企业战略、管理咨询与IT咨询的“和亲”

一年前，一位从知识管理出身的某IT咨询公司副总曾对笔者说，“对我们来说，从系统集成商出身而‘朝上’走，挤入IT咨询的公司并不可怕;真正可怕的是那些从管理和战略咨询‘朝下’走来做IT咨询的。在某种程度上说，他们都是我们的竞争对手。”换言之，IT出身的咨询公司并不可怕，而管理出身的咨询公司更可怕些。

而现在，让她担心的事情可能真的要发生了。不过不同的是，管理咨询公司在业务上的延伸并非出于自愿，而是被迫，被“传统的战略咨询、管理咨询和IT咨询融合”的大势所“驱”。

而近日，一位信息化专家对笔者说:“目前，企业对信息化寄予的希望实在是太厚重了。很多企业还没来得及进行工业化的改造，也没来得及把管理规范化并再提升上一个台阶，就赶上了信息化的浪潮。事实上，他们把本来需要用管理来梳理的流程和规范的重任寄托到信息化身上。这也是很多信息化项目失败的原因。”他的意思很明确，由于客户方面的原因，本来就复杂的信息化已经“不能承受之重”。

他同时指出，对于信息化，战略先行已经成为企业、信息化的供应商、监理公司的共识。一个简化了的典型企业信息化的步骤应该是这样的:企业战略规划、业务流程的规范、IT规划、IT实施。但目前的状况是，几个链条上的咨询很难契合在一起，更不要说沟通。

可以说，先进的管理理论与科学规范的管理实践应用于中国企业，时间并不长。中国的大型企业战略规划的发展过程，得益于跨国战略咨询机构的启蒙。这个过程伴随着跨国战略和管理咨询机构进入并启动这一市场的步伐。

不可否认的事实是，很多洋咨询最为常规的处理方法就是调研，然后做报告。具体怎么实施，那就是企业的事了。这使得正在快速成长的中国企业有些困惑，加上企业内部诸多不利因素，于是“麦肯锡兵败实达”也就见怪不怪。尽管麦肯锡最后发表声明称“实达的问题主要是内部原因”。同时，价格不菲的咨询费用也让更多的企业感觉“战略咨询似乎是个非常飘渺的东西，请洋咨询显得很不值得”。再加上跨国咨询巨头常常被视为“不了解中国国情”。把这种情形置于一些失败的咨询案例上，前者经常遭受质疑便不难理解。

话说回来，“不能与客户争吵”已经成为商业世界里处理客户关系的一句至理名言。客户有类似“把战略变成现实”的需求，换言之，他们需要的不仅仅是主意和方案，而是可以落地的实实在在的方案和解决办法，甚至需要的是“保姆”的角色。那么把“不介入公司运营”的麦肯锡式的金科玉律恐怕要改弦更张，或者，需要其他的业务来补充——比如以业务流程为主的管理咨询和IT规划，否则，加上本土公司的竞争，日子就不好过了，这是跨国公司近来的切身感受。

不难得出结论，在多元竞争的时代，企业的核心竞争力和战略实施最终依托于组织的变革管理。而变革管理很大程度上依托于ERP、SCM、CRM等变革工具。管理工具的具体应用则有赖于信息化。可见，几者相互作用、相互结合，才能避免“战略在天上飞，信息系统在地上堆成堆”(没有与企业业务结合)的情景。希望在信息化时代得到咨询定单的咨询企业应该变一变了，该纵向“和亲”了，其中包括战略咨询、管理咨询、IT咨询与实施，由此带来的变革不仅是满足了客户的需求，更为传统咨询公司带来了新的生机。

“天下大势，分久必合，合久必分”，在时势变化的大背景下，咨询业也许该当如此。