绩效管理“五性”

绩效管理是20世纪十大管理难题之一， 说起绩效管理，如今大多数企业经营管理者都能接受这一概念，且越来越多的企业已建立和实施绩效考核体系。但是，我在许多企业管理咨询实践中碰到由于各种原因，在绩效管理推进实施方面出现了诸多问题，轻则对企业业绩提升无实质性积极作用，严重者则影响并阻碍企业管理运行的效率和效益，打击部门和员工积极性，给企业带来动荡。如果企业在绩效管理体系实施时做到了以下“五性”，则企业绩效管理推行一定事半而功倍。

一 考核全面性

企业任何员工都是利润创造者，也是成本消耗者，企业都要对其发工资、发奖金，实施奖惩。因此，就有必要对每位员工都实施恰到好处的考核发和评价。不能因为他是高管层（有些企业总经理、常务副总不参加考核）而不需考核；不能因为他是特殊人才而不必要考核；不能因为他有特殊关系（老板弟弟、太太、小姨子等）不做考核，要做到对所有员工都有其工作目标、绩效目标、管理重点，都要有全面性的评价，使得公司的考核体系公平、完整；

二 目标责任性

目标不能够量化，便不叫做管理。目标不能落实到岗到人，没有人出来承担责任，履行绩效承诺，目标的执行会大打折扣。目标的量化是件很困难的工作，但不管怎么样？只要目标分解到了部门、到了岗位，只要经理和部属都认可了，就要制订目标责任书，确保目标层层落实，压力层层分解，目标彻底到位。很多企业在做目标分解过程中，常因目标难于分解，或抓不住重点，造成目标最后无人负责。这样的考核一定流于形式。

三 过程重要性

绩效目标分解到岗后，许多企业的管理者和HR便以为完成了考核任务，对每个岗位员工的绩效实现过程缺泛重要的过程跟踪、管理和辅导。企业管理者应是员工的绩效伙伴，绩效教练、绩效的公证员。员工绩效完不成任务，不完全是部属的过错。因此，优秀经理善于在部属绩效实现过程中，鼓舞士气，实施培训，予以激励，有效沟通，合理授权，帮助部属解决工作中的实际困难和问题，非常关注员工绩效的实现过程，能够做到过程监督、检查、并进行改进，这样，绩效才有保证。因此，绩效实现的过程有时比结果更重要。

四 考评激励性

绩效考核管理不只是为了发工资、发年终奖这么简单。许多企业做绩效考核就是为了发工资、发奖金、扣薪水，炒员工鱿鱼…这样的考核目的是要不的。考核是刚性的，但更是人性的，不能脱离激励原则。如果一个考核体系不能做到鼓励优秀，激励员工上进，惩罚偷工减料、偷鸡摸狗之徒，这个体系是不当的，没有激励性、公正性、客观性可言。因此，评价结果的应用要做到多元应用。如：绩效面谈、岗位调整、职责明确、责权更换、培训实施、职位晋升、生涯规划等。

五 体系完整性

绩效考核体系基于战略，落地于岗位目标，操作有流程，管理有制度，执行有专人，这样才能够完全落地。同时，绩效管理体系的实施是一个闭环，从绩效计划---绩效诊断---绩效辅导---绩效考核---结果应用---绩效改进，是环环相扣的。并要做到不断的PDCA循环提升，才能确保体系有有效运行。很多企业只做考核，不做计划，或只做评价，不做激励，或重结果轻过程，这些都不利于绩效结果的实现。

当然，企业绩效管理实施成功与企业家的决心、企业管理者的水平、企业的激励机制、企业人才成长机制、培养机制都息息相关，在此不再熬述，在后续的文章为大家一一剖析。但如果绩效体系在实施中做到了“五性”，关注了“五性”，则企业一定会产生“五更好”即：企业业绩更好---经理能力更好---员工士气更好---团队协作更好---经营发展更好。

下面，附笔者为一家集团公司营销中心所做的绩效管理体系，供网友参考。

某某车轮企业有限公司

销售项目经理绩效考核管理办法

第一章 总则

第一条目的

为进一步建立和完善销售人员的绩效考核体系和激励约束机制，提高销售人员的工作积极性，对销售人员的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进公司与员工共同发展，特制定本办法。

第二条原则

公司绩效考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现员工的薪资、销售提成、奖金等与考核结果紧密结合。

第三条适用范围

本绩效考核管理办法适用于公司项目销售经理和销售人员。

 

第二章 考核指标体系

第四条 考核对象

公司项目销售经理及全体一线销售业务员、辅助内勤人员；

第五条 考核指标

绩效考核以KPI与CPI为考核导向，各项目销售经理岗位考核指标与权重分布如下：

一 国贸项目部人员岗位考核KPI与CPI及权重分布

1） 国贸项目部经理岗位KPI指标及考核权重分布：

① 车轮销售数量 （20%）

② 车轮销售额完成率 （20%）

③ 销售额增长率（同期对比）（15%）

④ 项目销售成本 （15%）

⑤ 模具开发成本 （10%）

⑥ 新客户开发数 （10%）

⑦ 新客户销售额 （10%）

2） 国贸项目部业务员岗位KPI指标及考核权重分布：

① 车轮销售数量 （25%）

② 车轮销售额完成率 （25%）

③ 销售额增长率 （20%）

④ 新客户开发数 （15%）

⑤ 新客户销售额 （15%）

3） 国贸项目部全体销售人员岗位CPI指标及考核权重分布：：

① 团队协作能力 （20%）

② 工作责任心 （20%）

③ 沟通协调能力 （20%）

④ 客户服务精细化 （20%）

⑤ 自主学习能力 （10%）

⑥ 货款回笼天数 （10%）

二 配套项目部人员岗位考核KPI与CPI及权重分布

1） 配套项目部经理岗位KPI指标及考核权重分布：

① 车轮销售数量 （20%）

② 车轮销售额完成率 （20%）

③ 销售额增长率（同期对比）（15%）

④ 项目销售成本 （15%）

⑤ 模具开发成本 （10%）

⑥ 货款回笼达成率 （10%）

⑦ 新客户销售额 （10%）

2） 配套项目部业务员岗位KPI指标及考核权重分布：

① 车轮销售数量 （20%）

② 车轮销售额完成率 （20%）

③ 销售额增长率（同期对比）（20%）

④ 项目销售成本 （15%）

⑤ 货款回笼达成率 （15%）

⑦ 新客户销售额 （10%）

3） 配套项目部全体销售人员岗位CPI指标及考核权重分布：：

① 团队协作能力 （20%）

② 工作责任心 （20%）

③ 沟通协调能力 （20%）

④ 客户服务精细化 （20%）

⑤ 自主学习能力 （10%）

⑥ 招投标专业技能 （10%）

三 零售项目部人员岗位考核KPI与CPI及权重分布

1） 零售项目部经理岗位KPI指标及考核权重分布：

① 车轮销售数量 （20%）

② 车轮销售额完成率 （20%）

③ 销售额增长率（同期对比）（15%）

④ 项目销售成本 （15%）

⑤ 模具开发成本 （10%）

⑥ 货款回笼达成率 （10%）

⑦ TG品牌市场占有率 （10%）

2） 零售项目部业务员岗位KPI指标及考核权重分布：

① 车轮销售数量 （20%）

② 车轮销售额完成率 （20%）

③ 销售额增长率（同期对比）（20%）

④ 项目销售成本 （15%）

⑤ 货款回笼达成率 （15%）

⑦ TG品牌市场占有率 （10%）

3）零售项目部全体销售人员岗位CPI指标及考核权重分布：：

① 团队协作能力 （20%）

② 工作责任心 （20%）

③ 沟通协调能力 （20%）

④ 客户服务精细化 （20%）

⑤ 自主学习能力 （10%）

⑥ 成品库存上限 （10%）

四各项目部销售辅助内勤人员岗位考核KPI与CPI指标及权重分布：

1） 各项目部销售辅助内勤人员岗位KPI指标及考核权重分布：

① 项目销售成本 （25%）

② 货款回笼率 （25%）

③ 发货准时率 （20%）

④ 销售数据报表准确率 （15%）

⑤ 车轮销售额完成率 （15%）

2） 各项目部销售辅助内勤人员岗位CPI指标及考核权重分布：

① 与项目经理配合度 （25%）

② 客户服务精细化 （25%）

③ 客户资料管理 （20%）

④ 工作责任心 （10%）

⑤ 沟通协调能力 （10%）

⑥ 自主学习能力 （10%）

第六条 KPI与CPI权重配分：

1、 项目部经理KPI指标配分权重为85分；CPI配分权重为：15分

2、 项目业务员KPI指标配分权重为80分；CPI配分权重为：20分

3、 辅助内勤人员KPI指标配分权重为70分；CPI配分权重为：30分

 

第三章 考核管理

第七条 考核责任人

1、销售副总：是各项目部经理的直接考核人，同时也是各位业务员的间接考核者.负责对公司经营目标达成考核及绩效考核结果面谈与目标计划调整。

2、各部门经理：是部门各员工的直接考核人，负责对部门内员工的KPI及CPI考核，以及绩效考核结果的面谈与工作辅导改进。

3、公司财务部： 负责对项目部各员工的财务方面相关的KPI指标考核及计算评估。

4、公司管理部：管理部人力资源科负责公司绩效考核的组织实施及表格发放收集汇总工作，包括考核结果的管理与归档，并实施薪酬计算。

第八条 考核方式

1、各员工KPI指标考核方式由公司财务部统一计算，提供依据予以考评；

2、各员工的CPI指标考核方式采用三种考评方式：

① 总经理、销售副总评价：对销售系统全员的工作绩效进行评价；

② 直接上司评价：对其所管理的各位员工进行评价；

③ 个人自我评价：指员工对自己所做的工作业绩进行客观评价。

3、以上三种考评方式的权重分布为：总经理：占30%； 直接上司占60%；个人自我评价占10%；部门经理级考核其横向性评价为10%；

4、考核时间与周期

4．1 项目销售经理KPI指标每季度考评一次，CPI每月考评一次（三次累计平均分为季度考核结果），年终进行综合评定。

4．2 项目业务员及辅助内勤人员KPI指标每月度考评一次，CPI每月考评一次，年终进行综合评定。

第九条 考核程序

1、每月 日定为月度考核日期，每季度末 日为季度考核日期。

2、由公司管理部统一时间发放给全员《公司员工KPI指标考评表》，《公司员工CPI指标考评表》，由各考核责任人根据被考核者的月/季工作绩效及表现进行评估打分；

3、公司管理部统一时间收缴考评表，并进行计算统计/保管归档。

第十条 指标名词释义

1、新客户定义是指业务部员工在业务交流中开发的新客户

新客户须同时满足以下条件：

① 以前与公司无业务往来；

② 与公司签立销售合约（有成交额）

③ 新客户周期为一年，且须两次（含）以上向公司下达订购单

2、年新客户开发数：是业务员一年下来开发出新客户的个数。

3、新客户销售额；年度新客户给项目部门下达的订单总金额

4、销售数量：是指本年/月度销售出去的产品被客户签收的数量

5、年销售额达成率：是业务员全年实际完成值 ÷ 计划值 ×100%

6、年销售额增长率：当年销售总额÷ 上年销售实际总额 ×100%

7、货款回笼率：是项目产品实际回笼的资金÷项目产品销售总金额×100%。

8、项目销售成本是指因产品销售需要所产生的相关费用总成本。

9、 模具成本：是指因满足客户需求，必须开发的模具总金额。同时满足条件：当模具开发出来以后，须确保该产品模具的订单达到？万只；

10、TG品牌市场占有率= TG品牌产品实际年/月度销售额÷全部零售产品年/月度销售额×100%

11、发货准时率= 年/月度延误延期发送给客户产品的次数÷年/月度订单规定须准时发送给客户产品到达次数×100%

12、销售数据报表准确率= 年/月度提交给公司上司/财务及客户的相关数据报表出错次数÷年/月度须提交给公司上司/财务及客户的相关数据报表次数×100%

第十一条考核计分方式

1、 国贸项目部员工KPI指标计分方式如下：

① 车轮销售数量计分= 实际完成销售数量÷计划完成销售数量×100%×权重配分

② 销售额完成率计分= 实际完成销售额÷ 计划必须完成销售额×100%×权重配分

③ 销售额增长率计分= 当年/月实际完成销售额÷ 上年/月实际完成销售额×100%×权重配分

④ 项目销售成本计分= 因项目销售产生的实际年/月度成本额÷ 年/月度销售预算成本额×100%×权重配分

⑤ 模具开发成本额：

A 指因满足项目需要和客户需求，所产生的产品模具费用；

B 该项必须同时满足模具费用产生后必须确保该模具的产品销售数量达 ？万只；

⑥ 新客户开发数计分= 新客户开发成功数÷ 年初承诺必须完成的新客户个数× 权重配分（新客户定义详见指标名词释义）

⑦ 新客户销售额= 新老客户实际销售额÷ 年初计划完成的新老客销售额× 权重配分

2、配套项目部员工KPI指标计分方式如下：

① 车轮销售数量计分= 实际完成销售数量÷计划完成销售数量×100%×权重配分

② 销售额完成率计分= 实际完成销售额÷ 计划必须完成销售额×100%×权重配分

③ 销售额增长率计分= 当年/月实际完成销售额÷ 上年/月实际完成销售额×100%×权重配分

④ 项目销售成本计分= 因项目销售产生的实际年/月度成本额÷ 年/月度销售预算成本额×100%×权重配分

⑤ 模具开发成本额：

A 指因满足项目需要和客户需求，所产生的产品模具费用；

B 该项必须同时满足模具费用产生后必须确保该模具的产品销售数量达 ？万只；

⑥ 货款回笼达成率= 实际收回的销售产品金额÷全部销售产品金额×100%×权重配分。

⑦ 新客户销售额= 新老客户实际销售额÷ 年初计划完成的新老客销售额× 权重配分

3、零售项目部员工KPI指标计分方式如下：

① 车轮销售数量计分= 实际完成销售数量÷计划完成销售数量×100%×权重配分

② 销售额完成率计分= 实际完成销售额÷ 计划必须完成销售额×100%×权重配分

③ 销售额增长率计分= 当年/月实际完成销售额÷ 上年/月实际完成销售额×100%×权重配分

④ 项目销售成本计分= 因项目销售产生的实际年/月度成本额÷ 年/月度销售预算成本额×100%×权重配分

⑤ 模具开发成本额：

A 指因满足项目需要和客户需求，所产生的产品模具费用；

B 该项必须同时满足模具费用产生后必须确保该模具的产品销售数量达 ？万只；

⑥ 货款回笼达成率= 实际收回的销售产品金额÷全部销售产品金额×100%×权重配分。

⑦ TG品牌市场占有率= TG品牌产品实际年/月度销售额÷全部零售产品年/月度销售额×100%×权重配分

4、项目部辅助、内勤员工KPI指标计分方式如下：

①项目销售成本计分= 因项目销售产生的实际年/月度成本额÷ 年/月度销售预算成本额×100%×权重配分

② 货款回笼达成率= 实际收回的销售产品金额÷全部销售产品金额×100%×权重配分

③ 发货准时率= 年/月度延误延期发送给客户产品的次数÷年/月度订单规定须准时发送给客户产品到达次数×100%×权重配分

④ 销售数据报表准确率= 年/月度提交给公司上司/财务及客户的相关数据报表出错次数÷年/月度须提交给公司上司/财务及客户的相关数据报表次数×100%×权重配分

⑤ 销售额完成率计分= 项目部实际完成销售额÷ 计划必须完成销售额×100%×权重配分

5、各部门员工季度KPI指标考核计分方式依照年度目标分解到每季/第月度后得出值，遵循以上计算方式推出。

6、各岗位CPI指标考核计分方式依照《公司 部员工CPI考评表》中所列出的标准进行计分。

第十二条考核结果分数统计与提成点数及薪酬挂钩方法

一）各部门员工考核分数统计办法如下：

1 各项目部经理:

考核最终得分= KPI考核实得分×85% + (CPI考核总经理打分×30% + CPI考核副总打分×60% + 个人自评打分×10%)×15%

2 各项目部业务员:

考核最终得分= KPI考核实得分×80% + (CPI考核副总打分×30% + CPI考核部门经理打分×60% + 个人自评打分×10%)×20%

3 各项目辅助、内勤员工:

考核最终得分= KPI考核实得分×70% + (CPI考核副总打分×30% + CPI考核部门经理打分×60% + 个人自评打分×10%)×30%

二）项目部销售人员工考核结果与提成挂钩：

1） 项目部销售经理考核结果与提成挂钩：

1 考核结果在60分以下情形者，业绩提成计提点：？%，全年有三次（含）以上不及格情形，则辞退处理；

2 考核结果在60--75分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

3 考核结果在76--85分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

4 考核结果在86--100分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

5 考核结果在100分以上情形者，业绩提成计提点：？%；

2） 项目部销售业务员考核结果与提成挂钩：

1 考核结果在60分以下情形者，业绩提成计提点：？%，全年有三次（含）以上不及格情形，则辞退处理；

2 考核结果在60--75分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

3 考核结果在76--85分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

4 考核结果在86--100分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

5 考核结果在100分以上情形者，业绩提成计提点：？%；

3） 项目部销售辅助、内勤人员考核结果与提成挂钩：

1 考核结果在60分以下情形者，不给予提成点，全年有三次（含）以上不及格情形，则辞退处理；

2 考核结果在60--75分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

3 考核结果在76--85分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

4 考核结果在86--100分之间情形者，业绩提成计提点：？%；

5 考核结果在100分以上情形者，业绩提成计提点：？%；

三）各项目销售部人员考核的最终结果与薪酬挂钩方式：

1 根据不同职位的重要性程度，考虑地区最低工资标准和行业工资标准，每月发放基本工资；

2 考核结果分数与业绩提成挂钩，按考核结果与提成挂钩方式按半年度计算执行；

3 考核结果与年终奖挂钩，在年终根据各员工的总体业绩及指标完成情况由直接上司建议，公司高层销售副总及总经理决定；

 

第四章 考核面谈与绩效改进

第十三条考核面谈

员工考核的核心是结合每个人的岗位工作目标计划，目的是对员工工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。

第十四条绩效改进

考核面谈为考核者与被考核者就绩效改进与能力提升所进行的沟通应做到：

1、让被考核者了解自身工作的优、缺点：

2、对下一阶段工作的期望达成一致的意见；

３、讨论制定双方都能接受的书面绩效改进和培训计划。

第十五条考核指标和结果的修正

考核结束后财务部还应对受客观环境变化等因素影响较大考核指标和考核结果进行修正。

第十六条考核结果反馈

被考核者有权了解自己的考核结果，财务部，管理部应在考核结束后五个工作日内，向被考核者通知考核结果。

第十七条考核结果归档

考核结束后考核结果作为保密资料，由管理部归入员工考核档案并负责保存。

第十八条考核结果申诉

被考核者如对考核结果有异议，首先应通过双方的沟通来解决；如不能妥善解决，被考核者可向销售副总、总经理或财务部提出申诉，财务部需在接到申诉之日起十日内，对申诉者的申诉请求予以答复。

 

第五章 附则

第十九条本办法由公司管理部、销售部负责制订、解释及修订；

第二十条本办法自下发之日起开始实施，有效期限一年。

附表（备索）