中小型制造企业信息化建设面临的四大挑战

随着中国入世，中国经济正在不断融入国际大循环。国外投资同时大量进入中国的制造企业，已经出现了全球制造业向中国转移的趋势。 身处全球化的竞争环境中，中国的制造业、尤其是中小制造企业面临着更加激烈的国际竞争和新的挑战。当今的中国，众多的企业中存在着多种运行模式，有21世纪先进的管理模式，也有19、20世纪落后的管理模式。其中大部分企业都面临如下问题：

——基础管理工作落后，各职能部门分工欠明确，业务流程不顺畅，内部控制环节薄弱。

——缺乏数据共享系统，大部分企业的电脑运用仍是单机操作或局部联网，各部门是各自为政。

——财务软件功能单一，企业财务部所使用的软件往往仅限于簿记功能，缺乏分析控制功能。

——决策支持数据缺乏，缺乏统一的信息系统，影响数据的一致性、及时性和可靠性，影响管理深度和细度，使企业难以迅速获得管理决策中所需的准确信息。

——客户资料分散，大多没有客户服务和管理系统。

——拓展IT建设力不从心，企业尽管已认识到IT建设的必要性，但不知如何建设IT，缺乏有力的策略支持和决策保证。

IBM的建议

综观当今全球企业的发展，以及IBM自身的经验，用信息技术进行企业管理已是必然趋势。信息技术系统的实施可以帮助制造企业达成以下目标:

——加强财务管理和成本核算工作，降低营运成本，提高企业核心竞争力。

——建立产、供、销及财务的信息系统集成和管理，实现信息共享，提高管理能力。

——加强企业的基础管理方法，理顺业务流程，增强整体实力。

——改善管理控制和业绩评估系统，提高企业管理水平。

——面对市场变化，迅速作出反应。

——结合IBM自身转型和为全球上万家企业提供IT服务的经验，IBM提出了中小制造企业信息化的框架蓝图，可以用四个支柱来表示:

产品生命周期管理(PLM)

PLM是以一种全新的概念对应用于产品开发，制造和管理等的软件技术(包括CAD/CAM，CAE，PDM，CPC，等等)进行整合，扩展和延伸(包括应用范围和功能)。实现PLM，是以制造企业的产品为中心，以提升创新能力为目标，以信息技术和应用软件为手段和以企业的知识型资产为重要资源，建立一个支持从概念，开发，生产，到维护整个产品生命周期的运营体系，特别是包含针对企业“知识资源”的管理体系。IBM和 Dassault Systemes(DS ? 法国达索系统公司)于2000年首次对PLM(Product Lifecycle Management)产品生命周期管理提出明确的理论定义，发展方向和解决方案。近2年来，PLM正迅速得到信息科技行业的普遍认同。

企业资源规划(ERP)

ERP是一个融合了企业资源规划的管理经验和相关信息技术的信息系统，以识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。对制造企业来说，ERP软件的合理运用可以帮助企业内部业务操作合理化，同时运用功能丰富的协作/合作技术(collaborative technologies)帮助企业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平，扩展企业竞争空间和提高综合能力。同时企业可以在ERP的基础上，整合CRM，SCM等电子商务应用，将企业管理从企业内部延伸到企业外部，把客户需求、企业生产和供应商的资源整合在一起，形成一条供应链，并对供应链的所有环节进行管理。

通常企业应该按照如下的步骤来实施ERP以确保整个项目的成功。商务沟通→业务咨询和系统选型→应用和实施→组织改造→IT基础设施

商务沟通

商务沟通阶段包括内部的沟通和外部的沟通。一方面，企业的高层管理者应该加强内部沟通，对ERP系统的实施目标，复杂程度，收益和可能出现的问题有比较深入的了解，加大支持力度，确保系统实施中获得企业内部从上到下的积极配合，这是成功的关键所在。另一方面，外部的沟通应该慎重选择ERP实施服务商，服务商的实力，知识体系，服务范围和实施经验最终都将会对实施的效果带来巨大的影响。调查显示，大多数不成功的ERP实施经验都是由上面两个方面的措施不当引起的。

业务分析/业务咨询和系统选型

企业进行业务分析或由服务商来提供业务咨询是整个项目实施的第二步。由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。就制造行业而言，不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，有A型结构(离散型制造业)，X型特型(选择装配型产品制造业)，在进行主生产计划(Master planning)和物料需求计划(MRP)计算时，软件将物料清单的结构展开，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。

应用和实施

应用和实施阶段是ERP项目中贯穿时间最长的阶段，主要包括项目计划，项目实施，项目阶段评估和更新。在此阶段，企业需要注意的问题可谓千头万绪。

组织改造

对于建设ERP系统的企业而言，组织改造的目标其实渗透在项目的每一阶段。

IT基础设施

IT基础设施是企业ERP系统的技术基础，ERP系统同其它信息化系统一样需要软件，硬件，存储，服务等共同构成的稳定高效的电子商务基础设施。因此企业必须充分考虑软件、硬件、服务、整合、系统支持、资源配置等一系列问题，否则无法胜任建立 庞大和复杂的ERP系统的工作。

客户关系管理(CRM)

CRM战略没有统一的模式，但其核心就是充分利用市场与客户信息，提高营销工作的有效性，提高客户服务水平，改善客户对企业的忠诚度，从而长期保持企业的盈利能力。

随着生产力的提高，企业在产品性能和质量上的差异将越来越小，同类产品的价格也会越来越趋同，一些企业传统的基于"好产品"的竞争优势将逐渐趋弱。企业之间的竞争将从基于产品的竞争转向基于客户资源的竞争，客户资源将替代技术与产品，成为企业最重要的资产。这些已经成为越来越多企业决策者的共识。

加入WTO以后，无论在国内还是国际市场，企业面临竞争都将是国际竞争。这种竞争将主要集中在人才与信息等方面。为了生存和发展，工商企业尽快制定和实施CRM 战略已经成为当务之急。

IBM认为成功地规划和实施CRM战略，需要着眼在以下几方面：

建立"客户是企业最重要的资产"的理念，这个理念是企业CRM战略的基础。这项工作需要企业高层领导亲自抓。

企业要建立和拓宽获取商机的渠道，将商机和客户的信息由公司统一管理。

企业须建立企业级客户服务中心，由训练有素的专业人员与客户进行互动交流，协调各方资源为客户服务。企业应建立企业与分销代理商、授权服务站协同工作的业务模式，更好地把握销售机会，更好地为客户提供服务。

企业须细分客户，细分市场。例如通过对商机信息和客户信息的综合分析，掌握不同地区，不同年龄性别、不同职业人群的不同消费习惯，分析客户的短期，长期价值，从而调整产品布局，调整营销手段，推行个性化的市场促销活动，挽留有价值的客户，保证客户100%满意，满足不断变化的客户需求。

供应链管理(SCM)

目前，中小型制造企业在供应链管理方面面临着许多挑战：

降低成本的要求日增

库存压力

客户服务要求的提高

最大客户化服务与大生产力的矛盾

产品生命周期缩短

复杂的间接销售渠道

IBM供应管理的服务方案

供应链管理是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流的协同，以满足客户的需求和提高供应链整体竞争能力。供应链管理就是优化和改进供应链活动。供应链管理的对象是供应链的组织(企业)和它们之间的"流"；应用的方法是集成和协同；目标是满足客户需求最终提高供应链的整体竞争能力。

以前竞争是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。IBM供应管理的方案可帮助现代企业管理实现转变：

从功能管理向过程管理的转变

传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立动作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。

从产品管理向客户管理转变

在买方市场上，是客户而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此客户是主要的市场驱动力，所以客户的需求、客户的购买行为、客户的意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。

从交易管理向关系管理转变

传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。供应链管理认为，能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是，要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化、收益最大化。

从库存管理向信息管理转变

企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。企业因为库存积压苦恼，因为商品短缺着急。在供应链成员之间，一会儿排斥库存，一会儿囤积库存，造成巨大浪费。我们可以考虑：用信息代替库存，也就是企业持有的"虚拟库存"而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，就可以大大降低企业持有库存的风险。

以上是对制造企业信息化涉及的四大领域的综述。