企业信息化是人人工程

　　企业信息化是一把手工程，它不仅需要企业的一把手始终如一的支持和坚持。而且，做信息化不仅要有高瞻远瞩、持续发展的远见，还要有脚踏实地、认真务实的精神。只有挖掘出企业管理和业务运作中的实质性问题，才能真正对企业的发展起到促进作用。

　　快速成长 触发财务信息化

　　太极集团涪陵制药厂(以下简称涪陵制药)是“九五”全国重点发展的五大中药集团和重庆重点扶持的30家扩张型企业集团之一——太极集团有限公司的核心生产厂。主要以生产中成药为主，以保健品为辅，产品主要包括享誉国内外的曲美、太极通天液、藿香正气液等。

　　说到涪陵制药的信息化，还要从1993年涪陵制药的迅速崛起说起。当时，太极集团发展十分迅猛，涪陵制药也随之进入快速成长期，生产规模的不断扩大，销售业务迅速增长，为集团的高速发展打下了坚实的基础。但与此同时，企业的快速成长也给涪陵制药的内部管理带来了巨大的压力。压力最初体现在涪陵制药的财务部。财务部每月光是需要处理的业务凭据就达200多本6000多号。而所有的业务都是通过手工方式处理的。70多名财会人员每日在数据的海洋中忙得晕头转向，不知何时才能上岸。尽管如此，财务部的业务处理仍然越来越长、信息传递的速度越来越慢，数据的准确性也越来越差。

　　为了早日改变这种局面，涪陵制药领导层研究决定，为财务部上电算化管理。1998年中，涪陵制药成立了电算化领导小组，由王彦杰任组长，开始对财务部实施电算化改造。电算化领导小组通过对国内软件厂商和软件产品的深入调研，最终选择了用友ERP-U8的财务系统。

　　据王彦杰回忆，为确保正常业务不受影响，系统在安装完毕后，先与旧系统并行使用。一方面旧系统照常运行;另一方面，涪陵制药电算化领导小组专门抽调了5名成员，负责期初数据录入和新旧系统的数据复核对照。由于期初数据量很大，而且项目组成员都是第一次实施，经验不足，数据经常出现问题，不得不重新来过。几名成员经常加班加点，十分辛苦。想起当时的情景，王组长颇为感慨地说，“我们吃了半年多的方便面”。

　　经过半年的并行，证明新系统完全符合要求，并逐步替代了老的系统。不仅如此，新系统的应用，使财务部的业务流程更为清晰，处理财务业务数据的效率提高了，数据的准确性得到了改善。财务部原来的70多人也减少到了40多人。多出来的财务人员全部充实到各地办事处的财务部，以增强这些部门的财务实力。同时，库存信息能够及时提供，控制库存有了依据，使库存资金占用有所下降，利润得到了一定的提高。另外，报表的及时性得到了充分体现，内部管理用纵深报表能轻易编制。不仅节约了大量手工劳动，为财会人员参与财务数据的分析，而且还为财务部参与一定程度的经营管理赢得了时间。

　　购销存管理 信息化需求凸显

　　财务部信息化管理的成功，提高了企业的管理运行效率。与此同时，其他的管理问题又“冒”了出来。由于购销存等其它业务部门仍然是手工管理，财务部的信息很难及时有效地传递到各业务部门，因此形成了“信息孤岛”。

　　由于信息不共享，各业务部门、财务部都各记一本帐，相互间缺乏监督、检查，虽然登记了多本帐，但是帐帐之间不符，不但没有起到互相监督、互相制约的作用，反而增加了工作量、带来帐务核对的麻烦。此外，编制、报送各种统计报表是各业务部门的主要工作之一，而各业务部门的各种统计报表都是手工编制，不但效率低下、而且准确性难以保证。

　　看来，只有一个部门实现信息化还不行，企业管理要想适应业务需求的发展，就必须解决各部门间的信息孤岛、实现资源共享、减少工作环节、减少工作量、提高工作效率。使各业务部门即时动态掌握管理信息，减少公司经营风险。涪陵制药厂通过详细的调查研究认为，只有通过信息化才能真正解决上述问题。为此，2001年初，涪陵制药厂决定，在企业内部全面实施ERP信息化管理。

　　做信息化 要站得高沉得深

　　涪陵制药的领导们十分清楚，要想一下子改变原有的管理模式，并不是一件容易的事。涪陵制药总经理指出，要想使信息化成功，不仅要站得高，而且还要沉得深。所谓站得高：一方面是对信息化的把握要高，不能只看眼前，还要看到将来;另一方面，信息化是一把手工程，如果没有企业领导的全力支持是很难成功的。所谓沉得深，一方面是对各部门的需求一定要沉下去好好研究，拿准、吃透，否则就会事倍功半，乃至彻底失败;另一方面就是在实施过程中，工作任务一定要落到实处，要具体到某个人负责，培训一定要人人过关。

　　为此，厂领导专门成立了“购、销、存”项目领导小组。项目领导小组由白董事长任组长;财务、供应等分管领导为副组长;各部门领导为成员;负责项目的总体指导、协调。同时，在项目领导小组下面还专门设立了项目实施小组。项目实施小组组长由厂电算化领导小组组长王彦杰任组长;财务、信息中心、供应、仓库、合同科的部门领导为成员，负责项目的具体组织、实施。

　　项目组成立了，下一步就该着手选择ERP软件。由于此前涪陵制药厂已经成功地实施了财务信息化，在此过程中，王彦杰组长领导的电算化领导小组积累了不少经验。因此在此次选择ERP软件时，他们提出，软件的选择对该项目实施成败起着决定性的作用。王彦杰表示，ERP产品不同于一般的商品，选择它除了看内在质量外，更注重软件提供商的实力、后续支持服务水平。

　　为了选择一家好的软件供应商，涪陵制药厂电算化实施小组早在2000年初就开始着手对ERP项目软件商家的调研工作。实施小组通过多渠道对国内主要ERP厂商用友、金蝶、金算盘、浪潮、英克的财务业务一体化软件进行了解、调研，通过比功能、比实力、比服务，最终选定了国内最大的软件公司--用友ERP-U8软件。

　　项目组的成员们深深知道，信息化项目实施前的调研是项目实施的关键，没有实施前详细的调研就不可能有一个成功的的信息化项目。为此，项目实施小组采取了“听、看、问、干”组合的方式，深入到各部门，进行终端需求的调研。

　　首先，他们通过召开各部门负责人和业务骨干会议听取各部门想要达到的目的。同时，还深入到各部门进行实际调，研进一步了解各部门的管理需求。对有疑义的需求，实施小组有员便向相关人员、部门领导询问，使每个需求力求准确无误。对一些需要改变原来操作流程、方式的需求，实施小组都要亲自进行实地操作，然后由大家共同决定是否更改以前操作程序。

　　通过历时数月对各部门的业务流程、管理需求等的详细调研，实施小组掌握了各部门的主要管理需求。其中包括：库存的批号管理、产成品的效期管理、销售的区域管理、各种数据查询、报表自动生成等十几项需求。

　　培训贯穿始终

　　针对各个部门的需求，涪陵制药的实施小组与用友重庆分公司的项目组成员一道，制定了完整的解决方案。同时，根据涪陵制药厂办公地点分散，并且办公地点有可能变更的特点，实施小组还制定了各业务部门通过内线电话与财务部联网的实施方案。

　　然而，当用友重庆分公司的实施人员公司对实施方案进行测试时，却发现“采购管理”模块的数据不能通过电话线传输，因此，原网络实施方案不可行。经双方协商决定采用光纤局域网方式，财务部到1#办公楼供应总公司采用光纤连接。供应总公司到销售内务部、仓库用双绞线连接。从而在起步阶段就有效地堵住了方案中的漏洞。

　　由于此次项目实施的范围广、参与人员多、操作复杂。为了保证项目的顺利实施，涪陵制药的项目实施小组在正式实施的前、中、后期对参与人员计算机操作及“购、销、存”软件操作进行全面系统的培训。

　　为了抢时间，2001年3月3--4日，实施小组利用双休日对“购、销、存”软件的业务流程、业务操作知识等进行了培训。3月12日至23日，聘请专职计算机老师对计算机基础知识、操作知识等进行了为期10天的培训、并进行严格考试。在以后的实施过程中这一方式被证明是取得了非常好的效果，使整个系统的顺利运行得到了很好的保证。

　　实施小组还根据涪药厂实际情况制定发放了《涪陵制药厂“购、销、存”项目操作指南》，为各部门、人员操作该系统提供了操作依据。系统培训和制定操作指南，为顺利开展“购、销、存”项目打下了坚实的基础。也正因为有了这些培训，使操作人员在后来的应用中得以很快上手。

　　项目实施小组为确保整个系统的安全运行，还与每一个操作人员签定了《“购、销、存”系统操作责任书》。责任书对操作规则、方法及违反操作责任书的人员的处罚等都作了明细规定，保证操作人员的正确操作，保证了整个系统的安全。为了保证数据的安全保密，实施小组对每个操作人员的操作权限进行了严格的控制。每个人员需要的操作权限必须书面申请，经部门负责人签字同意后交由实施小组审批后方可赋权，并要求每个人员都设置密码，保证数据的安全。

　　责任落实到人

　　为了确保项目实施与日常工作量不误，项目组决定在项目实施过程中采取新旧两套系统并行的方式。这样一来，各部门的工作量都将是原工作的2倍以上，这无疑会在员工中产生一些影响。然而，领导们很清楚，要想按实施计划的进度完成项目的实施，所有部门及相关人员就必须服从实施小组的统一调度和工作安排。

　　在这过程中，项目领导小组的成员们发挥了重要的作用。由于项目领导小组成员都是各部门的领导。在此期间，他们做了大量的思想工作。除了责任要落实到人外，他们还，并不断强调：对实施小组布置的工作，大家不论采取什么办法必须无条件按时完成。与此同时，在每进行一项工作前，实施小组都要召开实施动员会议，宣布目前的工作计划、工作安排及工作完成时间。

　　在开展该项目过程中，项目实施小组在各个部门确定一名业务骨干为该项目的主要参与人，定期组织相关人员召开会议，总结经验教训、听取改进方案。项目实施小组还不定期组织管理部门、信息中心、财务部等对其运行情况进行了检查，针对其中存在的问题多次召开协调会议，使该项目逐步走上了正轨。实施小组根据实际情况，不断调整工作方式方法，不断更新、补充原操作流程，并根据各个业务部门的不同需要有针对性地进行了大量工作，使项目更加结合涪陵制药厂的实际、更满足各业务部门的不同需求。

　　项目进入期初资料清理阶段后，实施小组根据涪陵药厂的实际情况将实施人员分为三个小组：暂估应付款清理组、发货未开票清理组和期初数据录入组。各小组由相应的科长负责组织落实，各个小组再将任务细分落实到个人。在进行业务处理时，实施小组将任务划分到每个人头上，每个人员在完成日常业务处理的同时完成实施小组布置的任务。

　　通过层层分解、落实，将项目的每一项工作都落实到个人头上，极大地调动了实施人员的工作积极性。所有实施人员都利用点滴空闲和下班时间自觉地完成自已的任务，七月初就完成了六月份的并帐工作，七月中旬就将两套帐务核算相符。

　　从七月份的业务起，所有工作都由相关部门相关人员按ERP系统要求进行操作。为保证各部门能正确操作，实施小组将各个部门的指导任务落实到每个实施人员头上，实行分部门负责制。每个实施人员深入到各自负责的部门进行现场指导，保证所有人员都会正确操作后才离开，哪个部门操作出了问题相应的指导人员要负责任。通过大家的共同努力，系统终于按计划顺利进入正常运行。

　　硕果累累

　　涪陵制药的ERP系统实施至今已一年有余，当我们问及应用效果如何时。负责项目实施的王彦杰表示，ERP项目的实施全面改善了企业的管理模式，提升企业的运作效率，降低了管理成本。

　　用友ERP-U8系统运行后，涪陵制药的几个主要的业务部门供应总公司、销售业务、仓库、财务部、设备部全都联了网，实现了数据资源共享，避免了以前各部门之间的信息孤岛现象。只要其中一个部门在系统中录入了信息，其它部门就能马上查询、利用，减少了以前一些工作环节和大量的重复性工作。仅此一项，每年为公司节约人工费用近百万元。

　　新系统运行后，财务部可以从单据查询到帐务、到报表，也可以由帐务反过来查询生成帐务的原始单据。以前查询采购、销售、存货帐务的原始单据必须到档案室提取会计凭证才可以查询，现在通过系统在系统里就可以随时查询。

　　系统的报表自动生成功能的效果也十分突出，有了它，各部门的工作效率比原手工方式成倍、几十倍、百倍提高。据合同科科长介绍，原来，合同科向总经办提供一张办事处库存商品汇总报表由几个人分办事处统计后再进行汇总，共计约需要一个人四天左右时间，而现在只需鼠标轻轻一点便可提供此报表。财务部负责人也表示，以前手工制作应收帐龄分析表、应付帐龄分析表需要一个人2天左右的时间，而现在通过系统瞬间便自动生成。各业务部门的大部份统计报表都可以通过系统生成或查询填列，大大降低了业务部门编制统计报表的工作量。

　　还有就是通过ERP项目的实施，涪陵制药还实现了仓储管理的产成品按销售区域、批号管理，存货分批号收发，按批次对存货进行盘盈、盘亏处理，对存货进行保质期管理，进行最高、最低、库存量管理，实现安全库存预警、保质期预警等，这些功能都有利于加强存货的管理、提高仓储管理水平。供应总公司利用本系统，随时查询物资料存量及变动情况，合理确定采购量，减少原料、包材的资金占用。

　　而供应、合同科也可以随时查询经销商、供应商的发货、来货、开票等情况。即可以查询业务口径的帐务，也可以查询财务口径的帐务，可以对供应商的供货价格、销售商的回款情况进行分析。系统能自动生成应收应付帐龄分析、收款付款帐龄分析、欠款分析及收款预测等分析资料，为各部门、人员加强应收应付管理提供了可靠依据。

　　不仅如此，涪陵制药的信息化给企业的发展也带来了明显的成效。2002年，涪陵制药的销售额已经超过了7亿元。比2000年增长了51.84%。而且，今后几年还将必须保持这种增长趋势。

　　据了解，涪陵制药信息化的成功经验，如今正在太极集团的其他公司进行推广。而且，涪陵制药已经被太极集团企业确立为企业信息化的试点单位。它的成功无疑为集团开展信息化工作奠定基础。

　　企业信息化又是人人工程。他需要企业的每位员工参与到项目中来。在这里提醒企业注意：在项目实施过程中，不仅要做要员工的思想工作和培训工作。更重要的是，每项工作要落实到人，要由奖惩政策监督。这样既能调动员工的积极性，又能确保任务的按时保质地完成。

信息来源：支点网