到几十万家。

中国咨询服务类企业的种类可能是全世界最丰富的，仅从名称上看，就有 “咨询”、“策划”、“企划”、“智业”、“顾问”等等，不一而足；从服务块面上看，又分为战略咨询、管理咨询、财务咨询、法律咨询、营销咨询、人力资源管理咨询、信息咨询、公关咨询、IT咨询、品牌顾问，等等；大而话之的就更有其人，不管你是什么行业、什么块面，统统拿来让我给你“策划”或“顾问”一把。而事实上，所谓“策划”、“智业”等称呼纯熟本土“特产”，发达国家根本就没有这个行业名称；而所谓“营销策划”、“企划”等，严格意义上讲都应属于管理咨询的范畴。

但不管怎么说，在眼前中国对咨询需求的市场还远未成熟的情况下，在不确定因素与信息不对称占有相当大的权重的情况下，中国的咨询业确实呈现出了少见的“繁荣”，至少是“繁荣的征兆”。

但这种“繁荣”无疑是由绝对数量累积起来的。一哄而上，带来的必然是泥沙俱下。

咨询的“市值”被虚夸。

静下心来，理一理国内近年来的咨询业“大牌”，用一句恰当的话来表述：“找不到北”。国内大部分咨询公司处于同质化的生存竞争阶段，还没有真正意义的“一骑绝尘”的“黄色领骑衫”出现。

热闹的背后，是残酷的价格比拼，是无所不能的诚信失贞。

初涉引进外脑的企业，面对的是一个缺乏控制、缺乏规范、没有标准、莫衷一是的咨询市场。

一系列可能发生的、不可能发生的故事，竞相上演。

“娱乐化”咨询

表面的波澜不惊并不能掩盖咨询业内部的喧嚣与做秀。

回首2002，是一个颇具回味的年份。

各种“中国十大策划”类的评比，不见丝毫的减少，“策划”与“咨询”到底有何分别，还在模糊着公众的视线。搀杂了更多商业动机和个人色彩的“策划评比”，还在惯性地充斥媒体的版面，似乎我们还热衷于“策划”的“社会主义初级阶段”，不知是谁的无知，错误的却被反复当成真理在传播。

稍有判断的人，都会洞悉各种评比中的水份。与初始阶段的“中国十大策划”相比，本不太高的“含金量”又大打折扣。但还是有人沉溺于此，可见“名头”之于现实还有相当的市场，以至于有人不惜破费万金买上一个“虚名”。

股市需要题材来炒作，“策划”何尝不需要？在业界流传的一句经典：“策划别人，先从策划自己开始”，还会颠扑不破吗？

做秀不仅于此。刚刚出道几年的“后生”，转眼间成了管理专家；没在企业有过一天市场经历的“文案”，也可堂而皇之地披上营销专家的外衣，而且还是“实战牌” 的；自己发表文章炒作自己，自己出书、自写书评狂捧自己，各种名义的教授、客作教授蜕变成抬高身价的“商标”而肆意炒作，策划大师、品牌大师、营销大师、管理大师等神乎其神的头衔满天飞，真伪难辨。

当非“主流”的东西一旦成为主流，当“策划”成为功利工具，咨询成了什么？

2002，应该是个人“开山立腕”最多的一年。一些从本土咨询公司历练出来的“精英”，纷纷跳槽“自立门户”，于是就有了几家公司的客户服务单上，会同时出现同一家企业、同一个项目的现象。

个人之间的恩恩怨怨也演化成商业行为。知名咨询公司的域名和公司名称被同行或过去的“同仁”，“合理”抢注，彼此拆台、各种诋毁与诉讼的声音甚嚣尘上。

咨询是一个严谨的行业，却出了一批“大仙”和“大神”。

人们能够善意地理解生存和创业阶段，一些“聪明人”的“反常规”操作手段，但给咨询业造成的现实伤害、甚至对未来发展埋下的隐患，不言而喻。

“水货”咨询

质疑咨询业的声音从来就没有间断过。

声名显赫的麦肯锡，兵败实达，引发了行业内外的广泛关注，揭开了冰山的一角。一些有过被咨询经历的企业，也纷纷大呼上当。

说麦肯锡是“水货”，显然缺乏足够的底气。麦肯锡在中国的8年，是伴随着中国企业成长的8年，服务的客户有200多家，如果说都没有效果是不现实的，说都有效果也是不现实的。

中国的企业千差万别，复杂性、多样性、特殊性堪称世界第一。当中国的企业在发展中遇到各种各样自身无法解决的问题时，找到麦肯锡等顺理成章。但切记，如果把麦肯锡当成“神”或救命的“稻草”，期望通过麦肯锡在战略和管理上的咨询能解决企业所有的问题，那是高估了咨询的能力。

企业的经营绝对是一个系统的经营，仅有好的战略和管理是不够的，还需要产品、队伍、品牌、技术、市场、资本等多种因素相互作用。

国外知名管理咨询公司遭到的质疑，固然有“水土不服”、“模板化”、“教条化”等问题，根本的原因还在于企业内部。

过高的预期、盲从的目标和被高估的咨询能力，是引爆“水货”质疑的源头。

与国外咨询巨头遭遇的尴尬相比，本土咨询被质疑的频率更高。

为了赢得业务，无所不能的夸大宣传，作业能力的大面积“注水”，反映在生存期的本土咨询公司中，比比皆是。

“抄书与生搬”、“现炒与现卖”、“学生级老师”，俨然成为一种“流行”。

发几篇东拼西凑的文章就称之为专家，刚刚懂得了一些皮毛就自诩为资深。

片面夸大以往的经营业绩，采取非理性的竞争手段获取客户等等。

整个行业弥漫着浮躁与虚夸。

咨询公司也是企业，当生存和盈利被摆上第一位的时候，其它自然被放到次要位置。

国内众多ERP项目的失败应该是情理之中的事情。叫一批计算机专家和大学教授去设计企业的信息管理流程再造，不出问题才怪！ERP不仅仅是企业单纯的信息化流程的改造，实质上迁延的更多是与企业结合、与市场结合的管理问题，不能与市场结合的管理设计本身就具有天然的缺陷。

先进的、落后的，片面的、局部的，专业的、非专业的混沌交织在一起，演绎的是诚信缺失、咨询失位的市场现状。

咨询作业水平的“起伏不定”，成了一把“双刃剑”，于企业，于自身。

“猫和老鼠”的游戏

“猫和老鼠”的故事，是动画中的经典。如此“经典”，在咨询中屡有生动的演绎。

“骗”与“被骗”交织在一起，构造了企业与咨询公司之间独特的“风景”。

咨询公司虚夸已服务的客户、虚夸作业能力、虚夸核心作业团队、虚夸服务业绩，在前几年或多或少地存在。

经常的一种现象，某咨询同行兴冲冲打来电话，云：签下多少位数的大单。

但“戏法”终归是“戏法”。缺乏核心作业能力而经不起客户的检验，到头来获得的也只不过是首付款和“一锤子买卖”罢了。除了个别能让企业主“俯首称臣”的 “顶级大师”可以让客户一次性付足全款之外，看看各类咨询公司服务尾款会收的几率，实在让人心寒。

靠欺骗获得的，永远是短暂的。

成长中的咨询公司，被精明的企业“猫戏老鼠”，也屡见不鲜。

广告界的“比稿”也大范围地应用到咨询领域。善意的货比三家当可理解。但总有一部分企业怀揣的不是善心。

一通遍撒“英雄贴”，引来一批广告公司、咨询公司角逐。每个公司各展所长，“孔雀开屏”般展露最美的一面。甚至有的还把基本创意抛出来。参与这场游戏最苦的是广告制作公司，很多的表现，免费奉送。

到头来，企业一家没选。企业的市场部把应标来的创意，去粗取精整合一下，什么新品上市促销的计划已经呼之欲出。

还有另一类企业，压根就没想过付给合作的咨询公司第二笔款，签单额诱惑得很，首付却少淂可怜，等到你的核心创意出来、文案出来后，随即摇身一变，责难有加，百般刁难。

诸如此类的企业和诸如此类的咨询公司一样，使原本纯净的商业行为变得“一地鸡毛”。

虽然，已有诚信的企业和咨询公司，拿起法律武器，来捍卫自己的权益，但只要有此类人群存在，“猫和老鼠”的闹剧，暂时还不会消歇。

“英雄”迟暮

回眸中国咨询业成长的历史，强烈的“英雄”色彩，跃然纸上。

当整个中国还在对咨询懵懂之时，“知识就是财富”佳话的缔造者，始作蛹于咨询的前身——“点子”和“策划”。

大约有五六年的时间，个人英雄纵横江湖，演绎了几多慷慨悲歌的故事。

如今，流水落花，英雄迟暮。

以明星个人为“标签”的公司或工作室，普遍处境维艰。

最大的障碍是“草台班子”作业。当凭借明星个人的影响和魅力签下大客户后，一个人的能力和精力很难顾及，必然是遍约同道，组合成资历、背景均可一论的“雇佣军”。

“雇佣军”的好处是优势互补、比较灵活、目标集中，但缺点是致命的，以利益关系为纽带的匆忙组合，缺乏制约、评估、连续和创造性，效果难以保证。

加之，明星个人的公司和作业，带有浓厚的个体风格和色彩，能够被客户普遍认同和接受的阻力在加大。

由“草台班子”而产生的后果是作业随意，客户口碑较差，签单难度日大，竞争力削减。

目前少数在国内占尽风光、以明星个人为“招牌”的公司，实则其机制已经转向了公司化运营的阶段。明星创业者，往往已演变为公司的股东、首脑，和为公司招揽生意的“模特”、“AE”。

个人英雄主义的终结，渐成必然；咨询团队的作用日益彰显。应该说，一家咨询公司的整体实力和水平，是决定其最终发展走向的根本所在。

虽然已经有一部分咨询公司开始打造团队的概念，但实质上真正能够称得上“黄金搭档”的专业团队，目前还不是很多。

“风流总被雨打风吹去”。个人英雄的潮起潮落，似乎是一个带有规律的“宿命”，也间接地标志着行业的规范与成熟。

“盛宴”与“残羹”

曾经有咨询公司“口出狂言”，宣称在几年间把以麦肯锡、“五大”为代表的国外咨询巨头逐出中国。今天看来，确乎是一个十足的笑柄。

今日的咨询市场，享用“盛宴”的是国外的巨头。

不论是曾经呼风唤雨的老上市公司，还是资本市场的新锐；不论是已经掉队的昔日霸主，还是引领潮流的行业领袖，在寻求外脑的帮助中，无不选择具有良好声誉的知名机构。虽然也有国内的专业咨询公司在与国外机构一较长短中占得上风，但毕竟胜出的次数有限，况且价格悬殊甚大。

在国内的“咨询大餐”中，国外公司俨然是一群饕餮客。虽然本土公司在ERP项目上的争夺有了一定的改观，间或有大单可签，但在其他的咨询领域，还呈式微之态。

以“神秘的德隆”为例。新疆德隆在不为公众所熟知前，已经是众多国际咨询机构“频繁光顾的所在”了。“最近几年，德隆不仅屡屡请教罗兰贝格，每逢大型收购兼并动作，以及收购之后整合咨询，还会找到麦肯锡；而生产环节的成本控制等问题则通常交给颇擅此道的波士顿处理；财务问题一定是找‘五大’，投行选的则是 JP摩根这样的档次。”

德隆并非“特例”。

本土咨询公司在品牌、队伍、模式、案例、经验等诸多方面，与国外公司相比，差距巨大，非短时间内可以比肩和超越。

企业主的崇洋与朦胧更是加剧了土、洋咨询的价差。三四个披着“洋皮”、操着一半洋文的本土硕士或博士到企业里呆上三两个月，收走的美金足以抵上几十号本土咨询“精英”围着企业忙活一整年才能得到的人民币的数字。

因此，在中国整个咨询总额中处于“分羹”的位置，也就毫不奇怪了。

随着中国经济的精进与企业的成熟和理性，咨询市场的蛋糕肯定会越来越大。如何学习、借鉴国外同行的经验和模式，发挥我们对本土市场、文化、人性的理解和把握，打造本土咨询“超一流”的品牌形象，应是“乾坤挪移”的前提。

咨询业有一个通用的分析工具：SWOT分析模式（优势、劣势、机会、威胁）。当我们津津乐道于为客户进行此类严谨的分析之时，是否想过对自己也进行一个SWOT的分析呢？

“悬”在半空

国外巨头并非无懈可击。

对中国本土文化、本土市场、本土企业的理解不够深透、不够融合的问题，作业方案过于“高远”、“套路”、无法落地的问题，日渐突出和尖锐。

花几百上千万元从洋资咨询大腕那里买回一堆文字、数据、图表，放在书橱里，然后当“根本就没这事儿”似的按着自己的想法和方式决策、行事的，在中国本就不多的肯花大价钱寻求“外脑”的企业里，比例占了不小。

中国企业走过的路，其实是一部不断接受西方先进管理经验灌输、复制、结合、创造、再借鉴的历程。

当中国企业的眼界还不开阔之时，每一个“冠冕堂皇”的“舶来”理论体系都会具有相当大的诱惑性。

经验和教训已经提及得太多。

在企业不成熟、商业环境不成熟的阶段，国外咨询公司带给我们的，我们只能洗耳恭听。

“乞丐心态”和“富翁心态”，不啻于天地之别。

现在的情况已经有了迥然的改变，所以也就有了无法落地的“声音”发出。

“模板化”、“工具化”、“哈佛化”、“案例化”是国外管理咨询的“秘密武器”，也是为什么2－4个专家、三两个月就可“完成”百万美元大单的原因。当然，并不是所有的都如此。

用丰富的、已有的“框框”去套用不同类型的企业，当然事半功倍。但实效性和可操作性就难免会产生疑问。

加之国际咨询机构在推进本土化人才的过程中，选拔的多为商学院、管理学院的高材，实践经验普遍欠缺，理论上严谨可行，执行上却举步维艰，方案能够落地才怪？

与国外公司相比，国内公司在方案落地解决上虽有较大改观，但由于太过迷信“创意”、“策划”等“单点式的突破”，缺少对系统、体系、科学、规律的整体把握，成功案例也是乏善可陈。

咨询的目的是通过为企业解决专向问题，从而带动竞争力和综合效益的提高。

如果所有的方案都是老总书柜里的一个摆设，都“悬”在半空，那么，咨询的价值和作用也就真的令人疑虑了。

什么是企业真正需要的？什么样的方案是可执行的、有实效的？时至今日，对许多哪怕是“知名”的咨询公司来讲，仍是挥之不去的困扰。

“扭曲”的价值

对咨询价值的认定，一直仁者见仁，智者见智。

盖因真正的咨询在中国起步较晚，企业对咨询了解的肤浅和认识上的迟滞，加之前期一批“呼风唤雨”的“大仙”和金发蓝眼的洋教头让不少的企业主亲身体会了投入与产出的天壤之别，致使眼下许多企业对咨询价值的判定出现了严重的偏离。

最明显不过的是广告与咨询的比较。

众多企业主在广告制作与投入上，一掷千金，但在咨询的投入上，却淄铢必较。

广告有价值吗？当然有，甚至很大。

咨询有价值吗？无论是战略咨询、管理咨询、行为咨询还是信息咨询、IT咨询，从宏观决策到微观把握，咨询贯穿企业经营管理的各个层面。

而广告是什么？是营销咨询领域在传播上的一个块面。应该说，广告的门槛并不是很高，具有创意、美工、编导、文案等专项才能的人，都可能在广告公司找到合适的位置。咨询则不然，咨询的门槛高得吓人，有很多MBA和博士尚且不能胜任。

与几年前相比，目前的中国市场和消费现状已大相径庭。靠广告就能完成投入1产出N倍的故事，几成“绝唱”。表面上靠广告取得惊人业绩的企业，实际上真正的成功靠的是整个营销策略、营销体系和终端的高效反应与运作，而非广告单点。宝洁、娃哈哈、脑白金、康师傅、步步高的版本，无不是鲜明的佐证。

但中国的现实情况却是对此的一个无情嘲弄。在广告与咨询的价值“交手”中，咨询屡屡败下阵来。

表现在与咨询公司在价格的商谈上，经常的情况是，投入几十、上百甚至数百万请几个人忙活几天去制作一两条广告片，而却用一二十万甚至几万元请一大帮子人用好几个月甚至一年来做一个“整体营销咨询”。有的企业甚至把咨询的价格压到了万把块钱的“荒唐”程度，算一算连咨询师正常的开支费用都不够。

一方面对咨询的价值认定不够，一方面又对咨询的要求“出奇”地高，以至于有众多本土咨询同行不断发出“咨询不如苦力”的感叹！

价值与价格的相悖，必然导致一些不正常的情况发生。

客观地说，也不能怪企业在价值判定上的暂时偏差，毕竟中国企业熟悉广告、了解广告的程度远远高于对咨询的了解。同时，哪怕是对促进销售无任何帮助的广告故事讲来也往往是“娓娓动听”，而咨询却显得枯燥。

“看得见的”与“看不见的”，表现上的差异也在一定程度上误导了认知。

值得欣慰的是，这种局面正在得到改观。

寻找合适的“鞋”

一个有趣的现象是，在咨询与企业之间，“老师‘不如’学生”的现象普遍存在。包括麦肯锡、科尔尼、“五大”在内的国际顶级咨询公司在内，其公司财力、规模以及年度利润额，较比他们所服务的许多客户都要小得多。同时，我们也很少看到或者听到有几个“高级咨询师”在离开咨询行业进入到实体企业后，能够凭自己的实操能力，将当初对企业的“指点迷津”和规划的“宏伟蓝图”变为现实。相反，企业高价、“高声”请来“管理大师”、“策划大师”，没过多久便失望、低调送走的事件，却时常见诸报端。

其实，这也并不说明咨询者确实没有水准和能力，只是咨询人与企业人的能力往往各有长短。就像那些能够培育出高考状元的高中老师，一旦自己参加高考，除了单科冠军之外，估计也没有几个能到本科线。但你决不能因此而否定教师的作用与地位。与此相对应的是，绝大多数博士生都难以胜任一名优秀的中学教师。咨询人与企业人之间的能力比较形同如此。

从根本意义上讲，咨询公司和咨询师之所以能够为企业和企业主提供帮助，主要是因为他在某一个或某几个层面比客户更高远、更深透一些。“万能”的咨询公司或咨询人肯定是不存在的。

企业发展到一定阶段，企业主所面对的市场、管理、人员等方面的问题日益复杂，仅靠已有的经验和能力，越来越难以应对。于是，企业开始寻找专业的机构，“让专业的人做专业的事”。这就像在前行的旅途中，为了尽快达到目标，就应该为自己找一双能够助跑和护脚的“鞋”——当然，这双鞋不仅仅是指咨询公司，同时也包括技术、金融等其他单位和专家。

应该说，企业在咨询公司和其他专业机构的选择上，找到合适的“鞋”是至关重要的。

那么，应该怎样挑选合适的“鞋”呢？

几个挑选的步骤是必须的：一是明确需求，确定购买的目的和方向；二是明确品类，是跑鞋、拖鞋，还是皮鞋及其他；三是明确价位，是选择低档的、中档的，还是高档的。四是明确季节，是冬季、夏季，还是常年穿的。接下来就是根据尺寸挑选花色和款式了。一般来讲，只要需求明确，通过比较，总会有一款适合的。

挑选咨询公司，与买鞋的原理很相似。

除了上述的步骤和方法外，几个重要的考量因素是不可或缺的。

“掌门人”的风格。在本土咨询公司中，往往“掌门人”的习性与操守，就是该公司的写照；

业务专长。咨询业既然是一个产业，必然有不同的分工。国外的企业通常根据不同的需要，选择相对应的公司来专项解决问题。识别一个公司的好坏，专长非常重要，千万不要期望通过一家咨询公司的帮助，解决所有问题，那是“不可能完成的任务”；

咨询团队。拥有多少员工型、具有相当水平的咨询师，是衡量一家公司总体实力的标杆。中等以上的咨询项目，能否达到预期目标，关键在于项目组的整体水平；

服务方式。递交方案型的短期服务和常年贴身的跟踪服务，差别很大。企业根据自己的情况和预期选择合适的服务方式，非常重要。如果是后一种，企业要对项目组长或项目总监的人选和能力有明确的了解与要求。

凭感觉判断，盲目选择，分不清合适性与否，是目前企业普遍的迷离。

如果按照上述“模板”来考量，当可避免“鞋”的“蹩脚”。

值得期待的未来

咨询业之于中国是一个发展中的行业，离成熟尚有一段路程。

成长的代价，每个人都有体验；成长中的行业，岂能绕过？因为没有更多的模式可以借鉴和遵循，中国咨询业每一步无不是在摸索中前行。

复杂的商业环境和企业结构，多样化的需求，注定了本土咨询的发展是一段不平坦之旅。

反思是相对的，更多的还是朝阳升起的感觉。

就像江浙的民营经济，惯于在夹缝中成长一样。虽然在前进中还有这样、那样的问题出现，但已有相当一批咨询公司在探索、学习、规范、改变、超越中，一路高歌，整体表现甚至超出人们的预期。

有的已经摸索出了适合中国企业实际需求的“核心作业模式”，有的在咨询的细分领域不断创造精彩甚至经典，有的已经具有了在相对层面上与国际公司“掰手腕”的能力。

对本土企业的了解，对复杂结构的掌控，对市场实态的洞悉，对客户需求的把握等等，都构成了本土咨询独具特色的核心竞争力。

有这样一个建议：“在合适的时候，找那些能够挽起袖子和你一起工作的咨询公司。相信自己是最了解自己的人。当你觉得某方面有所不足的时候，找个专长于此的咨询‘大夫’。”

据有关资料统计显示，近年中国咨询业一直保持着30～50％的年增长速度，预计在接下来的几年中很有可能会达到100％甚至更高的增长幅度。

在今天的中国，当咨询日益演变成推动经济发展的一股新生力量之时，咨询业的未来，难道不值得期待吗？