企业如何精明的选择信息化战略合作伙伴?

企业信息化不是一锤子买卖，企业在信息化中寻找的是战略合作伙伴，真正精明的企业最终实现的应是合作双方的共赢。

近10年来，笔者一直在企业信息化的风口浪尖搏击，涉及行业广泛，如纺织、印染、服饰、家纺、汽配、贸易、食品等。地理范围主要覆盖华东的绍兴周边地区。所有项目都是笔者到企业的一线详尽调查了解，与企业的老总、部门主管一起分析研究、整体规划，最后由笔者自己编程开发完成。

随着一个接一个项目的完成，笔者对企业信息化，特别是对中小企业信息化有了最切身的感受。

热情传递

某印花描稿中心是一家挂靠某公司的独立核算的微小型企业。其老板文化水平只有初中，当他看到所挂靠的公司在企业信息化上取得不错的成效后，就请人为其开发了管理印花拍照、描稿单、描稿过程、描稿图片等的软件。

软件成功运行后，该印花描稿中心的老板一有机会就向自己的客户和亲朋好友中的企业家推介：“你看，我这么小的单位都搞了信息化，你们不搞真是太落后了。”这样一传十、十传百，其指数级传播效应十分惊人。

企业信息化让先用者尝到了甜头，企业之间的感染使信息化向更小的企业推进。信息化不再是大中型企业的专利，现在微型企业只要有机会照样也上信息化。

外部推动到内部促进

绍兴某五金铸造公司通过人才市场招了位仓库管理员，要求其能熟练操作电脑。哪知道这位仓库管理员上班不到一星期就炒了老板鱿鱼。其辞职的理由竟是：“你们仓库没有专门的管理软件，这么多材料，我做不了。”

从此，该企业老总就开始留意相关的软件，还从网上下载了不少软件试用，也请一些软件公司进行了开发，但由于达不到该企业的特殊要求都没有成功。例如，一般情况下原材料管理只与供应商相关，而该企业要求原材料管理不但与供应商相关，还要与客户相关。

后来笔者针对该企业的需求为其开发了系统。不出一年，尝到信息化甜头的该企业老总又请笔者为其开发了订单、生产、工资核算、应收应付账等模块，基本实现了全面的信息化管理，可以根据工时和BOM清单准确地预测订单各工序的完工周期。

当该企业的美国、英国客户前来参观访问时，企业老总把他们带到电脑前向老外介绍这套信息化系统。由于铸造加工工艺相当复杂，老外看了连称“Very good”，并用相机抓拍了软件界面，表示要向其他供货商介绍推广。

正是由于企业内部对信息化的迫切需求，才加快了信息化向企业各个业务部门的渗透。

到一线做调研

企业信息化效果怎么样，用户自己最清楚。从去年笔者为一些企业开发的几个项目的反馈情况来看，可以说效果出奇得好。

例如，2006年，绍兴某汽车配件公司上了一套生产系统，本来只想提高工作效率，让管理规范一些。谁知到了年底一盘算，原本每年车间里十几万元的半成品、零部件浪费被减到最低，公司老总惊喜不已，连夸这东西真好。

对如何提高企业信息化的成功率，笔者在此谈谈几点心得。笔者认为企业信息化能否成功，关键在于是否充分了解企业的需求。你千万不能只与企业老总和企业中层干部接触，而应该到企业一线去详尽地调查了解。

只有摸透了企业的业务流程，才能进行整体规划，也只有这样，在以后的的开发实施中才能少走弯路少翻工。当然，技术是否过硬也是一个决定性因素。俗话说，不是金刚钻不揽瓷器活，有时候企业一两个特殊要求就可能难死你。

解决企业信息化中碰到的难题真有点像解数学题。不光要能解得出，还要以最短的时间最佳的方案解出，否则就可能延误工期甚至使项目半途而废。

风险依然存在

企业信息化的风险莫测确实不是说说而已，实际中各种风险可谓千奇百怪。

诸暨某针纺公司在2005年花一万多元钱从诸暨本地的一家软件公司购买了一套成熟的管理软件，用于对公司加工户的原材料消耗、半成品加工生产、加工工资等进行管理。由于该软件已在当地小有名气，并已经在当地不少企业应用，所以该软件的加工户管理模块在该针纺公司的应用是成功的。

然而该针纺公司的老总在体会到信息化的效果后便有了更高的需求，他要求诸暨的那家软件公司进行二次开发，用信息化来全面管理企业。但半年过去了、一年过去了，那家软件公司始终未能开发出令老总满意的系统。

万般无奈，该针纺公司的老总下决心换马。2006年下半年，当笔者经人介绍接手该针纺公司的信息化系统时，不得不明确地告诉该公司老总：“要我做，就必须推倒重来。”该公司老总最后只能接受这个事实。这就意味着，该公司整整一年多花费的金钱和精力都白白浪费了。

再如2007年春节前笔者应邀到绍兴某新材料公司开发一套应收账款软件，去的路上笔者还一直纳闷，听说该公司不是已经上了ERP系统吗，为什么还要另外开发应收账款模块呢？到了公司一看，真是笑掉大牙，原来该公司的所谓“ERP系统”只有原材料、销售和库存三个模块，这也敢称ERP！

乱叫ERP的现象笔者见得多了，不过像这样简单的软件居然也叫ERP，笔者倒是第一次碰到。由此可见企业信息化的陷阱是多么多。这些欺骗行为不仅使企业做了冤大头，而且很可能打击企业的信息化信心。

精明是双刃剑

上面笔者讲了企业信息化的风险，反过来说，企业在信息化的风浪中也学得越来越精明了。这其实有点像道和魔的关系，那么到底是魔高一尺还是道高一丈呢？还是让我们再来看看实际例子。

绍兴某电子公司在短短不到一年的时间里先后上了两套国内最著名的顶级管理软件供应商的ERP系统，最后都失败了。这到底是什么原因呢？是软件供应商不好吗？要知道那可是两家国内最知名的管理软件供应商。是ERP系统软件不行吗？应该也不是，假如这两种ERP软件都不行的话，国内就再也找不到更好的ERP了。

以笔者了解的情况来看，该电子公司ERP项目失败的最主要原因是：该电子公司的老总太过精明了。俗话说“聪明反被聪明误”，在这里改为“精明反被精明误”也不为过。

可以说该电子公司的老总是笔者接触过的所有老板中最为精明的一个。早在2003年笔者为该公司开发管理系统时，这位总经理就熟读了大量ERP书籍，他往往会把你的软件价格压得最低的最低，随后又在开发和实施中提出大量个性化要求。

比如该电子公司实际是由两家财务独立核算的公司组成，其要求两家公司分别建立账套，两个账套之间必须打通联系，当一个账套中的原材料不够时，实时从另一个帐套中调用，两个帐套共用一个库存等。

这些个性化要求在从头开始开发的系统中是比较容易做到的，但换成ERP系统就不同了，在ERP系统中这样修改的代价实在太大了。本来项目价格就低，再加上要求的不断升级，可想而知项目离失败也就不远了。

当然，企业精明很多时候为企业带来的是好处。绍兴是经济发达地区，很多ERP软件供应商喜欢到绍兴开软件推介会，会上一般都会请一两家绍兴本地信息化搞得好的企业上台现身说法进行宣传。

然而这样的推介会其实效果并不太好，个中原因说出来简直会让软件供应商们吐血。原来，上台现身说法的企业在台上把软件说得天花乱坠，而在台下饭桌上却悄悄向自己的同桌说出了真话：“这软件用用效果倒还可以，但是费用实在吃不消，买的时候花了五、六十万，后来修修改改的费用已经超过买的价格了。”这些话很快在企业中传开了，只瞒着软件供应商们。

企业要精明是应该的。但企业信息化不是一锤子买卖，企业在信息化中寻找的是战略合作伙伴，真正精明的企业最终实现的应是合作双方的共赢。

企业信息化能否成功，关键在于是否充分了解企业的需求。你千万不能只与企业老总和企业中层干部接触，而应该到企业一线去详尽地调查了解。