企业信息化实施规划原则浅析

企业信息化系统的建设包括目标规划、系统选型和项目实施三个层面，彼此配合才能为企业达成信息化的目标，实现提高企业运行效益，获得竞争力的目标。系统选型的操作思路已在其他文章中专门论述过，这里重点讨论的是实施中的问题。

实施规划之一：项目启动

企业信息化的发展，不能仅停留在目标和规划之上，需要更长远的看待项目的实施问题，通过把有关ERP的思想观念、管理模型、业务流程转移到企业中，使员工能对理论的、操作的方面有深刻的理解。这些努力的结果，才最终转化成可以看得见的目标，这些目标是需要一步一步来实现的。概括来讲选型完成后，我们还有许多工作要做，首先要为项目启动做好人员的准备，然后是准备资料等等。

在MRP-II或ERP系统正式启用前，首先要对项目的计划、人员、资源各方面进行检查，对成功的希望有90%的把握，才能进入实施阶段。以下内容是关键方面：

企业有长期的经营战略，产品有生命力，能持续稳定占有市场，有稳定的经营环境。

领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任。

企业所处的市场竞争环境比较健全，有实现现代化企业制度的机制。

管理工作基础较扎实，数据完整。

各领导层理解MRPⅡ/ERP，建设ERP系统的需求明确，目标统一。

对企业中层以上领导进行MRPⅡ/ERP基本原理的培训。使应用ERP系统是在理解MRPⅡ/ERP原理和运行机制的基础上做出的决策。

成立项目组织，任命得力的人选，使实施工作得以正常推进。

提出“业务流程需求分析报告”和“投资效益分析报告”，作为选择软件和投资费用的依据。

项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理。

重视培训、教育，重视提高全员素质。

管理人员与计算机人员配合默契。

选择适用的软件和长久合作的软件商。

采用科学的项目管理实施办法，有正确的实施指导和技术服务支持。

有严格的工作纪律，制定了严明的工作规程和准则。

深化改革，重视业务流程重组。

激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。

实施规划之二：产品试用

ERP系统的多样性、复杂性，是ERP选型非常困难的原因。即便经过详细的考察，也不能很快发现那些隐藏的、潜在的错误。最好的方法是试用产品，在正式购买产品前安排产品试用，保证产品能得到应用部门的确认，不怕做一些退步来保证正确选择到产品和软件供应商。

在正式签约购买软件产品前，安排项目实施小组的人员对产品原型，通过录入其所涉及的数据，进行软件功能性测试，这种测试应该是全系统的测试，各种专业人员都要同时参与。试用测试是针对软件公司现有产品进行的，目地在于检查确认系统运行的稳定性，发现危险的潜在错误。

如经测试和研究，确认产品的稳定性、作业流程效果不能令到业务人员满意，存在重大隐患，将终止与软件公司的合作，继续寻找合适的产品。

ERP系统的算法参数数量大，涉及的数据面广，用人工进行验算的工作量是很大的。但必须要进行充分的测试，才能断定系统的可靠性。对于建立应用信心是最重要的环节，无论如何不能马虎。

实施规划之三：应用培训

企业信息化项目不仅仅是一把手工程，更是全员工程。如果员工不理解、不接受来自信息化的变革，担心信息化会增加自己决策责任、减少工作机会、降低员工价值，就会产生许多阻力。教育与培训工作要贯穿ERP项目实施的整个过程，而且应当成为企业的一项日常工作。培训内容要管理思想与应用技术并重，不可偏废。许多企业失败的教训之一就是缺乏对MRPⅡ/ERP的基本原理和思想的了解。

制定培训计划，对不同层次的员工，如高层领导，中层领导，业务骨干，业务员或操作人员，计算机硬、软件维护人员、程序员等有不同的培训要求和内容。象ERP原理和现代经营管理思想可以请企业外部的专家讲解，软件产品的应用由软件公司负责培训，但大部分培训工作还要靠企业自己的教员，要通过学习参观和外部专家讲授培养企业自己的教员，实现层层培训，反复、持续培训。

应用培训特别要安排好企业内部的核心队伍的深度培训，这个核心里的成员要能起到突击队的作用，理解透彻系统原理，能够发现和排除错误，起到软件公司和业务人员的沟通桥梁。还要培养一只可以承担初级的二次开发任务，比如修改报表和增减一些表格里的字段。

信息化的这种培训还要与企业的人力资源管理相配合，考评的结果与员工的升迁挂钩，建立相关的激励机制，才能调动起学习和掌握信息技术的积极性，达到预期的效果。

实施规划之四：数据准备

企业信息化系统通过对物料信息、工程信息、生产信息的存储、加工、传递而起作用，还有提供决策支持的功能。但最需要记住的一点是这样的系统，是非常依赖于外部数据的准确性的，具有典型的“垃圾进垃圾出”的特点。

运行ERP系统，要准备和录入一系列数据，如各种编码、物料清单、时间定额、成本费率、安全库存等等，编码、物料清单相对比较简单，但涉及到生产的损耗率、工时费率是需要大量统计工作才能得到，是最艰巨、最有挑战性的任务。

数据准备不是盲目进行的，必须在MRPⅡ/ERP原理的指导下进行，甚至要调整企业已经建立起来的统计系统。损耗率、工时费率是变化的，系统启动之后，还需要不断调整，数据准备就不是静态下的概念，一些系统衔接了动态的统计功能，自动把这些统计资料反馈到系统中。

数据准备中还有另一个困难是准备那些测试系统用的数据，也就是进行系统测试的数据。这要求培训的准确到位，使所有参与数据信息准备的人员对有关数据和参数的定义、作用、要求、相互之间的关系和影响十分清楚，以保证数据和参数的准确性。

实施规划之五：模拟运行

“耳听为虚，眼见为实”，在信息化系统投入运行之前，进行模拟运行也就是最好的检验，摸着石头过河对绝大多数企业都是有意义的。在这个阶段应该把所有的作业任务都清楚地列出，几个部门一起进行流程讨论，并在系统上模拟实现出来，同时也就树立起对系统的信心。

通过模拟数据进行流程化培训，可以使所有业务人员、管理人员理解到实际应用范例，确保实现信息的高度共享、唯一、及时、准确、方便，提高企业经营决策水平和能力。确认已能通过新的系统建立完善的生产经营信息的动态跟踪和反馈体系，使企业管理逐步达到动态化实测企业行为、控制企业行为、辅助企业进行决策。

模拟运行也能对二次开发的目标进行确认，通过采用新的业务流程和实际的数据来确认系统已经完全支持到业务的需求，所有规划的功能已按计划实现。这是一个非常严谨的过程，可能会耗费许多人力、物力，但也进行风险控制最有效的做法。

实施规划之六：平行运作

为保证系统转换后系统的稳定运行，会安排一段时间的平行运作，这段时间将以新系统作为主要的业务平台，其他系统或手工部分则起后备的作用。要做好与客户、供应商及其它部门的协调，确认他们已能从新的资料或报告中得到需要的信息。支持业务的正常运行，所有的确认工作需要有详尽的记录。

对平行运作的价值可能是有争论的，谨慎的观念认为应该安排这阶段，把保证业务流程的稳定作为最重要的目标；激进的观念则认为这样做会耗费企业的资源，因为进行模拟运行已经对系统进行了好的检查。

我们是赞同安排平行运作的，这个阶段的运行结果才真正与外界公布，一些经过调整的资料需要与客户确认，互为参照的资料对于彼此的沟通会更有帮助，也是对客户的一种尊重。系统在经过一段时间的积累之后，统计方面的功能也才能发挥作用，更能达到优化系统的目的。

实施规划之七：平台切换

在模拟运行取得领导和各应用部门及生产一线人员的认可并对最终用户进行培训后，要及时进行系统切换，甩掉手工。否则时间过长会使管理人员摆脱不了对手工的依赖，而不能精心对系统数据进行维护。

进行平台切换还需要注意与供应商、客户沟通，最后确认企业的内外部系统都已经能重新平稳过渡，特别是在供应链的管理思想下，一个企业的信息流与外部有关系，甚至在MRP等重要算法上也都有相应的约定。因此，企业的信息化也需要获得企业外部伙伴的支持。

平台切换是企业启动信息化项目具有标志意义的里程碑，所有参与信息化项目的企业负责人、项目组成员、业务一线的负责人、业务部门的员工共同完成的项目也终于转化成新的企业运行平台，为企业建立起新的决策体系和执行体系。

在平台切换之后，需要安排对系统进行长期的观察，以确认信息系统为企业带来的价值。信息技术的发展几乎超过我们的想象，平台切换其实更是继续发展的起点。

信息化项目的巩固提高

任何一个新生事物经过艰苦的历程产生以后，如果不经过一个持续的巩固时期，往往容易夭折。ERP系统也是如此，市场竞争是没有止境的，企业的管理改革和信息化进程同样也是没有止境的。因此只有不断地分析评价，不断改进提高，新的MRP-II系统才会长盛不衰，完善发展。

有许多企业在启动一个信息化项目之后，便喜于向社会宣布企业已实现信息化目标，而实际上信息化的目标应该是用无止尽的。许多信息化项目其实并没有达到预期的效果，有的仅仅在物料管理上有所收益，在MRP方面把物料计算得更准确一些，因为种种原因并没有真正实现ERP所规定的目标，甚至连MRP-II层面上的目标也未能实现。

当然也的确有成功的企业，能把企业信息化做的较为深入。有一家规模超过四千人的企业，下设11个生产车间，电脑数量超过三百台，企业的生产管理全部都集成到一套MRP-II系统中，负责营业、采购、生产管理、工程设计的管理人员不超过200人，其管理效率的获得与他们采用了MRP-II系统有直接的关系。