PEG咨询融合管理+IT，通过一系列整合服务，帮助企业建立最本源的正向创新机制。作为冲在企业管理第一线的管理专家，能否从战略、组织、人力资源、企业文化、信息化管理等方面梳理出中国企业的管理现状和面临的管理问题呢？这些管理问题是否带有新的时代意义，能否解读相同管理话题在不同时期的管理含义以及实践挑战呢？
2006年政府的一项重点工作是推进中小企业的发展，中企联管理咨询委员会也跟发改委中小企业司经过多次的沟通，中企联管理咨询委员会给国家发 改委中小企业司提供的一个战略思路已经被政府认可了，就是在全国开展“百千万工程”——在全国范围内选择100家优秀咨询机构，培养1000名优秀的咨询 顾问，为10000家中小型企业提供管理咨询服务，政府将给予支持，希望通过两到三年时间，让更多的中小企业接受管理咨询的服务。以后国家逐渐拿一部分钱 出来支持中介组织为企业的管理服务，这说明了中小企业的管理需求和中国企业的整体管理水平提高的现实意义。
当时跟《新智囊》深层合作企业健康调查活动，进行管理现状的调查，这本身就是为中小企业服务，为政府服务，为“百千万”工程做一个积淀，摸清楚企业想什么？企业存在问题和状态是什么？管理咨询界需要做什么准备？
管理是在变化，企业对管理的需求也在变化，但变化的思路在哪儿？
中小企业发展必定是国家大的政策，希望优秀的、大型的咨询机构不要忘记中小企业的服务。浙江民营企业的需求非常系统，做这样的管理服务会非常辛苦，但是锻炼出了一批咨询顾问，也为这批人日后做大项目做了积累。
企业有管理需求怎么办？我觉得三方面，一个是怎么样把平台搭好，主要是管理咨询委员会跟《新智囊》这样的媒体怎么配合起来。比如跟各个省市中小 企业司之间的联系，这样就可以把这个市场开展起来，满足企业的需求，这是我们的优势。再有一个是健康调查要发挥行业的作用。现在全国21个行业协会的资源 在我们手里，可以考虑开展行业的健康调查，如果有条件可以再分规模和其他类型进行专项的调查。第三个是在行业标准和行业规范上做一些实实在在的工作，这样 会作为明年咨询委员会工作的计划。这也是本着对企业客户负责的态度。
2006年，企业管理凸现四大转变
对于今年企业管理方面的一些变化，我的直观是：第一，企业自身管理的研发能力在大幅度增强；第二点，企业思维层面的观点需求特别明显，以至于今 年管理咨询业和企业交流上有一些偏弱，以前企业对管理咨询界是仰望的，但现在管理咨询在管理思想的引领方面的落差开始显现，企业界的管理者对于管理的思考 在某些方面显得更具有前瞻性了。咨询业不仅仅是帮助企业做一些管理的服务，能不能用明天的眼光帮助企业做今天的选择，这在管理层面显得尤为重要。第三，中 小企业的服务需求得不到很好的满足，市场上缺乏解决实际问题的可落地的服务产品。通过健康调查以及我们的观察，我们认为管理正面临四个转变。
首先是一个阶层的兴起——管理者阶层在兴起。这里要特别谈到知识员工问题。这可能跟知识型企业、知识员工增多有关。只是员工的大量出现导致管理 者不再是经理(Manager)的专有名词，而是成为了一个“能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的 成果”，也就是Executive 的角色。
第二是一个学科被打破。多学科的局面正在形成。社会及经济发展的多样性，必然导致管理学方面的突破，所以经济学、管理学、社会学、医学、心理学等多方面的应用在企业管理实践中变得非常普遍。
第三是一个视角被打破。现在中小企业也发生了很多变化，我们说中小企业的制造业还需要科学管理的阶段，但是很多、尤其以知识型或资源型起家的企 业，在很大程度上也是向前看的。现在和企业家沟通越来越感觉压力比较大，企业更多的希望你告诉他明天是什么样，明天会发生什么？而不仅仅是眼前的问题。
第四是一个原点的确立。企业在制定战略等方面，很大程度上还是以自我或者单纯以客户为中心，很多人想客户的少，想到客户的客户更少，所以一到操 作层面发现这个原点在丧失，所以导致一系列的发展变化没有工夫调整，业务流程，包括架构以及整个业务模块，都是要以客户这个原点为出发点的。
通过这次健康调查能感觉到很多来自企业管理一线的脉动，也可以感觉到企业切实的需求存在，所以这也给管理咨询服务提出了很大的难题。通过管理咨 询机构和专家的管理实践，是否能帮助企业管理者梳理一下企业将来要走的，或者即将要走的道路？《新智囊》想把这样的专题固化下来，每年年底发布对一年的管 理脉动的梳理，告诉企业界有可能出现什么，大家需要关注什么，在关注过程中有哪些比较好的方法、思维和路径，可以帮助企业在管理方面有所提升。
总之，从整个管理的发展看，我认为不能温故而知新，一定要在思维上想得更深、更远。
企业越来越关注可持续发展
企业健康调查的活动很有意义，健康调查从目的上来说是促进企业健康成长，这个活动要深入做下去，使它的面更宽一些，按行业、按规模进行分类，每 年通过健康调查出行业的报告，出专业的报告，这对于企业来说是很有意义的，企业看报告就可以知道目前整个行业普遍存在的问题是什么？在管理上怎么通过一些 措施来预防？对于管理咨询公司来说，也要通过调查活动做研发。调查规模还可以进一步扩大，让样本量尽可能的扩大，这点也可以和在各地建立企业观察站的事情 结合起来。
有不少原来做过咨询的企业，开始要求咨询公司做企业的长期顾问服务，这已经成为一个趋势。因为企业需要有管理服务机构对其有一个长期跟踪和了 解，持续地提供管理咨询服务对于服务效果是有好处的。大部分企业都已经或者正在逐步跟信息化对接，如果管理咨询不能很好跟信息化对接，咨询的效果就很难体 现出来。咨询方案提交企业以后，执行力好的企业可以执行下去，有企业执行力不是很强，它就会不知道怎么继续往前推进，咨询公司一旦撤出就出现问题。如果这 方面可以很好跟信息化进行结合，让咨询方案固化在软件里面，就可以在执行中有更好的效果。
此外，企业集团化的管理应该也是企业在管理上的新需求。一些大型企业集团，总部怎么管理下属分支机构，集团化的人力资源应该怎么管理，集团化的薪酬应该怎么管理等等。
再一个是职业化的管理，大型企业集团注重员工长期健康的职业发展，前几年注重企业的岗位梳理、绩效管理、薪酬。这两年开始注意员工在企业的长期 发展。包括企业内部的认证资格等，从信息化的角度来说，现在有很多企业已经做过一轮信息化，软件也上了一套，但是他们之间包括和ERP等的兼容还存在问 题，这可能也不完全是软件本身的问题，这里面咨询怎么跟软件很好地结合起来，这是一个大问题，搞不好就成了两张皮，咨询管理系统的构建和软件不匹配最终还 是跑不起来。现在企业也开始提出这样的要求：咨询公司能不能做信息化的监理工作，咨询公司做完咨询以后怎么样充当其他管理软件的监理角色。
从现在来看，企业客户的专业性和专业能力已经提高得很快，而且专业水平也不见得比单个咨询师的水平差。这样，咨询公司就面临着在研发方面不断创 新的问题，对于咨询公司来说，需要整体地从技术、理念、方法上进行创新以发挥整体的优势，这样在咨询过程中，在理念和方法上才能给企业客户提供真正有价值 的服务。
找到本源，才能找到企业文化
中小企业这一块，尊重中国中小企业创业热情和创新思想，比告诉他们怎么样做更为重要。现在中小企业性质和以前完全不一样，比如福建原来很多搞外 加工的都转型了，全部是职业经理人，都是MBA为主体的，至少也是读过EMBA的。除了学习能力强以外，在具体的政治背景、经济背景和具体的竞争环境上都 很一线、都很明白，我们要尊重他们首先要学习他们，尊重他们的实践。作为管理服务机构的定位更多地是帮助和推进的作用，而不是指导。
对中小企业的服务而言，除了政府和行业协会、媒体以及管理咨询机构的帮助和支持之外，投资金融界的介入也是很必要的，因为中小企业缺钱，投资金融界可以帮助企业做融资的相关工作。这也是企业的发展对于管理服务提出的新的需求。
关于健康调查的问卷方面，我建议在问卷上就是调研工具方面寻找更为科学和有效的方法。
目前，中国企业在文化建设方面的广度和幅度、深度都有问题。真正的企业文化管理，不是企业文化建设的概念。
企业不谈文化的时候往往对自己的认识会非常清楚，一旦开始重视文化或者组织一个队伍就虚起来了，往往忘记了本源，最简单的问题就是我到底是谁？我核心价值是什么？一说就特别高远。但如果找到企业的本源也就比较容易找到自己的企业文化了。
在一次交谈中，爱立信给我一个很大的启发，其人力资源总监说，要把员工留下来，就是不断提高员工跳槽的能力。而中国大部分企业想的多是控制。很 多外资企业通常是员工一到企业就告诉他，职业通道是什么？所以这是中国将来的方向，企业需求越来越多的是岗位设计、岗位说明等。
转型，让企业面临更大的挑战
目前这些企业，尤其是民营企业面临比较大的挑战是两个方面。
第一个方面是整个企业新的增长点，就是盈利模式和盈利点需要发生转移。世界上有一种舆论，整个中国大陆就是一个世界工厂，我们知道从整个产业链 的分工，到整个工厂的定位，制造型的企业利润率非常低，雇佣很多人，利润率不到10%，甚至个别企业不到5%，企业做得非常辛苦。所以现在这些企业正在迎 接一个挑战——如何由人力密集型、低技术含量的制造型企业，向高端的技术创新、服务型的，甚至金融型的企业去转变。
第二个问题是如何建立可持续的发展能力。企业界为什么总是各领风骚三五年，原因是很多企业从创立开始就是机会战略型，抓住一些机会，甚至做了一些擦边球甚至违法的事情，企业迅速成长起来，但是却没有建立一个可持续的发展能力。
从目前来讲企业有了挑战就需要改变，改变当中一定面临一些冲突。目前比较大的冲突，一个是关于管理团队的，企业发展了，原有创业元老不能适应企 业发展怎么办？需要引入一些职业经理人，这就会产生空降兵的问题。一方面原有创业元老怎么安排，另外新来的空降兵虽然理念和管理模式，包括在大企业里面形 成的文化都很好，但是如何和新企业融合是一个非常重要的冲突。
另外，企业还面临整个资源能力和发展速度如何进行协调的问题。中国处于高速增长时期，企业家们每天都在受到诱惑，接触到一家企业，从白手起家到 7、80亿的资产规模，由于这企业做得很强，每天都有企业来谈项目谈合作，如何面临这样的情况，如果稍微不谨慎，可能就会出现问题，比如德隆为什么倒掉？ 可能就是面临这方面问题。所以产业选择和行业选择是一些企业非常关注的问题，
世界是平的，管理是变的
管理本身还是一门应用科学，管理是来自实践而不完全来自理论创造。从学科角度来讲，管理不会有多么大的实质变化，管理经过百年多历史，有标志性 的不过也就那么三四个阶段。为什么管理又有变？更多是从应用角度说的，因为管理是一个手段并不是目的，因此要探讨它的变化、发现它的趋势还需要发现它背后 的东西，是因为背后导致管理的变化，而不是管理本身的变化。无非就是商业环境、商业形态、商业模式、商业理念发生了变化，导致了对管理的变化。大体我认为有四个变化要点：
第一，国际化问题。国际化、第三次经济全球化浪潮，导致国际间的并购、管理的整合、包括组织的虚拟化等等相关的变化。国际化的特点进而引发了管理上的相应特征的变化，商业环境因为国际化导致一系列的变化。
第二个就是本地化问题。国际化相应的问题就是本地化问题，本地化首当其冲就是文化整合问题，进而是本地管理模式的应用和管理模式的总结。上世纪 80年代我们学习日本管理，那是西方科学管理跟日本本地管理结合的经典。我相信中国五年之内一定会出现一个格局，全球会研究中国的管理，因为中国经济的发 展和管理的实践，以及中国上下五千年文化和管理文化的结合，一定会出现有特色中国管理。
第三个就是个性化问题。同样背后也是因为商业模式创新，从上世纪60年代到80年代，到新世纪，每20年发生一个重大的变化，本质的问题是由两 个因素导致的，是因为经济供需关系，还有技术进步导致的。第一个阶段大家关心财务表现和生产效率，第二个阶段变成市场导向，第三阶段变成客户导向。客户导 向是非常个性化的。由于互联网技术的发展，个性化的需求和个性化的服务产品都得以出现，结果导致企业对员工的激励手段和对客户营销方式全都变了。
第四个特点就是知识化问题。国际化跟本地化是一对同时出现的事情，知识化和个性化是同时出现的。在管理上体现在相对注重更多的知识含量，有创新 色彩的服务设计。业务手段的实现方法也很多，比如互联网问题、业务外包、流程优化、包括知识层次提高的问题，这导致了管理的特点发生一系列的变化。刚才强 调的重点不仅仅是管理变化，而是强调商业环境的变化。比如现在对企业规划战略不可能回避全球化，全球产业重新布局问题，还有文化的问题，跨文化管理和整合 的问题，组织扁平化，资本运作如何更好借助中国乃至海外的资本市场，如何更好地进行个性化营销的问题，以及全球薪酬、个性化激励等，管理需求的方向并没有 变化，只是里面的内涵和导向的变化。
如何才能不让管理服务的价值流失
咨询公司的产品是知识，产品输出就是知识的疏导过程，怎么把知识变成被服务对象的执行体系，是知识传输中的传输效率问题。按照我们对于企业客户 了解来看，知识传输的衰减特别大，等咨询服务完成以后，知识不敢说90度也是垂直往下掉的，优秀的企业、有自我消化能力的企业会再研究咨询报告，悟出一些 东西然后慢慢再提升。从定性来讲，这是咨询产业价值链断了，也就是咨询价值输出的效率太低，低到了在第一时刻就衰减到几乎为零，然后慢慢由他们自我消化再 提升，这个问题会引发很多产业内的大问题。
当管理咨询服务的承诺兑现度低的时候出现大问题时怎么解决，解决不好会影响整个产业的品牌，对企业的管理服务来说也是不到位、不负责任的。能不 能以信息化技术在管理咨询产业和企业之间做一些相关的服务呢？IT技术对战略咨询只能做一些信息的收集，但是对管理咨询有具体支撑作用，可以帮助管理咨询 方案落地。刚才讲文化落地，文化落地是制度落地，我理解文化是公理，制度是定理，怎么让管理咨询方案落地，这就变成一个大课题了。咨询师把方案放在这儿， 大家认同了，等咨询师走了以后让这个方案变成服务对象的可执行体系，变成员工行为的控制力这才能落地。这个落地非常难，管理咨询不是简单地讲讲方法论就可 以落地的。咨询技术有两大支撑，一种是咨询方法论技术，比如做人力资源、绩效方案本身。再一个是支撑方案落地的技术。管理的本质是信息，不以计算机的存在 而存在。任何一个企业老总没有到现场管人去的，开会、讨论、看报告、做研究都是搞信息采集。如果在家里做这样那样的东西就是搞信息加工，决策就是信息应 用。管理的目标是利润，同时关注社会效益，只关注社会效益，企业必死无疑。管理企业的核心是财务，管理的本质是信息，现代信息技术进入以后，管理本质的手 段变了。这个时候如果把信息技术加进来，有没有可能让方案落地，得到另外一种支撑呢？我们花了几年时间进行调处和研究，认为是可做可为的，能够把管理方案 平滑成信息技术，变成咨询师可用的语言，这个产品现在已经基本做成了。
这是一个大产业链，咨询公司是产业链的一环，向企业客户提交价值是另外一环，中间需要一个支撑，如果有了这个技术平台做支撑，就可以把这个大产 业链链接起来，这就牵涉到产业间整合的问题，需要社会化的整合，需要另外一种技术导入，把原来传统概念咨询技术跟现代咨询技术结合在一起，变成未来的咨询 技术。明天的咨询技术就会把衰减的振幅拉平。如果把这条价值链连通，对整个产业链会很有好处。
中国企业的管理少了中国的管理智慧
中国的企业管理人员，无论是高管人员、中层管理人员，甚至基层管理人员，他们真正管人的时候采用的是帝王术，这跟西方管理科学相去甚远，所以管 理方案的应用和落地就会发生巨大的冲突，不是企业不明白你说的内容，而是他们不习惯用西方管理学工具实时管理。这是一个难题，在解决具体实施问题的时候， 我们希望固化，信息化其实就是要把管理工具固化下来。
健康指数，事实上贴近过去管理咨询的理念，我们用西方传接过来的管理学理念和工具去分析企业现在存在的问题，来确定它的健康状况，我觉得这个概 念非常好，也是对过去的一个总结。但是对于中国企业的管理智慧，这方面的总结提炼相当少，我们怎么能从这个角度再去开展工作，我个人是致力于这方面的研究 的。中国企业管理智慧最大的困难也是帝王术最厉害的一点——基于平衡，中国企业家现在把眼光放远了，主要是什么领域？从机会角度、从市场机会角度放得很 远，理念很先进，但是自身管理角度来说没有几个放得很远，大部分是就事论事，看得很远，但是发现的问题就是下面的这帮兄弟怎么摆平，就是用帝王术，把一部 分群体割掉，树立一部分新的利益群体，再想办法把组织弄平衡了，这样的管理办法基本上没有长远性。我们在过去提供管理咨询的时候，很难解决这样的问题，我 们希望把这种管理技术和中国管理智慧结合在一起，就是要发掘这样的东西。
动态管理更需要系统思考
现在企业一个很突出的特点是更加重视管理的效率。过去讲管理咨询可以把战略、组织、流程分开来做，但是现在发现做每个项目是一个动态的概念，要 求从非常系统的角度、从所有模块的角度来考虑问题，企业到底存在什么样的问题，问题症结点到底在什么地方，怎么能让员工的能动性发挥出来。
真正把企业人的管理和企业战略管理、业务管理更好融合起来，国外提出来用营销的方法来管理，客户品牌到公司品牌的概念。现在做一个咨询方案企业 可能很赞成，但是不知道怎么推进，他面临很大的问题是，岗位、职责都很明确，薪酬、绩效也不错，方案做出来虽然有战略考量但是对企业来说是死的东西，如何 推动下去，让人员有机地循环起来，这是企业面临比较大的问题，中小企业可能更严重一些，人员相对的素质不是那么高，受教育程度不是那么高，听了你的演讲、 培训以后，并不知道怎么做。实际上有一些具体的管理方法可以帮助企业推动，这要求管理服务机构在以后的咨询过程当中，长期化、深入化，要求管理咨询需要下 一些工夫，确实要体现出比企业客户高的地方，能够让企业见到管理效率。
不同企业有不同的管理需求
从我个人的管路咨询实践来看，有几点现象值得关注：第一，有国企背景的企业比较注重运营层面，就是怎么把企业这个盘子运作得好一些；第二，对民 营企业来说我认为他们比较重战略。我问很多老总他认为企业应该怎样去发展，很多人动则就谈到百年以后去了，这种战略思维在民营企业的老总那里显得很厉害； 第三，大企业比较看重利润。通常企业总害怕利润有问题，害怕成本会增长，想办法在价值上能多做一些；第四，小企业更看重增长。业务怎么规范，怎么找到业务 增长点，这些是小企业考虑得最多的地方。
概括来说就是：国企重运营、私企重战略、大型企业重利润、小型企业重增长。
通过这次企业健康调查活动，作为管理咨询的一员，我感觉要真正给企业带去好的管理服务，无论是管理行业协会组织管理服务机构的排名、专业的资深 管理顾问推荐以及不诚信的咨询顾问黑名单的出示，还是《新智囊》以第三方立场为企业需求和管理咨询服务之间搭建平台所做的一些公益性的工作都是十分有益 的，如果有一些企业提出一些管理问题或者一些需求，媒体利用公共的平台和我们这些管理服务机构的资源，给企业一些简单的建议和答复，这样都是我们愿意做 的，其实也是树立我们管理服务机构和管理顾问的品牌，当然最重要的是确实给企业带去了帮助。
“健康调查”符合企业管理需求
自从开展“企业健康调查”这个活动以来，中企联管理咨询委员会的主任委员以上单位都非常积极的响应。健康调查活动的实际出发点是为什么？其实就 是让咨询机构的专家和企业市场对接，真正找出不同发展阶段、不同类型的企业到底发生了什么样的问题，然后分析问题，用自己的知识和管理实践的经验帮助企业 解决问题，帮助企业可持续发展。健康调查活动的地方巡讲，印象比较深的是走进齐齐哈尔的那一场巡讲，反响非常强烈，事后企业还安排座谈和深入企业内部的交 流活动，就东北改革当中出现一系列问题进行咨询，并且也在其企业的网站上公布了活动的座谈内容，这说明什么问题呢？这说明这几年企业在管理方面的需求越来 越强烈，从过去企业的事情由企业自己来解决的阶段，已经到了对外脑和管理服务有明确并主动的需求阶段了。
前几天去浙江金华和当地的发改委有一些沟通和交流，他们反映现在企业存在很多问题，也非常希望管理咨询的专家能够帮助解决管理上的问题，但由于 管理服务的市场鱼龙混杂，希望管理咨询委员会作为行业领导和协会组织能够帮助企业推荐并组织有质量的专家，进行更为明确的管理服务。
咨询界要跟上企业管理的步伐
企业的不断发展和进步，导致对管理服务的要求越来越高，最早为企业提供管理服务主要是停留在管理知识的普及上，但现在企业对咨询机构的信誉，咨 询顾问的专业能力、沟通能力等都会有相应的要求，这也导致给行业机构和咨询顾问的能力提出更高的要求，进行专业的考核，比如CMC(国际注册管理咨询师) 的相关考核和认证等让企业能够体会一个咨询顾问在成长阶段对自己的反思和认识，管理服务机构和企业打交道的过程也成为了向企业学习的过程。
我有这样一个亲身感受，浙江省的企业家是对自己资产最负责任的一批人，特别务实，所以会要求管理服务方的方案操作性非常强，所以感觉企业的要求 特别苛刻。这是一个好事，对管理咨询能力是一个挑战，推着管理服务从报告朝落地的方向走。我感觉总体来说企业客户的严格要求对于管理服务机构是非常有利的 事情，我们当成一个积极的事情来看。波特在国家竞争力理论里讲到，苛刻的客户可以锻炼出好的咨询主体，后来我突然发现，浙江省民营企业的苛刻锤炼出一批适 合当地情况的非常优秀的咨询管理公司，管理服务非常务实，企业自身收获也特别大。所以说企业的管理到了一个和管理咨询等服务机构共同成长的阶段，而且这个 阶段将会继续。