探寻中国咨询业发展方向

时至今日，中国的咨询市场尚处于发展阶段，既可以欧美发达国家的行业标准为标准，也可以发掘和引导中国客户对咨询业的期待。虽然两者有共通之处，但又有很大的区别，后者更可能是中国咨询业发展的方向。中国咨询之所以成“业”，并且还要发展，必须想清楚咨询存在的价值基础。

诚然，咨询公司要提供管理咨询服务必须拥有一定的“硬本事”（客户所不具有的专业知识和技能），但这只是咨询的前提，否则咨询不过是知识的“贩卖”。在盛高的管理咨询实践中，带给客户价值更多地体现在如下几方面。

一、探寻问题的根源

一般来说，请咨询公司的直接目的是帮助解决企经营管理中存在或面临的问题。每一家公司总会有这样那样的问题，问题本质和根源是什么？面对纷繁复杂的问题、林林总总的信息，分析和洞察问题背后的本质，这是咨询公司的价值所在。

咨询公司之所以能从问题中发现问题，其一是靠思维框架。思维框架来源于理性的思考架设以及案例实践的不断验证。如盛高咨询协助客户进行战略分析时，战略思想的本源来自客户（企业领导者），他们往往本身就是一个有水平的思考者，盛高提供的思维线条帮助其将种种问题凝聚于一条主线，避免发散。其二是靠咨询人员的思维能力。问题大大小小，并非总有统一的思想框架可以套用。咨询公司思维的价值，在于能从问题中看到常人不可见的第四维、第五维。而这种思维能力上的超越，将给予客户思考问题的方向。

二、促进客户思考

咨询公司虽具备系统看待问题的能力，但客户请咨询公司不应理解为让咨询公司代替其思考。

对于绝大多数企业而言，请咨询公司是一次奢侈的消费。因而，愿意并能够与咨询公司合作的企业都是相对发展较好，具备一定管理水平的公司。但是，客户往往束缚于日常事务，受制于中国企业整体管理机制落后的现状，不得不做“紧急”的事情，如同救火队员，而往往会忽略“重要”的事情。而“思考”绝对是重要的事情，因为静心思考才能使客户跳出事外，全局系统地考虑所面临的问题，从而保证能长久、稳定地做正确的事情。因此，我们有理由假设客户已具备了思考的动机。而咨询何以能促进客户思考呢？

其一，从短期来看，咨询项目的运作方式能促进客户思考。咨询项目中，顾问与客户相关人员组成团队，双方密切合作，充分沟通，就一问题进行反复研讨、集中解决，在行为方式上约束客户必须在一定时间段内集中精力进行思考——其实，在咨询过程中我们已经发现，如果能引导客户以正确的思维方式进行深入思考，客户自己提出的解决方案将极具价值。

其二，长期来看，随着项目进展，客户经过一段时间与咨询顾问的朝夕相处，系统思考的习惯将逐渐影响客户，并最终上升为自身的思维习惯——而客户自身思维水平的提升，正是咨询的关键价值所在。

其三，全局、客观的立场

客户既指公司，也指特定部门和个人——董事会、某部门、员工等，他们各自所拥有的利益相对于企业整体而言都是局部的，而组织本身就是各种利益的对立统一体。不同的个体对问题的理解难免本位或偏颇，这是客观的立场至关重要。

同时，问题一定是企业的问题，但问题的提出者和解决这往往是企业中的部门或个人。但这些部门或个人往往局限于职能、在公司中的角色等，没有机会、没有时间、没有资源获得整体性的信息。而这种有效信息的确实也妨碍了客户作正确的事情。比如作为职能支持部门，人力资源部对上很少能对公司政策、战略有深入地把握，对下不能深入理解内部客户（各职能部门、各岗位人员）的真正需求（需求是什么，需求是否合理）。因此，如果让人力资源部承担战略性人力资源管理体系的建设，则很可能既缺乏战略性，又缺乏可操作性。

咨询公司作为第三方协助客户解决问题，这种合作模式本身具有特有的角色定位也将赋予咨询公司更多的价值。咨询公司是“外来的和尚”，游离于事外，反而更容易以“客户利益最大化”为目标思考问题、提出解决方案。因为客户利益的最大化应是企业不同利益体的妥协与调和。在项目过程中，咨询顾问在一定的系统框架中，拥有必要的方法和身份来获取信息，这也保证了客观、全局的立场。