有效发掘IT需求 技术与业务共舞

IT是驱动业务发展的重要手段，信息技术的日新月异对肩负企业信息化建设与发展重任的CIO们而言，更像是一把发展与挑战并存的“双刃剑”。 他们不仅要调研各种IT系统、探索适合的IT策略，还要针对越来越多的新挑战寻求各种优化业务流程、降低资源成本的新方法。同时，如何实现IT部门与业务的良好衔接，最大功效地发挥IT价值也是众多企业CIO不断摸索和探寻的问题。

杭州华三通信技术有限公司，是一家运营总部设在杭州，致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务的公司。作为一个IT产品和解决方案的提供者，它是如何思考自身的信息化建设的?带着这些问题，记者有幸走访了杭州华三通信技术有限公司信息技术部总监陈孝毅先生，了解其作为大型IT企业CIO，如何在企业信息化工作中游刃有余。

挖掘潜在需求 主动规划IT实施

记者：IT部门作为企业运维的支撑部门，掌握着信息化建设思路的方向。怎样保证这种方向的正确?CIO在其中扮演着怎样的角色?

陈孝毅：企业的IT需求大部分来自业务部门，所以我们很强调IT必须与业务相结合。IT部门不仅负责为这些需求提供工具和平台，更多地是作为业务部门的合作伙伴和助手。IT人员应该把通过信息化手段、软件应用实践所积累的对管理思想的经验，理解，一起更多地拿来与业务部门探讨，共同研究与业务流程的融合方法。

另一方面，CIO作为信息获取与传递并赋予实际操作的特殊角色，与公司管理层的沟通也非常重要。公司高层把握着信息化建设思路的大方向，信息化不能站在哪一个部门，而要站在整个公司的角度去考虑。所以IT部门必须跟公司管理层都有直接沟通，了解他们的想法，从而保证整体思路的准确性。

同时，IT部门作为企业中接触新技术的最直接部门，对业界新想法、新思想的了解也比其他业务部门有自己的优势。IT人员的另一个角色，就是把更多的新想法带进公司来，比如把能帮助公司协同效率提高的某一方面的思路反馈给业务部门，通过探讨共同把新的想法推荐给决策层，在具体操作时积极主动去推动或者形成一个优化项目。当然，在推动过程中，不仅包括软件和技术的引入，还包括一系列新的管理理念、业务思想及文化气氛的建设方式等，从而带动公司整体水平的提升。

记者：IT部门怎样做到与业务部门的有效沟通?除了满足日常需求外，与业务部门合作伙伴的思想怎样体现?

陈孝毅：在我们公司内部，设立有专门的各业务领域IT代表，IT人员需要学习和了解公司各个领域的运作过程和流程，包括研发、市场、销售、供应链、财务、服务等。通过对各个领域的认知，把内部用户看成自己的客户，去研究客户未来两三年需要IT部门提供哪些服务。除了客户日常提出外，在例如不断提高效率、提高协同能力、加快运作能力、提高数据精确性、保证流程有效性等等主题上，即使客户暂时没有明确的表达需求，也需要IT部门自己去挖掘和揣摩。

这种日常需求的深入挖掘，从另一个角度也要求我们IT规划必须积极主动。如果一个公司IT部门每年做的工作中，有90%都是用户直接把需求菜单画给你，说明企业在IT规划这一块就过分被动了。IT部门需要更积极地去寻找新技术和新思想，在寻求改变和提升业务效率的方式方法上更加主动。IT在深入业务部门的基础上，需要对IT规划方案进行推销和推动执行，为企业发展提供强力支撑。

另外，有些需求产生于对细节的关注。随着网络技术的深入应用，视频会议、即时通讯、邮件系统等企业基础架构作为公司日常运作的必须工具，在这些领域，如何用好这些工具，提升效率也具有很大的优化空间。以员工日常工作沟通必须依赖的邮件系统为例，IT部门通过对邮件系统使用的行为分析和研究，使员工能以更快的效率准确处理每一个沟通信息，这种协同效率的提升有时候可能不亚于一个软件包系统的实施成功。从这个角度来说，IT部门作为业务部门的合作伙伴，也应该更多地去关注员工最基本的日常IT工具，主动去挖掘需求，从而促使整个公司运作效率的提升。

重视新技术 与业务一起走路

记者：在IT推动过程中，普遍存在管理部门和业务部门由于使用习惯、操作流程等改变而出现排斥现象。您对新技术在业务部门的推动有怎样的经验分享?

陈孝毅：IT存在的另一个根基就是要重视新技术对业务的推动作用。每一次新技术的运用往往能带来业务能力的巨大提升，在推动过程中首先要在观念上让管理层和员工认识到这种影响。

技术改进可以从基础架构着手。基础架构的主导权把握在IT手中，通过对新技术的发掘和运用，运作效率的提高、运维成本的降低等各方面明显的改变能更好地获取用户的信任和获得管理层支持。所以，基础架构的稳定是建立信任和支持的第一步。随后才逐步深入应用、文化和流程，与业务应用相结合。

从应用的角度来讲，更容易得到用户理解，当然有很多用户对新技术也很感兴趣，IT部门要抓住新需求产生的契机，通过POC方式，验证新技术对业务带来的新改变。例如在验证中，针对业务主管对数据报告和控制的重视、用户对页面冲击的感官两个点进行，让他们通过配合测试的同时，对各项业务的投入和产出进行价值量化，分析比对出前后的改变，让用户感同身受地接受这种应用。价值量化主要通过定性分析和个体行为比对两种方式，如通过财务数据比对、相关基准值推算、虚拟化计算模型等得出定性数值;通过个人工作习惯变化的效率差，如对新系统搜索能力、信息获得能力、学习速度等各个角度进行分析量化。通过POC的方式，在得到业务理解的基础上，正式推动新技术驱动的项目，可以得到较好的支持。

企业规模的虽然不同，但这不影响对新技术的关注，企业中一定要有人去跟踪和思考新的技术和解决方案，思考它可能对业务带来的影响。

记者：信息技术的发展和成熟给企业带来最大的改变在哪里?随着企业信息化运用的普遍和深入，企业在IT运用的需求上是否有新的变化?

陈孝毅：之前企业在IT应用方面更多提倡成熟的技术的使用。随着信息技术的发展和深入，我们发现虽然有些新技术的引入会带来很多不确定的风险，但有时候新技术对用户效率带来的巨大影响会让这种冒险变得很有价值。

比如做一个平台技术的引入，原来觉得这个平台对流程运作可能并没有太大影响，对业务效率的提升也不会很大，希望缩小投入。但通过试点使用后，用户反馈说原来需要通过五个界面看到信息在新的平台上只需通过一个界面通过强烈的视觉感觉看到全部的数据，从而让数据处理效率得到了大大提升。从而说明，有些新技术的投入，可以反过来推动效率的提升和运作方式的变化，促使业务用户主动提出对业务模式的改变，这种影响是巨大的。

另外，以前的IT应用如ERP实施，提倡业务流程重组先行再上技术，而现在想法是不能完全等业务Ready，技术要与业务一起走路，也许慢半拍，但是不能太滞后。特别对于很大一部分业务模式灵活性比较强的企业，业务情况永远找不到完全一样的案例，IT技术必须要跟业务一起去尝试。如果业务先行半年，再做技术，一年过了，可能这个市场已经没了。

认清行业特点 有效评估IT绩效

记者：IT的特点决定了信息化投资的复杂性、高风险性和收益无形性等特点，IT绩效究竟如何评价也一直成为备受争议的话题。您在具体运维中，是如何进行IT绩效管理的?

陈孝毅：我对整个IT绩效的判断价值是与业务绑定的。在业务执行下降的情况下，IT平台做的再好，任何美丽的代码语言、高超的开发技术都是徒劳，整个项目还是失败的。所以IT工作目标和评价必须和业务绑定。因为技术只是手段，重要的是产生业务价值。

在具体操作过程中，我经常把三年就称作愿景，但更多地还是会更关注两年以内的落实情况。如果投入了人员去作新技术研究，两年内看不到明显的回报，我们就暂时不考虑投入。

记者：IT绩效怎样做到与业务的有效结合?CIO的判断标准是什么?

陈孝毅：CIO必须要理解业务所处的行业特点。以H3C为例，由于通信行业的特性，每次项目的投入通常会追求3~6个月内有回报的事情，任何投入都要有看到进展。外面的环境变化非常快，做两年的开发项目，就会夹杂着很多不可控因素。对H3C这样的公司，新产品从研发到推向市场可能只有短短几个月。所以，我们在IT投入的时候，必须设定每半年的回报目标，甚至80%的项目，都希望在三个月内交付。所以业务的执行效果必须建立在对行业的理解上。

后记：IT系统的核心价值在于把合适的技术恰到好处地运用于最适合的需求上，服务于业务，从而带来生产效率的提升。在IT设备和工具越来越完善的今天，IT管理如何更好地统筹规划、有的放矢，“有效发掘IT需求，实现技术与业务共舞”，陈孝毅道出了华三通信的IT管理之道，或许这也是华三通信本身从设备提供商转变为解决方案提供商，从网络设备制造商转变为IT基础平台提供商，从基础服务进步到构建增值价值链服务的根本思路所在。

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